Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Психологический фильтр




После того как фирмы начали применять новые методы изучения внешней среды, неоднократно наблюдалось любопытное явление. В тех случаях, когда информация, содержавшаяся в прогнозах, согласовалась с прошлым опытом, новые данные немедленно использовались для принимаемых руководством фирмы решений. Когда же прогнозные данные существенным образом расходились с прошлым опытом или даже' противоречили ему, их игнорировали или отвергали, считая необоснованными.

Так, например, при перераспределении рынка между фирмами, которые в прошлом были конкурентами какой-либо фирмы, ее руководство спешно принимало контрмеры. Однако возможность появления на различных рынках конкурентов из Японии игнорировалась до тех пор, пока японцы действительно не вышли на эти рынки.

Знаменитым примером того, как в прошлом было проигнорировано приближающееся дискретное отклонение от сложившейся тенденции, является отказ Г. Форда признать закат эры единственной модели в автомобильной промышленности в 50-е годы.

Еще один известный и яркий пример отказа признать наступление новой реальности — «нефтяной шок», который наблюдался, когда производящие нефть страны образовали политическую коалицию и взяли в свои руки контроль над ценами на нефть.

Это событие нельзя было предвидеть при планировании стратегии. Однако его возможность была предсказана лет за 5—7 до того, как оно произошло, в исследовании, подготовленном в Париже Организацией экономического сотрудничества и развития совместно с корпорацией «Шелл». Материалы исследования были распространены среди руководителей множества коммерческих фирм. Тем не менее они не обратили на него никакого, взимания, и в результате это событие явилось для них полной неожиданностью.

Случаи неприятия информации вследствие ее новизны достаточно многочисленны для того, чтобы можно было говорить еще об одном фильтре, применяемом руководителями, которым адресованы данные о результатах изучении внешней среды. Назовем его психологическим фильтром. Объяснение сущности этого фильтра можно без труда найти в социологической и психологической литературе.

Реагируя на стимулы внешней среды, руководители сталкиваются как с успехами, так и с неудачами. Последовательный ряд успехов, достигнутых с течением времени, приводит к формированию в сознании руководителя убежденности в том, что существуют «вещи, которые срабатывают», а цепь неудач приводит его к убежденности в существовании «вещей, которые не срабатывают». Такая убежденность составляет модель успешности действий в условиях данной внешней среды — то, что социологи называют установкой. Эта модель включает переменные, зависимости между ними и альтернативные варианты действий, которые, как считают, способны привести к успеху в условиях данной внешней среды. Случаи когда руководители пытаются изложить на бумаге или запрограммировать на компьютере существующую в их сознании модель успешности действий, чрезвычайно редки. Тем не менее все опытные руководители используют подобные модели в повседневной работе всякий раз, когда они принимают решения.

Такая модель необходима для того, чтобы руководить фирмой в условиях сложной и изменчивой среды. При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи этой модели добивается упрощения сложных сигналов и выбирает соответствующую линию поведения. В результате он реагирует на изменения во внешней среде быстро и решительно. Неопытный же руководитель, не располагающий достаточно разработанной и опробованной моделью внешней среды, оказывается задавленным объемом и сложностью поступающей к нему информации.

Таким образом, хорошо разработанная модель успешности действий представляет собой важный компонент профессионального багажа квалифицированного руководителя. Однако она сохраняет свою эффективность лишь в том случае, если переменные и зависимости между ними, наблюдаемые во внешней среде, остаются неизменными. Если же внешняя среда претерпевает дискретное изменение, подобное тому, которое имело место при переходе от эры массового производства к эре массового сбыта, модель успешности действий, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, становится серьезным препятствием, мешающим фирме приспособиться к новой реальности.

Руководитель будет отсеивать новые сигналы, не имеющие связи с его прошлым опытом, и, таким образом, не получит полного и верного представления об изменениях во внешней среде, о ставших значимыми переменных, новых зависимостях между ними и новых факторах, приводящих к успеху. В результате он не признает новые реальности до тех пор, пока они не начнут воздействовать на фирму.

В условиях быстро меняющейся среды это приводит к широко распространенному парадоксу, который можно описать словами «успех порождает неудачу». И чем обширнее перечень успехов, достигнутых при помощи предыдущей модели, тем больше вероятность того, что руководитель будет упорно цепляться за нее, несмотря на поступление совершенно новой информации.

Таким образом, мы можем сказать, что используемая руководителем модель успешности действий представляет собой второй фильтр, через который просеивается поступающая информация о внешней среде. Этот фильтр играет решающую роль всякий раз, когда резко изменяется состояние внешней среды фирмы.

Развитие мышления

В истории предпринимательства (см. гл. 1.1) наблюдались два периода широкомасштабных перемен во внешней среде, которые принципиальным образом изменяли характер модели успешности действий.

Первый из этих двух периодов имел место в начале XX века, когда ключом к успеху предпринимательской деятельности стало эффективное производство и распределение. Крупнейшие предприниматели, для которых основу модели успешности действий составляли творческая инициатива, широкий кругозор, способность смело идти на риск и стремление расширить стратегические рамки предприятия, потеряли свою значимость с приходом новой эры массового производства, когда решающими факторами успеха стали эффективность производства, устойчивость предметно-производственной специализации, эффект масштаба и разделение труда.

В результате предприниматели со стратегическим и творческим мышлением уступили место управляющим, для которых было характерно так называемое производственное мышление.

Второй переходный период начался в 30-е годы, когда экстенсивный рост, наблюдавшийся в первой четверти столетия, начал замедляться, и модель успешности действий соответствующим образом изменилась: направленное вовнутрь производственное мышление, ориентированное на обеспечение эффективности производства, сменилось направленным вовне рыночным мышлением, в основе которого лежало стремление к выявлению и предвосхищению потребностей рынка.

Переходу к рыночному мышлению сопротивлялись прочно окопавшиеся управляющие с производственным мышлением. Переход этот происходил медленно и сопровождался усиленной борьбой между, руководителями фирм, занимавшими прочное положение в деловых кругах, и новой разновидностью рвавшихся, к успеху управляющих, ориентированных на сбыт.

Переход к рыночной ориентации проходил легче в тех стремившихся к успеху фирмах, которые входили в число «и других» в эпоху массового производства, чем в фирмах, занимавших в то время лидирующее положение.

Так, «небольшая» фирма «Дженерал Моторз» впервые успешно внедрила у себя ежегодную смену моделей, в то время как Г. Форд требовал от своей фирмы «давать потребителю машины любого цвета, лишь бы они были черными».

Существенное отличие переходного периода 30-х годов от предыдущего переходного периода заключалось в том, что теперь руководителей производства нельзя было сменить с такой же легкостью, с которой в свое время они заменили собой предпринимателей. Tаким образом, появилась необходимость в установлении нового равновесия сил между ориентированными на сбыт управляющими нового типа и занимавшими до тех пор господствующее положение управляющими, ориентированными на производство.

Третий переходный период начался в США в 60-е годы, когда по причинам, подробно рассмотренным в настоящей книге, начала возрастать потребность в том, чтобы в фирмах вновь появились руководители с предпринимательским, стратегическим и творческим мышлением. Однако обстоятельства, сопровождающие этот новый переходный период, существенным образом отличаются от условий, в которых происходили два предыдущих перехода.

В отличие от 30-х годов, когда тот факт, что тип мышления руководителей фирмы и общий уровень культуры производства в этой фирме представляют собой важнейшие препятствия, мешающие ей приспособиться к новым реальностям, почти не встречал понимания, сегодня важность характера мышления и уровня культуры признается повсеместно. Слово «культура» постоянно встречается на страницах деловой прессы, выступая в качестве одной из основных переменных, определяющих стратегическую ориентацию фирмы. Более того, было разработано несколько вариантов системного подхода, с тем чтобы помочь руководителям фирм довести свое мышление до стратегического и творческого уровней.

Один из них представляет собой диагностический подход, позволяющий установить, какой тип мышления потребуется в будущем и какой преобладает в настоящее время, и затем определить, каких типов мышления недостает в тех или иных подразделениях фирмы.

В гл. 3.3 приведена методика проведения подобного диагностического анализа в рамках общего анализа производственных возможностей фирмы. Рис, 5.2.1 иллюстрирует ту часть этого анализа, которая касается зависимости между уровнем изменчивости внешней среды и соответствующими типами мышления, необходимыми для достижения успеха.

Как показано на рис. 5.2.1, каждому такому уровню соответствует определенный тип мышления, позволяющий добиться успеха. В нижней части рисунка приведено краткое описание каждого из этих типов мышления. Это означает, например, что Г. Форд, добившийся огромного успеха в условиях расширяющейся внешней среды, стал бы препятствием на пути прогресса в компании «Поляроид» в тот момент, когда она вызвала неожиданное изменение среды в фотографической промышленности создав аппаратуру, позволяющую моментально получать фотографии. Однако Э. Ланд, основатель фирмы «Поляроид», точно так же оказался бы бесполезен в компании «Форд Мотор», какой она была в 20-е годы.

Опыт недавних лет показывает, что многие фирмы, оказавшиеся в условиях среды, в которой происходят дискретные или неожиданные изменения, сталкиваются с трудной задачей изменения типа мышления.

К счастью, помимо диагностических методов к настоящему времени появились методы, помогающие отдельным руководителям осваивать новую модель успешности действия. Таким образом, изменение типа мышления теперь уже не требует «крови, пота и слез», связанных с органической стихийной адаптацией, как это имело место ранее.

Появились методы развития творческого мышления, такие, как мозговая атака, синектика, брейнрейтинг и т. д. Появилось несколько методов решения стратегических задач, способствующих развитию стратегического мышления. Некоторые из первоначально разработанных проектов, такие, как TRIDENT (Davous and Deasin, Ansoff, Declerck, Hayes, 1974; 6—1) и SOR (Strategic Orientation Round—цикл стратегической ориентации), разработанный голландской компанией «Филипс», рассчитаны главным образом на развитие стратегического мышления руководителей. Более же новые методы имеют двоякое назначение: развивая стратегическое мышление руководителей, они одновременно помогают фирме добиться эффективных стратегически» реакций. Некоторые из этих методов будут рассмотрены в гл. 5.3, 5.4, 6.4 и 6.5.

Как и в 30-е годы, внедрение стратегического и творческого типов мышления в практику той или иной фирмы представляет в настоящее время процесс дополнения, а не замещения. Если бы всё руководство фирмы переняло новые типы мышления, фирма стала бы в большей степени творческой, однако это не обеспечило бы ни эффективного производства, ни эффективного сбыта. Фирма стала бы превосходным потенциальным генератором прибыли, но очень слабым ее практическим источником.

Развитие типов мышления одновременно и дает преимущества, и создает проблемы. Преимуществом является тот факт, что изменять тип мышления потребуется лишь отдельным руководителям — тем, кто отвечает за стратегическое развитие фирмы. Это ограничивает масштабы задачи и дает возможность провести тщательный отбор руководителей, обладающих способностями и личными качествами, необходимыми для усвоения стратегического типа мышления.

Проблема же заключается в необходимости обеспечить конструктивное сочетание различных типов мышления. Процесс и средства такого обеспечения рассмотрены в гл. 6.5.





Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015- 2021 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.