Штабной персонал и накладные функции

Выше мы рассмотрели два важнейших аспекта проектирования организационной структуры: выбор формы организации и соответствующей роли общего руководства. Третий важнейший аспект — внедрение в фирму того, что на деловом языке Америки называется штабными или накладными (overhead) функциями.

Возможно, самой первой накладной деятельностью такого рода, формализованной в структуре фирмы, была бухгалтерия, так как она необходима для измерения результатов хозяйственной деятельности фирмы и оценки ее финансового состояния. За этим быстро последовало создание штабных подразделений эксплуатации, снабжения, кадров, юридической службы, связи с клиентами, финансов и т. д.

У всех этих видов деятельности были две общие черты: они вносили существенный первоначальный вклад в материально-техническое обеспечение и управление каждой линейной функцией. Однако было очень трудно измерить их вклад на единицу продукции фирмы. Частично из-за невозможности измерить, а частично потому, что они обычно имеют критическую массу, накладные штабные функции нельзя было расширять или сокращать так же легко, как прямые затраты труда в линейных функциях.

Поэтому деятельность штабных органов было трудно контролировать и регулировать, а при бесконтрольности они росли несообразно с потребностями фирмы.

В самом начале столетия это привело к появлению инструмента контроля, известного под названием принципы минимального штабного персонала. Принцип гласит, что прибыли фирмы станут максимальными, когда соответствующие штабные функции будут сведены к абсолютному минимуму. В Соединенных Штатах отношение численности косвенного (штабного) к прямому (линейному) персоналу стало стандартной мерой организационной эффективности.

Однако с течением времени численность штабного персонала продолжала расти. По большей части это происходило в фирмах, где линейным управляющим, озабоченным растущей номенклатурой продукции, сложностью производства, нововведениями и объемом принимаемых решений, все больше требовалась помощь в сборе информации, подготовке решений, экспертных оценках, а также в разработке и поддержании все более сложной административной инфраструктуры фирмы. Среди вновь созданных штабных подразделений были: организационное планирование, обработка данных, информационные системы для управления, системы повышения квалификации руководящих кадров, финансовое планирование, составление смет, исследование операций, планирование на уровне корпорации, проектирование систем управления, наблюдение за окружением и прогнозирование.

При ретроспективном анализе становится ясно, что рост помощи штабных подразделений был обусловлен потребностью в новых типах реакции организации. Не претендуя на всесторонний охват, табл. 4.3.11 показывает, как постепенно рос вклад штабных подразделений, что становилось необходимым по мере увеличения спектра реакций.

С увеличением вклада штабных подразделений принцип минимального штабного персонала постепенно терял свой смысл и значение. Правда, при отсутствии контроля и возможности измерения штабные (как и другие) подразделения организации проявляют тенденцию расти непропорционально потребностям фирмы. Они также проявляют тенденцию стремиться к целям и ценностям профессии специалистов, которыми они укомплектованы, в большей степени, чем к целям фирмы. Но непродуманная минимизация соотношения косвенных и прямых задач скорее всего будет похожа на действие, аналогичное пословице «Выбью глаз, чтобы у моей тещи зять был кривой».

По мере того как будут расти штабные подразделения, фирмам потребуется все больше методик определения размера, типа и состава штабных подразделений, которые будут нужны для поддержки процесса управления. Технология определения оптимального числа штабных подразделений, которая заменит ранее применявшийся принцип минимума, еще находится на ранней стадии своего развития.

Рост штабных подразделений требует обуздать присущее им стремление выходить за рамки предписанных функций.

Первоначально их функции представлялись как обеспечение необходимой информации, что ни в коей мере не посягало на прерогативы руководства. Но на практике штабные подразделения демонстрируют не один способ ущемить эти прерогативы:

1. Штабные подразделения, которым поручено оказывать услуги нижним уровням управленческой иерархии, имеют тенденцию представлять свое профессиональное мнение не как нейтральную информацию, а в виде принудительной политики всей корпорации.

Табл. 4.3. 11

2. Штабные подразделения, которым вменяется в обязанность готовить анализ вариантов решений для высшего руководства фирмы, имеют тенденцию использовать свой опыт и сложность анализа, чтобы представить вопрос в необъективном виде и тем самым придать тенденциозный характер альтернативным вариантам решений, рекомендуемых руководству.

3. Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления. Эту тенденцию можно часто наблюдать при планировании деятельности корпорации. В результате планирование воспринимается скорее как процесс заполнения неких форм в угоду центральному органу управления, а не как аналитическая деятельность, которая поможет каждому управляющему повысить эффективность своей деятельности.

Некоторые ученые сделали вывод, что по мере роста штабных подразделений линейные управляющие в крупных фирмах стали пленниками их технократии. Конечно, было бы преувеличением утверждать, что это происходит во всех фирмах, но это явление все же имеет место, особенно в крупных фирмах зрелых отраслей промышленности.

На данный момент ясного решения этой проблемы не существует. Безусловно, нужным и важным шагом является более четкое определение функций штабных подразделений, чем это имеет место в большинстве случаев. Кроме того, некоторые исследователи считают, что различие между линейными и штабными подразделениями уже потеряло смысл, и сейчас происходит пересмотр их функций в процессе управления. Другие считают, что линейному руководству необходимо накапливать новый опыт работы с экспертами (см. гл. 4.1) и что ему следует обращать больше внимания на взаимодействие с штабными подразделениями.

Каким бы ни было решение этой проблемы, сегодня нам ясно, что штабные или накладные функции будут приобретать все большее значение для успеха фирмы. В управлении эффективная структура автоматизированного офиса становится гораздо важнее, чем стоимость его эксплуатации. Сложные решения
все больше будут зависеть от экспертных знаний штабных подразделений и от разработанных и используемых ими моделей решений.

В процессе материально-технического обеспечения обрабатывающих отраслей промышленности робототехника, автоматизированное проектирование, автоматизированное производство переводят затраты с прямой на косвенную деятельность по проектированию процесса и его поддержанию.

В обслуживающих отраслях промышленности автоматизированное управление информацией становится критической переменной успеха в таких сферах, как авиалинии, банковское дело, розничная торговля.

Таким образом, по мере превращения фирм в наукоемкие и капиталоемкие, прямые функции заменяются косвенными, обеспечивающими успех фирмы.

4.3.12*. Изменение структуры

Выше мы рассматривали категории, концепции и отношения, которые позволяют определить способность данной структуры удовлетворить требования завтрашнего дня.

Несмотря на попытку исследовать сложности организационной структуры, материал данной главы все же не может охватить многие нюансы деятельности фирм. Поэтому при использовании нижеизложенной процедуры необходимо помнить, что она дает лишь первое приближенное представление, которое, однако, выявляет структурные потребности фирмы. Далее необходимо будет провести детальный анализ.

Последовательность процесса дана на рис. 4.3.4.

1. Определите существующую, желательную, необходимую и предпочтительную реакции согласно процедуре, приведенной в 4.3.6.

2. Определите, что нужно фирме: моноструктура или множественная структура. Это можно сделать с помощью табл. 4.3.5. Если будущая прибыль распределяется с учетом различных видов реакции и каждая реакция имеет высокую приоритетную значимость, стоит подумать об использовании множественной структуры.

Рис. 4.3. 3

3. Сравните предпочитаемые приоритеты (см. табл. 4.3.5) с оценками (см. табл. 4.3.8) и определите предпочтительную форму (или формы).

4. Определите с помощью табл. 4.3.8 существующую форму и, сравнивая предпочтительную и существующую формы, выясните, какие необходимо сделать изменения.

5. Определите с помощью табл. 4.3.9 и 4.3.10 предпочтительный профиль функций высшего руководства фирмы.

6. С помощью тех же таблиц выявите существующий профиль функции и, сравнив его с предпочтительным, наметьте необходимые изменения.

7. С помощью табл. 4.3.11 повторите последние два этапа для определения необходимого штабного обеспечения.

Выводы

Структура — это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность. Со времени возникновения фирм развитие структуры проходило под воздействием особенностей стратегической позиции и внутренней сложности фирмы. Это развитие шло от стабильных монолитных к динамическим многогранным структурам.

Цель структуры — поддерживать поведение фирмы. Поэтому соответствующие типы организационного поведения, которые требуются фирме, могут быть использованы для определения необходимой структуры.

Типы реакции: производственная, конкурентная, инновационная, предпринимательская и административная.

В ходе исторического развития фирмы были выработаны четыре основные организационные формы. Они приведены ниже в сочетании с характерными типами реакции:

1. Функциональная — производственная реакция

1. Дивизиональная — конкурентная реакция
2. Матрица проектов — инновационная реакция
3. Многонациональная матрица — стратегическая реакция Множественная структура — реакция на различные потребности различных СЗХ

Сравнительную значимость для фирмы соответствующих типов реакции можно определить, с одной стороны, исходя из характеристик управления, с другой — по характеру изменений среды фирмы.

В данной главе рассматривается процедура, с помощью которой руководство фирмы может определить предпочтительный тип реакции и, основываясь на нем, спроектировать структуру, необходимую фирме.

Вместе с тем, не забывайте, что речь идет лишь о построении формальной структуры управления. Социологи же постоянно предупреждают о важности неформальных аспектов организационных структур. Задайте себе вопрос: как возникают неформальные структуры, как они взаимодействуют с формальными, как влияют на деятельность фирмы. Можно ли, в конечном итоге, сделать эти неформальные аспекты взаимодействия и взаимовлияния структур управляемыми?

Существует и другой вопрос: чем отличаются по существу структуры коммерческих фирм и организаций, не ставящих целью получение прибыли? Конкретизируйте для себя ответ на такого рода вопрос на каком-нибудь конкретном примере некоммерческой организации, с которым вы знакомы.

Применительно же к деловой фирме вы можете попытаться определить предпочтительный тип организационной структуры управления, следуя процедуре, изложенной в 4.3.2. В современных условиях вы зачастую можете прийти к идее матричной или множественной структуры управления, но не забывайте о том, что реализация такой идеи имеет преимущества и недостатки. Ключевая проблема здесь — определить задачи, функции, обязанности, внутреннюю структуру общекорпоративного аппарата управления. Научитесь это делать конкретно.

Таблица 4.2.2 Классификация практических систем управления
Система	Информация	Реализация	Контроль	Финансовое планирование	Программирование	Принятие решений
1. Контроль	Традиционная	Подразделение	Традиционный	—	—	Корректирующее действие
2. Финансовое планирование	Экстраполяция	Подразделение	Традиционный	Краткосрочное	Вехи	Цели
3. Аномальное ДП (долгосрочное планирование)	Экстраполяция	Подразделение	Традиционный	Долгосрочное	Программы	Цели
4. Адекватное ДП	Экстраполяция	Подразделение	Опережающий	Долгосрочное	Программы	Цели
5. Инновационное ДП	Экстраполяция	+ проекты	Опережающий	+ финансовые сметы проектов	+ планы проектов	+ проекты
6. Квазистратегическое планирование	Наблюдение за средой	+ проекты	Опережающий	+ смета на тему	+ планы проектов	+ темы
7. Стратегическое планирование	+ проекты в стратегической зоне хозяйствования	+ проекты	+ стратегический	+ стратегический бюджет	+ планы проектов	+ задачи + стратегия
8. Стратегическое управление	+ наблюдение за внутренней ситуацией	Управление переменами	+ стратегический	+ стратегический бюджет	+ планы проектов	+ потенциальные возможности
9. Управление по проблеме	Отдельные события	Проекты	+ стратегический	По проблемам	+ планы проектов	По проблемам
10. Управление неожиданной ситуацией	Традиционная	Проекты	+ стратегический	Проекты	Планы проектов	Ликвидация причиненного ущерба

 

 

Таблица 4.2.3. Выбор системы управления
Система	Уровень изменений	Среда	Решенные проблемы	Вклад в управление
1. Контроль		Повторяющаяся	Сложность работы	Контроль по отклонениям
2. Финансовое планирование		Расширяющаяся	Длительные сроки реализации научных открытий	Распределение ресурсов
3. Аномальное ДП		Быстро расширяющаяся	Быстрый рост	Координация роста Управление прибыльностью
4. Адекватное ДП
5. Инновационное ДП	3,5	Технологически благоприятная, нестабильная конкурентная обстановка	Постепенная адаптация	Управление постепенно нарастающим объемом нововведений
6. Квазистратегическое планирование	3,5	Быстрорасширяющаяся, предсказуемая, снятие товаров с производства	+ реакция на снятие товаров с производства	+ управление меняющейся ситуацией
7. Стратегическое планирование		Смешанные разрозненные проекты	Определение стратегической позиции	Управление стратегическими нововведениями Стратегическая адекватность Стратегическое распределение ресурсов
8. Стратегическое управление	4,5	Новые проекты, не имеющие связи с прошлой деятельностью	+ развитие потенциальных возможностей	Управление стратегическими изменениями, не связанными с прошлой деятельностью
9. Управление по проблеме	4,5	Частично предсказуемые, неожиданные события	Предотвращение неожиданностей	Управление частично предсказуемыми переменами
10. Управление неожиданной ситуацией		Неожиданности	«Выздоровление» от неожиданностей	Упорядоченная реакция на кризисную ситуацию

 

И. Ансофф Стратегическое управление

Часть 5

⇐ Предыдущая60616263646566676869Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: