 |
Тенденция образования множественного руководства фирмой
|
|
|
|
Когда руководитель обеспечил себе поддержку со стороны специалистов, он должен выработать собственную линию в принятии решений и их эффективной реализации. Ранее мы при-шли к выводу, что быстро меняющееся окружение требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех шести архетипов руководителя и что вариант, когда во главе фирмы становится тот архетип, который требуется в данный момент, отошел в прошлое.
В банке «Ситикорп» проблему пытаются решить путем найма предпринимателей, работавших вне банковской сферы. Компания «Дженерал Электрик» определила, что в будущем ей потребуются в сочетании три различных типа главного руководителя: предприниматель, управляющий ростом фирмы и консерватор. Компания разработала программы выявления и подготовки каждого из этих трех типов руководителя, наметила для каждого типа путь служебного продвижения. Такое осознание необходимости иметь в высшем звене одновременно несколько различных архетипов главного руководителя является отходом от традиции, начало которой было положено в 40-х годах такими лидерами, как Р. Кординер, высшее должностное лицо компании «Дженерал Электрик» в то время. Эта традиция подразумевала, что, с одной стороны, главный руководитель обладает особыми навыками, с другой стороны, они имеют универсальную применимость для решения всех проблем, стоящих перед фирмой. Традиционно считалось, что навыки высшего руководства, накопленные в одной отрасли, можно полностью использовать и во всех других отраслях.
Журнал «Бизнес уик», считая необходимым формирование команд из нескольких типов главного руководителя, сообщил, однако, что в интервью, данных журналу несколькими руководителями фирм, они не подтвердили эту необходимость. Они считают, что прежний тип руководителя-универсала, занимающегося сразу всеми вопросами, будет адекватен и в будущем. Таким образом, вопрос этот поднят, но еще не решен.
|
|
|
Бела, по мнению автора, этот вопрос будет решен в пользу множественного руководства фирмы, должностное продвижение кандидатов будет иметь некоторые затруднения.
Большинство школ управления, считающих, что они проводят собственную линию, на практике развивают архетип руководителя, который мы назвали плановиком (а «Дженерал Электрию» называет руководителем, способным управлять ростом фирмы). Учитывая, что школы управления всегда очень медленно реагировали на запросы хозяйственных организаций, можно с уверенностью предсказать, что подготовка разных типов руководителей выпадет на долю крупнейших фирм, таких как «Дженерал Электрик».
Эволюция принципа множественного руководства будет зависеть от разработки методов отбора различных схем должностного продвижения и различных систем оплаты труда и материального стимулирования, соответствующих разным архетипам.
Наблюдавшееся в прошлом предпочтение многих крупных фирм продвигать на высокие должности своих сотрудников может уступить место уже намечающейся тенденции назначать на высшие руководящие должности некоторые архетипы (как, например, государственный деятель), которых трудно вырастить в стенах фирмы.
Концепция единого руководства будет постепенно вытеснена концепцией офиса главного руководителя подразделения фирмы, а концепция единства полномочий и ответственности — концепцией разделенных полномочий и ответственности (см. 2.6.7).
Выводы
Управление — комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, понимание проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направление реализации и определение мер по выполнению.
|
|
|
В процессе своего развития циклы управления образовали несколько моделей, каждая из которых приспособлена к определенному уровню изменчивости внешней среды фирмы. Цикл реализации — самый простой, далее идут контроль, экстраполяционное и предпринимательское планирование. Использование каждого цикла требует различных комбинаций знаний, квалификации, способностей и личных качеств работников. Типы главных управляющих, которые обладают необходимыми качествами, мы назвали архетипами.
В течение первой половины века последовательное развитие требований внешнего окружения было таким, что один архетип мог обеспечить успех фирмы. Так, предприниматели были вытеснены управляющими ростом, а они в свою очередь заменены администраторами (контролерами).
Во второй половине века возникла потребность в двух новых архетипах — государственных деятелях и созидателях системы, которые почти исчезли в средних и крупных фирмах. Причем в диверсифицированной фирме все архетипы требуются одновременно.
По мере возрастания комплексности проблем и технологической сложности каждый архетип во все большей степени зависит, от знаний различных экспертов. Нагрузка на управление значительно увеличилась в результате множественности и комплексности проблем, с одной стороны, и укрупнения фирм — с другой.
Трудность состоит в том, каким образом управляющие в 80-е годы будут решать все многообразные проблемы. Увеличение объема работы во многих случаях ведет к периоду от единственного главного руководителя к соответствующему подразделению на уровне корпорации в целом.
Привлечение экспертов может стать более эффективным при условии превращения главных руководителей в экспертов по использованию экспертов.
Необходимость в различных способностях, которые редко сочетаются в одном человеке, вызывает тенденцию к специализации руководителей-дженералистов на одной или более архетипичной роли.
Научно обоснованный выбор системы управления
В 1.2 мы проследили эволюцию основных систем общефирменного управления и предложили быстрый и упрощенный подход к выбору системы управления для фирмы. В последующих главах мы рассматривали логику решения задач в каждой системе. В данной главе мы сосредоточиваем внимание на проектировании системы в соответствии с потребностями фирмы.
|
|
|
4.2.1. Системы и структура
4.2.2. Соотношение системы и структуры
4.2.3. Управление реализацией решений
4.2.4. Управление на основе контроля
4.2.5. Управление методом экстраполяции
4.2.6. Система управления предпринимательского типа
4.2.7. Компоненты системы
4.2.8. Как выбрать систему управления
4.2.9. Диагностика готовности системы
4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности
4.2.11. Процедура планирования в организации
4.2.12. Человеческий фактор в системах
4.2.13. Будущие тенденции
4.2.14. Выводы
Системы и структура
Эта глава посвящена рассмотрению систем управления, посредством которых осуществляются руководство и контроль деятельности сложных организаций. В Соединенных Штатах первыми изобрели и развили системы управления деловые фирмы, что явилось реакцией на возрастающий объем и сложность производства и быстро меняющиеся внешние условия.
В гл. 1.1 мы проследили развитие стоящих перед фирмой стратегических задач. С начала века их число и сложность неизмеримо возросли, границы среды фирмы раздвинулись и перемены стали происходить гораздо чаще. От простой стратегии Г. Форда «выпускать автомобиль любого цвета, лишь бы он был черный» задачи, стоящие перед управлением в настоящее время, ушли далеко. Сегодня управление решает проблемы диверсификации в глобальном масштабе, старается обуздать «монстра» в лице службы НИОКР, реагирует на внешние социально-политические требования и на все более насущную необходимость менять условия работы внутри фирмы.
В гл. 1.2 мы рассмотрели развитие систем управления для решения этих задач. Такие системы впервые были созданы на ведущих фирмах, а другие последовали их примеру и ввели то же самое у себя. В результате на протяжении почти 100 лет развивались и совершенствовались процедуры и методы управления.
|
|
|
Поскольку каждое поколение систем было призвано решать текущие и неотложные проблемы, весь процесс их развития не носил логической последовательности. Каждая новая система объявлялась более совершенной, чем предыдущая, и поэтому отменяющей все прежние подходы. Так, долгосрочное планирование, которое пришло на смену разработке бюджетов, текущих финансовых планов, было в свою очередь вытеснено планированием прибыли, а место последнего позже заняло стратегическое планирование. Затем, когда появилась система (планирование — программирование — разработка бюджета), ее ввели вместо «устаревшего» стратегического планирования.
Ретроспективный анализ развития управления позволяет сделать два вывода.
1. Развитие систем управления подчинялось логике, которую диктовал меняющийся характер задач, стоящих перед управлением.
- Каждая последующая система, как правило, не просто заменяла предыдущую систему. Она вбирала в себя ее достижения, расширяла и обогащала их.
Эти выводы позволяют нам рассматривать накопленный опыт управления не как совокупность разрозненных методик решения различных проблем, а как методологический массив. Мы постараемся раскрыть в данной главе, как можно использовать принцип «строительных блоков» в проектировании системы управления, удовлетворяющей потребности какой-то определенной фирмы. В качестве первого шага проанализируем динамику и составляющие основных типов систем управления. Далее покажем наиболее распространенные «строительные блоки» и, наконец, используем эти блоки для разработки процедуры выбора необходимой системы.
|
|
|
