 |
Стратегическая реакция в реальном масштабе времени
|
|
|
|
5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения 256
5.1.1.Введение. 256
5.1.2. Основная модель. 257
5.1.3. Активное и реактивное управление. 258
5.1.4. Управление на плановой основе. 259
5.1.5. Поведение после начала реакции. 262
5.1.6. Сравнение типов поведения. 265
5.1.7.Выводы.. 266
5.2. Стратегическая информация 267
5.2.1. Внешняя среда как информационный фильтр. 267
5.2.2. Психологический фильтр. 269
5.2.3. Развитие мышления. 271
5.2.4. Стратегический и творческий типы мышления. 273
5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме. 274
5.2.6. Выводы. Модель стратегической информации. 275
5.3. Управление стратегическими задачами 276
5.3.1. Почему важно управлять стратегическими задачами?. 276
5.3.2. Что такое система управления стратегическими задачами. 277
5.3.3*. Выявление стратегических задач. 279
5.3.4*. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции. 283
5.3.5*. Матрица фирмы «Еврокип». 285
5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами. 287
5.3.7. Поведенческий фактор. 288
5.3.8. Выводы.. 288
5.4. Методика использования слабых сигналов 289
5.4.1. Почему сигналы слабые?. 290
5.4.2. Уровни осведомленности. 291
5.4.3. Сильные и слабые сигналы.. 292
5.4.4. Управление по слабым сигналам.. 293
5.4.5. Выявление слабых сигналов. 293
5.4.6 *. Расчет воздействия. 294
5.4.7. Стратегия альтернативной реакции. 295
5.4.8. Возможные ответные меры.. 297
5.4.9. Динамика реагирования. 297
5.4.10*. Диагностика готовности. 298
5.4.11*. График разброса. 299
5.4.12. Выбор вариантов решений. 301
5.4.13*. Периодическое планирование и управление в условиях сильных и слабых сигналов 302
5.4.14. Выводы.. 304
5.1. Управленческая реакция на неожиданные изменения
В ч. 3 и 4 мы сосредоточили внимание на тех управленческих реакциях, которые в целом подготавливают фирму к существованию в условиях трудного и изменчивого будущего. Стратегия дает фирме возможность достойно противостоять сложному внешнему окружению, а потенциал фирмы позволяет реагировать на ожидаемые проблемы и возможности.
|
|
|
Определение позиций фирмы в ее среде — неизбежно трудоемкий и относительно медленный процесс. И хотя он осуществляется время от времени, едва ли можно рассматривать его как средство быстрой реакции на неожиданно наступающие события. В этой части книги мы рассмотрим именно такие события.
В основу вводной главы положена работа, написанная совместно с двумя коллегами (Ansoff, Eppink, Gomer, 1978; 6—3). Целью этой работы было описание характера неожиданных событий и видимой реакции различных фирм на такие события. На этой основе предложены усовершенствованные методы для анализа управленческой реакции в реальном масштабе времени.
5.1.1. Введение
5.1.2. Основная модель
5.1.3. Активное и реактивное управление
5.1.4. Управление на плановой основе
5.1.5. Поведение после начала реакции
5.1.6. Сравнение типов поведения
5.1.7. Выводы
Введение
Управленческий аппарат коммерческих фирм большую часть времени имеет дело с факторами неопределенности, порождаемыми внешней средой, такими, как действия конкурентов, колебания деловой активности, наличие сырья, требования рабочих и т. д. Большинство управляющих согласится с тем, что на протяжении всей деятельности самой главной их заботой были всяческие изменения, а смысл их деятельности заключается в том, чтобы своевременно реагировать на эти изменения.
Однако, как отмечалось в ч. 1, с конца 50-х—начала 60-х годов все отчетливее стал проявляться новый тип изменений. В прошлом причиной изменений были факторы неопределенности в рамках традиционной деятельности фирмы. Новые источники этой неустойчивости, в частности передовые зарубежные технологии, иностранные конкуренты, правительственные ведомства, непривычны и незнакомы.
|
|
|
Все возрастающее число подобных изменений, таких, как устаревание используемой фирмой технологии, потеря значительной доли рынка, резкий рост производственных затрат, возможность добиться существенного преимущества перед конкурентами или получать свободный доступ в новую отрасль промышленности, или создавало для фирм серьезные угрозы, или открывало перед ними большие возможности.
Как уже отмечалось в ч. 1, частота возникновения таких перемен возрастала вплоть до того момента, когда системы планирования и управления, функционирующие на регулярной основе, которые мы рассматривали до сих пор, оказывались не-способными воспринимать эти перемены и реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на деятельности фирмы или какая-либо возможность окажется упущенной.
В этой части книги мы рассматриваем именно такие непривычные, но одновременно существенные и быстрые, по моей терминологии, неожиданные изменения. Цель главы — проанализировать различные типы реакции фирм на подобные изменения и построить модели, описывающие эти реакции. Мы будем называть такие изменения неожиданными.
Основная модель
Если по какой-то причине фирма оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать в соответствии с показанной на рис. 5.1.1 кривои «Неучтенные потери». Однако рано или поздно большинство фирм предпринимают контрмеры. На рис. 5.1.1 это происходит по истечении времени То. Если сокращение сбыта невозместимо, решением проблемы будет прекращение выпуска изделий данного ассортимента и затрат, сделавших производство нерентабельным. Если есть возможность выбора, более верным решением будет разработка новых изделий.
Их изготовление позволит использовать производственные мощности, остановленные из-за возникновения угрозы. Более сложный вариант реакции — отказ от устаревшей части производственных мощностей с одновременной компенсацией некоторого сокращения прибыли путем организации совершенно новых видов деятельности. Предпочтительная, хотя и не всегда осуществимая, альтернатива заключается в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую,, стратегию действий, которая позволит не только компенсировать, но и увеличить прибыль и сбыт. Так, дальновидная фирма, знающая, что в скором будущем предстоит переход на новые источники энергии, может начать их использование раньше, чем то же самое сделают ее конкуренты, и, таким образом, увеличить за их счет свою долю рынка.
|
|
|
Конкретный вид и время реакции различных фирм на угрозу различны. Нередко, как показано на рис. 5.1.2, фирма начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и вызываемые ею потери вырастают до значительных размеров. После того как фирма приступит к осуществлению контрмер, потери постепенно снизятся до нуля. В то же время ликвидация производственной базы и товарных запасов, сокращение численности работающих и т. д. влекут за собой дополнительные расходы — сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат, показанных на рис. 5.1.2: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности.
К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят:
Lt=O+C.
Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери LT и по возможности обратить их в прибыль.
|
|
|
