 |
Что такое система управления стратегическими задачами
|
|
|
|
Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них.
Раннего выявления изменений можно добиться следующей системой мер.
1. В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течение периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно, на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.
2. Это также подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками. При появлении таких проблем «красный сигнал» предупреждает руководство фирмы о необходимости срочно обратить внимание на них.
Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.
1. Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.
2. В случае необходимости СУСЗ может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство фирмы поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни. Если же, как это нередко бывает, какая-либо проблема не укладывается в рамки деятельности того или иного подразделения, образуют целевую группу из экспертов, к которым эта проблема имеет непосредственное отношение. Такая группа получает в свое распоряжение необходимые ресурсы и подчиняется непосредственно высшему руководству фирмы.
|
|
|
3. Эти новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями (а не только планированием). Когда действует несколько целевых групп и непрерывно производятся корректировки и пересмотр перечня стратегических задач; тогда планирование и осуществление действий при использовании СУСЗ осуществляются одновременно.
Существует ряд способов распределения обязанностей в рамках системы. Один из таких способов, показанный на рис. 5.3.1, предполагает разделение обязанностей между тремя группами.
«Штабной» называется группа, в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействий и развития, расчет времени, необходимого для ответа на них, и предупреждение принимающих решения руководителей о внезапно возникающих важных стратегических задачах. Эта группа также отвечает за ведение центрального поста — регулярно корректируемого перечня ключевых стратегических задач, их приоритетов и состояния разработок, выполняемых целевыми группами. «Штабная» группа контролирует ход выполнения заданий, порученных этим целевым группам.
Слово «штаб» заключено в кавычки, поскольку эта группа, занятая изучением динамики внешней среды, интерпретацией полученных данных и их оценкой, осуществляет свои функции в различных условиях по-разному. На крупном предприятии анализ стратегических задач поручают специальному «штабному» отделу, который может быть частью более крупного планового отдела. В небольшой же фирме два-три высших руководителя периодически выполняют роль «штабников» с целью систематизации стратегических задач, частично привлекая к этой работе одного или нескольких помощников.
|
|
|
Вторая группа — группа общего руководства (в небольших фирмах ее функции может взять на себя «штабная» группа) — занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения и распределением обязанностей, связанных с их решением.
Третью группу составляют исполнители — подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач. Время от времени—в тех случаях, когда стратегия реакции на ту или иную проблему неясна,— таким группам могут предлагать представить рекомендации о будущих действиях. Однако применение СУСЗ может быть успешным лишь при условии, что целевые группы будут заниматься решением стратегических задач, а не планированием. Опыт показывает, что при отсутствии достаточной четкости в разграничении этих функций применение СУСЗ может привести к «параличу» в результате многократного анализа.
Целевые группы для работы над требующими срочного решения стратегическими задачами нередко образуются прежде, чем становятся до конца понятны их масштабы и последствия. На ранних этапах проясняются стратегические характеристики этих задач, масштабы их воздействия и степень срочности их решения. По мере продвижения работы внимание все больше сосредоточивается на оперативных результатах.
Следовательно, как показано на рис. 5.3.1, важно контролировать не только оперативные результаты деятельности целевых групп, но и их успехи в прояснении последствий стратегического плана. Опыт свидетельствует о том, что, если группа общего руководства оказывается не в состоянии осуществлять контроль, целевые группы нередко приобретают самостоятельный статус и продолжают существование, даже если становится ясно, что их влияние на фирму весьма незначительно.
5.3.3*. Выявление стратегических задач
Основные этапы анализа стратегических задач показаны на рис. 5.3.2. Первым из этих этапов является их выявление.
|
|
|
Как показано на рис. 5.3.2, существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах: тенденции изменений во внешней среде, тенденции развития внутри самого предприятия и тенденции изменения его показателей. В табл. 5.3.1, 5.3.2 и 5.3.3 представлены «исходные перечни» соответствующих тенденций. В табл. 5.3.1 приведен перечень тенденций изменений во внешней среде, которые сегодня имеют важное значение для большинства промышленных фирм развитых капиталистических стран. В табл. 5.3.2 представлен перечень внутренних характеристик, которые изменяются во времени и обычно вызывают появление стратегических задач. Табл. 5.3.3 представляет собой подробный перечень характеристик деятельности (целей), по которым предприятия измеряют свои успехи и неудачи.
Все предприятия — ориентированные и не ориентированные на извлечение прибыли,— оказываясь в условиях сложной быстро меняющейся внешней среды, должны выявлять основные тенденции ее изменений, в особенности возможные существенные дискретные изменения (технологические прорывы), которые, как ожидается, могут оказать значительное воздействие на данное предприятие. Табл. 5.3.1 представляет собой отправную точку в выявлении стратегических задач. Следует вычеркнуть позиции, не имеющие отношения к данной фирме, и вписать в нее другие, выявленные в ходе изучения внешней среды.
ТАБЛИЦА 8.3.1
Тенденции изменений во внешней среде фирмы
1. Тенденции мирового рынка (протекционизм и свободная торговля)
2. Возрастание роли правительства в качестве заказчика
3. Развитие «Общего рынка»
4. Деловые связи с социалистическими странами
5. Экономические и политические тенденции в развивающихся странах
6. Валютные тенденции
7. Инфляционные тенденции
8. Появление транснациональных корпораций
9. Технология как средство конкуренции
10. Размер фирмы как средство конкуренции
11. Достижение пределов роста
12. Появление новых отраслей промышленности
13. Технологические прорывы
|
|
|
14. Рост сектора услуг
15. Наличие богатых потребителей
16. Изменения возрастного состава потребителей
17. Сбыт продукции неподатливым потребителям
18. Социальные установки в отношении бизнеса
19. Государственный контроль
20. Давление со стороны потребителей
21. Отношения с профсоюзами
22. Влияние требований охраны окружающей среды
23. Влияние деятельности сторонников нулевого роста
24. Сокращение жизненного цикла изделий
25. Внутриевропейский национализм
26. Столкновение интересов транснациональных корпораций с национальными интересами
27. Недоверие к бизнесу
28. Сужение горизонтов прогнозирования
29. Неожиданности стратегического характера
30. Конкуренция со стороны развивающихся стран
31. Дефицит стратегических ресурсов
32. Изменение соотношения сил внутри фирмы
33. Изменение отношения к работе
34. Требование поддержания уровня занятости
ТАБЛИЦА 5.3.2 Внутренние оценки и связи
1. Величина
2. Сложность
3. Структура
4. Внутрифирменные системы
5. Связь
6. Иерархия
7. Распределение ролей
8. Централизация (децентрализация)
9. Ценности и нормы
10. Стиль руководства
11. Компетентность руководства
12. Компетентность персонала
13. Капиталоемкость
14. Наукоемкость
15. Диверсификация производства
16. Диверсификация рынка
17. Диверсификация технологии
18. Прочие
ТАБЛИЦА 5.3.3
Перечень целей
1. Рост
2. Рентабельность
3. Устойчивость к экономическим циклам
4. Гибкость
5. Неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде
6. Платежеспособность
7. Превышение средств фирмы над ее обязательствами
8. Устойчивость к слияниям с другой фирмой
9. Конкурентоспособное руководство
10. Склонность к нововведениям
11. Доля рынка
12. Внутренний климат
13. Чуткость к внешним социальным явлениям
14. Гражданственность
15. Удовлетворенность работой
16. Учет интересов различных групп работников
(Перечислить соответствующие группы и их стремления):
а)
б)
в)
17. Учет интересов групп, составляющих окружение:
а)
б)
в)
18. Прочие
В крупных, имеющих сложную структуру фирмах изучение внешней среды следует дополнять выявлением важнейших оценок и мнений внутри фирмы, которые, как можно ожидать, окажут существенное влияние на результаты деятельности. Это необходимо потому, что, когда та или иная организация перерастает определенные рамки (по величине или сложности структуры), ее высшее руководство теряет возможность следить за текущими изменениями в культуре производства, составе руководителей, структуре фирмы, системе управления и производственных возможностях. Это может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на эффективность деятельности фирмы, а также на ее способность реагировать на изменения во внешней среде.
|
|
|
Выявление оценок и мнений внутри фирмы приобретает особую важность в быстро растущих мелких и средних фирмах. Как показывает опыт, при разрастании фирмы до определенной величины ее способность справляться с новыми сложностями, вызываемыми ее ростом, значительно ослабевает. Например, переход от малой к средней величине обычно сопровождается.частичной потерей контроля и истинного представления о ее состоянии. В табл. 5.3.2 представлен примерный перечень возможных оценок и мнений внутри фирмы.
Перечень целей, представленный в табл. 5.3.3, может быть использован для получения важной дополнительной информации о стратегических задачах. Первый этап заключается в выявлении при помощи табл. 5.3.3 целей, которые преследует фирма, и в определении приоритетов этих целей. Длинный перечень, показанный в табл. 5.3.3, обычно сокращается до четырех-пяти строк.
После того как цели будут выявлены (так, они уже бывают выявлены в фирмах, имеющих годовой период планирования), их можно сопоставить с тенденциями изменения показателей фирмы. В фирмах, имеющих годовой период планирования, эти тенденции часто выявлены заранее и представлены в виде прогнозов. Сопоставление целей с прогнозами составит для таких фирм часть годового цикла планирования.
Такое сопоставление позволяет выявить то, что на рис. 5.3.2 названо «разрывом между целями и реальными показателями». Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности фирмы или с неэффективностью ее стратегии. Поэтому проводится соответствующая корректировка годовых планов. Однако в некоторых случаях устанавливается возможность финансовых потерь (разрушающее влияние инфляции) или недостатки самой фирмы (отсутствие эффективного механизма прогнозирования социально-политических изменений на рынках фирмы). Подобные возможные источники потерь и слабые стороны фирмы добавляются к перечню стратегических задач, причем рассматривают их вне процесса разработки и выполнения годовых планов (но параллельно с ними).
В общем опасность потерь и будущие сильные и слабые стороны фирмы могут быть выявлены среди трех источников, показанных в верхней части рис. 5.3.2. Анализ тенденций изменения показателей фирмы можно проводить во время регулярных проверок результатов ее деятельности. Однако за тенденциями изменений во внешней среде и внутри фирмы необходимо наблюдать непрерывно на протяжении года и обеспечить своевременное выявление внезапных, быстротечных и потенциально неожиданных изменений.
5.3.4*. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
Как показано на рис. 5.3.2, следующий этап анализа стратегических задач заключается в оценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие
результаты деятельности предприятия. Идеальный подход состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей фирмы, представленных в табл. 5.3.3. Однако часто необходимой информации может и не быть либо может оказаться неясен метод ее оценки. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале (скажем, от +10 Д° —10), присваивая определенный балл на основании экспертной оценки. Такую оценку дает группа экспертов, в число которых входят руководители фирмы и специалисты со стороны, обладающие соответствующими знаниями и опытом. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.
Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны фирмы, либо отрицательными (опасности потерь), либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределенности оценки или о том, что какие-либо последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.
Табл. 5.3.4 представляет собой простую форму записи результатов этого анализа. Как видно из этой формы, далее следует оценка времени ответной реакции на каждое возможное развитие событий. Такую оценку получают, сравнивая вероятное время воздействия события с временем, необходимым фирме для своевременной реакции. (Методика определения времени реакции описана в следующей главе.) Для классификации событий по времени реакции можно использовать следующие оценки:
1. Если фирма должна немедленно реагировать на события, скорость реакции на такое событие считают высокой.
2. Если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того), скорость реакции на это событие считают средней.
3. Если по имеющимся оценкам ответную реакцию можно отложить на неопределенно долгий срок — до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий,— скорость реакции на это событие считают низкой.
| ТАБЛИЦА.5.3.4 Последствия изменений во внешней среде фирмы и время ответной реакции | |||||||
| Тенденции | Последствия | Время наступления последствий | Время ответной реакции | Скорость ответной реакции | Категория стратегической задачи | Угрозы потерь | Возможности |
| ТАБЛИЦА 5.3.5 Типы стратегических задач | ||
| Воздействие Скорость реакции | Несущественное | Существенное |
| Высокая Средняя Низкая | Исключить из перечня стратегических задач | Создать целевую группу Включить в следующий цикл планирования Продолжить наблюдение |
Оценки последствий стратегических решений, скорость ответной реакции на них можно затем отнести к одной из категорий (табл. 5.3.5 и рис. 5.3.2).
Стратегические задачи, последствия которых оцениваются, скажем, в ±3 балла или менее по 10-балльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения. Оставшиеся стратегические задачи подразделяют на три типа, представленные в табл. 5.3.5 и на рис. 5.3.2. Теперь можно закончить заполнение формы, показанной в табл. 5.3.4, подробно описав в последних двух колонках характер потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих стратегических задач. Эти возможности следует распределить по степени важности в соответствии с ожидаемыми последствиями. В результате будет получен перечень ключевых стратегических задач фирмы, который используется для управления системой стратегических задач. Этот перечень корректируют, исключая из него те задачи, которые находят решение, и те последствия, которые оказываются несущественными, и вносят новые.
Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно когда с этими проблемами сталкиваются в первый раз. Проблема состоит в том, что число стратегических задач подчас превышает возможности фирмы их решить. Методика выявления ключевых стратегических задач помогает сократить перечень, а также определить приоритеты в рамках имеющихся ресурсов.
5.3.5*. Матрица фирмы «Еврокип»
В основе описанной выше методики лежит широко известный метод, названный «анализ воздействий», который позволяет анализировать каждое событие или каждую тенденцию, но не затрагивает их взаимозависимость.
К этому можно добавить несколько более сложную методику «анализ перекрестного воздействия», который дает возможность оценивать вероятность одновременного наступления нескольких событий или возникновения нескольких тенденций. «Анализ перекрестного воздействия» позволяет выявить группы событий (тенденций), которые одновременно воздействуют на фирму. Этот анализ позволяет, помимо прочего, составить сценарии будущих вероятных проблем, когда фирма может понести жестокие финансовые потери — как вследствие ряда внешних факторов, так и ее собственных действий, а также сценарий будущего, когда фирма сможет воспользоваться благоприятными возможностями и получить определенные преимущества.
Еще один подход к установлению взаимосвязи между последствиями возможных тенденций состоит в анализе взаимозависимости между внешними проблемами и слабыми (сильными) сторонами деятельности фирмы. Мы будем называть его подходом фирмы «Еврокип». Этот подход был впервые разработан и применен французской консультативной фирмой «Евро-кип». Ниже приводится описание этого метода.
Опасности и новые возможности прогнозируют на основе ожидаемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций. Сильные и слабые стороны фирмы, напротив, воспринимаются в связи с прошлыми тенденциями. Поэтому вполне возможно, преимущество в прошлом обернется слабостью в условиях новых сложных задач. Возможно также, что недостаток превратится при этом в преимущество. С другой стороны, если существующий потенциал фирмы соответствует новым сложным задачам, то открывающиеся перед нею возможности станут еще более привлекательными, а отрицательные последствия потерь будут менее серьезными.
Таким образом, если разумно использовать сильные и слабые стороны фирмы в условиях ожидаемых перемен, можно повысить эффективность ответной реакции на стратегические задачи, что позволит скорректировать оценки последствий стратегических задач и скорость ответной реакции на них, а следовательно, определить приоритеты ключевых задач. Эту взаимосвязь можно исследовать при помощи предложенной фирмой «Еврокип» перекрестной (croisement) матрицы, показанной в табл. 5.3.6.
Матрица иллюстрирует два случая. В первом случае, показанном в верхней части таблицы, как сильные, так и слабые стороны фирмы оказываются полезными с точки зрения получения выгод, которые несут новые возможности. Последствия угроз сведены к минимуму. Назовем этот случай случаем положительного синергизма.
Элементы матрицы указывают желательные изменения приоритетов, установленных ранее при оценке возможных последствий решения стратегических задач.
| ТАБЛИЦА 5.3.6 Предполагаемые опасности (возможности) и сильные и слабые стороны фирмы | |||||||||||||||
| Случай 1. Положительный синергизм: сильные и слабые стороны могут быть использованы при ответной реакции на угрозы (возможности) | |||||||||||||||
| Возможности | Угрозы | ||||||||||||||
| 3 | 4 | |||||||||||||||
| Сильные стороны | а) большая вероятность возможности б) повысить приоритет развития преимуществ | а) уменьшить внимание к угрозам б) оставить неизменным приоритет развития пре имущества | |||||||||||||
| Слабые стороны | а) большая вероятность возможности б) усилить слабые стороны | а) снизить вероятность угрозы б) усилить слабые стороны | |||||||||||||
| Случай 2. Отрицательный синергизм: ни преимущества, ни недостатки не помогают отреагировать на угрозы (возможности) | |||||||||||||||
| Возможности | Угрозы | ||||||||||||||
| Сильные стороны Слабые стороны | а) возможность имеет малую вероятность б) сильные стороны имеют низкий приоритет а) возможности имеют малую вероятность б) приоритет имеет устранение соответствующих слабых сторон | а) увеличить внимание к угрозам б) сильные стороны имеют низкий приоритет а) увеличить внимание к угрозам б) приоритет имеет устранение соответствующих слабых сторон | |||||||||||||
| Новые возможности фирмы | а) назначить высокий приоритет развитию новых преимуществ | а) новые преимущества имеют высокий приоритет | |||||||||||||
Например, если преимущество фирмы в прошлом может способствовать развитию новых возможностей, последствия этого будут двоякими: а) вполне вероятно, что новая возможность будет иметь положительные последствия; б) преимущество будет представляться более привлекательным, чем казалось ранее. В этом случае следует увеличить связанные с этими преимуществами ожидания и повысить их приоритеты.
Интересный результат, показанный в нижней левой клетке матрицы, представляет собой открытие того факта, что определенные возможности фирмы, которые ранее считались недостатками, станут преимуществами в свете новых возможностей. Вместо того чтобы эти «недостатки» устранять, их следует усилить! Например, отсутствие жесткого контроля за уровнем издержек и четкой вертикальной иерархической структуры, которое в прошлом, возможно, препятствовало повышению эффективности деятельности фирмы, может стать преимуществом, если открывающиеся возможности требуют быстрой реакции и умения рисковать со стороны предпринимателей. Вот еще один пример. В ряде европейских фирм отсутствует развитый аппарат бухгалтерского контроля, что представляет собой недостаток в эпоху массового производства. Однако это же позволило без труда внедрить более совершенные формы планирования и контроля, существенно важные в условиях динамичной постиндустриальной среды.
Нижняя матрица в табл. 5.3.6 иллюстрирует последствия отрицательного перекрестного воздействия. Прошлые преимущества становятся менее привлекательными, возможные требуют более серьезного к себе отношения, а возникающие возможности кажутся менее заманчивыми. Весьма важным последствием отрицательного синергизма является выявление новых возможностей фирмы, которые необходимо развивать, чтобы справиться с решением новых сложных задач, которые ставит перед фирмой внешняя среда.
Анализ при помощи матрицы фирмы «Еврокип» следует применять в том случае, когда новые угрозы и возможности значительно отличаются от прежних. Поскольку анализ с помощью матрицы требует больших затрат времени, целесообразнее всего применять его при рассмотрении возможностей и сильных (слабых) сторон фирмы, а также более или менее серьезных последствий.
Результаты анализа при помощи матрицы «Еврокип» можно свести воедино по форме, представленной в табл. 5.3.7 (модификация табл. 5.3.4). Как видно из этой таблицы, анализ с помощью матрицы может привести к изменению оценки величины воздействия стратегической задачи и степени срочности ответной реакции на нее.
Еще одним важным следствием анализа с помощью матрицы является установление связи между новой возможностью, сильными и слабыми сторонами фирмы. Если положительный или отрицательный синергизм сильной (слабой) стороны деятельности фирмы и конкретной угрозы весьма высок, то эту угрозу следует рассматривать одновременно с соответствующей сильной (слабой) стороной фирмы. В табл. 5.3.7 для этого отведена специальная колонка.
5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами
Как явствует из предыдущих замечаний, управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем — взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.
Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой фирме, не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система финансового контроля или долгосрочного планирования. Однако в условиях меняющейся внешней или внутренней среды или и той и другой предприятию вполне можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами.
Когда же и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с широкомасштабной системой — такой, как стратегическое планирование или стратегическое управление. В этом случае предприятию опасно ограничиваться стратегическими задачами, необходимо стратегическое планирование. Например, если перспективы такого предприятия ухудшаются, управление стратегическими задачами может затормозить его крах. Применение этой системы может также вызвать ложное чувство безопасности в условиях неминуемого краха. Выбор соответствующих систем можно сделать при помощи табл. 5.3.8.
В начале периода планирования управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: а) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и б) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений последние касаются изменения либо стратегических направлений деятельности предприятия, либо его внутреннего строения и способствуют будущей эффективной деятельности этого предприятия.
| Таблица 5.3.8 Выбор систем в зависимости от состояния внешней среды | |||
| Среда Система | Дискретная | Изменчивая | Обе характеристики |
| Стратегическое планирование Управление стратегическими задачами | + | + | + + |
Программы изменений, получаемые в результате периодического планирования, становятся частью более крупной группы проектов; остальные же программы составляют на основе стратегических задач на протяжении всего года. Административная структура может быть использована не только для управления проектами, предпринимаемыми в связи с возможными переменами, но и для управления всеми проектами данной фирмы. В таком расширенном варианте ее обычно называют системой управления проектами (см. гл. 4.3 и 6.5).
|
|
|
