 |
Принципы стимулирования в IBM
|
|
|
|
Рассмотрение современных методов стимулирования наиболее целесообразно закончить на примере фирмы IBM* и ее принципов "I". Эти принципы состоят из двух частей - общие и специальные. Общая часть в той или иной форме применяется в мире и известна как теория "Z".
* Крупнейший в мире производитель компьютеров и конторского оборудованния, ежегодный объем продаж свыше 50 миллиардов долларов, ежегодная прибыль более 5 миллиардов.
Первые (общие) принципы "I" (теория "Z"):
СИЛЬНЫЕ УБЕЖДЕНИЯ. К числу сильных убеждений относятся следующие:
а) единственный общий фактор, который цементирует компанию- это не ее технология, а уникальная этика и культура;
б) важнейшая цель - обслуживание потребителя *;
в) сила, которая делает эффективными два первых принципа. Это то, что называется "тонусом", смесь оптимизма, энтузиазма, волнения и быстроты.
ПОЛИТИКА ПОЛНОЙ ЗАНЯТОСТИ. Это та основа, на которой формируется доверие и взаимопонимание между сотрудниками как по горизонтали, так и по вертикали.
Если не проводить политику полной занятости, работник неизбежно будет отстаивать групповые интересы в гораздо большей степени, нежели это имеет место в IBM. Проводить политику полной занятости, особенно в периоды неизбежных спадов, могут лишь крупные компании. Компании с небольшим числом служащих лишены возможности провозглашения и, тем более, выполнения этого принципа.
В отличие от них крупные корпорации, прежде всего IBM, даже переводя сотрудников на время в менее комфортные условия, защищают их заработную плату. Однако и IBM и, в еще большей степени, японские фирмы используют временных рабочих и рабочих, оформленных по контракту. Обладающих таким статусом сотрудников увольняют в период спадов.
|
|
|
Данный подход самим управляющим представляется весьма циничным
и не свойственным остальным принципам "I", однако, "он работает даже
в IBM, поскольку очень сильная культура способствует слепоте ее адептов в таких неприятных ситуациях.
КОСВЕННЫЙ КОНТРОЛЬ. В рамках классической, да и поведенческой школ управления компания максимизирует свою прибыль, целиком ориенти
* Принцип "минимизации издержек производства" был возвращен вновь в конце 70-х годов Джоном Опелем и потеснил принцип "обслуживания потребителя".
руясь на финансовые показатели. Однако есть определенные ценности, которые нельзя напрямую оценить количественно. Например, вложения в преданность работников и некоторые другие.
Видимо в силу этих причин японские специалисты считаются на Западе плохими бухгалтерами. Механизм финансового контроля у них находится в неработающем, с точки зрения классической школы, состоянии. "Лишь немногие японские компании составляют сложные сметы капиталовложения, широко применяемые на Западе. Действительно, мало какие из этих компаний имеют мощный организационный аппарат, называемый "финансовым отделом", который столь характерен для западных компаний". Подобного рода практику использует в своей деятельности IBM.
ЛИЧНЫЕ СТИМУЛЫ. Роль прямых стимулов достаточно низка. Лишь корпоративная культура, клановость, ряд других факторов побуждают сотрудников работать с полной отдачей. Считается, что премии не должны распыляться, выплачиваться в разовом порядке и составлять, к примеру, полугодовую зарплату. Может быть это можно было объясить тем обстоятельством, что трудно выделить конкретный вклад работающего, и стимулирование, подобно контролю, осуществляется не руководителем, а партнерами (стоящими горизонтально). Кроме того, деятельность исполнителя за длительный промежуток времени не просто оценивается руководителем, но и обсуждается с ним.
|
|
|
РАЗВИТИЕ НЕСПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ КАРЬЕРЫ. Страхование от увольнения с работы отнюдь не означает страхования от "увольнения со специальности". Это может быть в случае освоения новых, до определенных пор вовсе не существовавших, специальностей и профессий. Данное обстоятельство вызывается необходимостью чисто професионального роста работника. Однако, перемена профессии может быть не только предложена, но и навязана сотруднику в случае, если администрация сочтет это целесообразным, в том числе и по причине ее недовольства работой исполнителя. В любом случае работнику ничто нне угрожает в плане увольнения.
ПОВЫШЕНИЕ РАЗНООБРАЗИЯ РАБОТЫ. "Все работники должны "культивировать" собственную работу. Для работника вполне естественно добавлять и новые функции к прежним, зачастую даже не обсуждая этого с собственным начальником (просто потому, что надо делать свое дело)". Однако, руководство должно стремиться к обеспечению работников удовлетворяющей их работой.
ЛИЧНОЕ УЧАСТИЕ РАБОТНИКА В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ. Как ни странно, но сотрудники IBM проводят очень много времени на заседаниях. На каждом заседании есть очерченый круг лиц, чье присутствие обязательно.
Однако принимать участие в работе заседания могут все желающие, особенно те сотрудники, которые имеют отношение к рассматриваемым вопросам. Право голоса есть у всех. Такие совещания носят, понятно, неформальный характер и их участники должны обладать практикой межличностного общения. Поэтому весь персонал проходит специальную подготовку по межличностным контактам (это делается помимо чисто профессиональной непрерывной подготовки), и в дальнейшем, при занятии мало-мальски руководящей должности, проходят дополительные курсы. "Навыки межличностного общения возведены в степень искусства". Все решения носят характер неформального консенсуса, в отличии от формального консенсуса, сложившегося в японском промышленном управлении. Следует отметить, что почти все расхождения IBM с японской практикой не носят принципиального характера.
|
|
|
ХОЛИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РАБОТНИКАМ.* Важнейшим стимулирующим фактором является причастность руководства к образу жизни персонала. Это является своего рода патернализмом. Между тем наряду с данным принципом в компании IBM стараются соблюдать и, казалось бы, диаметрально противоположный принцип - не вмешиваться в личную жизнь сотрудников. Видимо эти два принципа можно, с определенными допущениями, представить в виде лозунга: "Не контроль, но помощь!"
РАЗВИТИЕ СИЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ. Понятие "культура" и "сильная культура" полагаются понятными и не расшифровываются в переводных работах. Остается только догадываться, что под этим имеется в виду что-то вроде клановости, всеобщего доверия, наличия особого жаргона, непо
* Холизм - "философия целостности", в которой высшая конкретная форма органической целостности - человеческая личность.
нятного человеку со стороны. Например, "одна из первых задач сотрудника IBM при переходе на работу в другое подразделение (этой же, естественно, компании) - изучить особый язык и процедуры, которые там бережно хранят (и которые вполне сравнимы с племенными ритуалами и табу)". К специальным принципам, являющимся развитием и преломлением теории "Z" в свете специфических идей IBM, относят следующие:
СИЛЬНАЯ ВЕРА В ИНДИВИДУАЛИЗМ. В IBM горизонтальные связи сильнее вертикальнных. Каждая структурная единица, каждый сотрудник должен иметь возможность и побудительные мотивы к самостоятельному интегрированию с другими. Наибольная сложность - убедить работников в том, что их индивидуализм ценним.
КАДРОВЫЕ ПРОЦЕДУРЫ, ГАРАНТИРУЮЩИЕ ИНДИВИДУАЛИЗМ. Ряд определенных мероприятий, проводимых компанией, обеспечивает успех в этом направлении. Прежде всего это хорошо знакомая нам возможность анонимных жалоб с той, однако, разницей, что меры по ним принимаются обдуманно и с пользой для фирмы, а не для закрытия бумажки.
Кроме того, имеется возможность открытых жалоб, так называемый принцип "открытых дверей", что менее популярно среди сотрудников. Однако, наиболее перспективным методом стал считаться проводимый один раз в два года опрос в виде анкетирования.
|
|
|
Все три процедуры, несмотря на их простоту, защищают индивидуализм сотрудников, гарантируют достижимость любого управляющего и приносят, вероятно, ряд сопутствующих положительных эффектов.
ЕДИНЫЙ СТАТУС. Для обеспечения идеи индивидуализма последовательным шагом обязательно является введение единого статуса. Сотрудники, находящиеся на разных горизонталях управления, во всем приравниваются друг к другу, кроме, естественно, непосредственных обязанностей и получаемого заработка. Различия куда в большей степени делаются в зависимости от возраста, профессионального уровня по занимаемой должности и так далее (в Японии же сильно иерархическое расслоение).
Пример того, что рабочий ставит свою машину рядом с машиной директора, еще не является полным выражением единого статуса (и на нашей стоянке машина слушателя может стоять рядом с машиной генерала). Сотрудники IBM равны именно во всем.
НАБОР РАБОТНИКОВ ВЫСШЕГО КЛАССА. Подбирать сотрудников, являющихся специалистами высочайшей квалификации, равно как и обеспечивать полную занятость - такие принципы может себе позволить лишь очень сильная компания. Тем не менее, стремиться к набору самых сильных профессионалов могут и должны все компании. Утешением для них является то обстоятельство, что будучи талантлив в одном деле, человек может оказаться несостоятельным в другом и наоборот.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА. На подготовку кадров расходуется свыше 5% от общих расходов на содержание рабочей силы. Это составляет порядка трех недель в год на одного работающего. Кроме того, к данному принципу относится подготовка кадров руководящего состава. К сожалению, да это характерно и для отечественной практики, руководитель много времени, сил, таланта отдает закулисной стороне своей деятельности. Интриги со специфическим производственным характером, с которыми волей-неволей вынужден сталкиваться управленец, не дают ему с полной отдачей работать на компанию. В IBM защищенность менеджеров велика, их полномочиям не угрожают подводные рифы и принцип продолжительной подготовки играет роль их защиты.
МАКСИМАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Практически во всех фирмах принят принцип "делегирования ответственности". Это объясняется, с одной стороны, тем, что, менеджер перегружен вопросами, требующими принятия решения, а с другой стороны - желанием работать в более тесном контакте с окружающими, что называется коллегиально.
|
|
|
В IBM, как и в японских фирмах, принцип максимальной ответственности получил дальнейшее развитие. Очень часто решения не только рождаются, но и обосновываются "внизу" и предлагаются "наверх" уже практически в готовом виде.
" Самый незначительный отдел в своей области деятельности не ждет управленческих распоряжений, а проявляет инициативу. Его сотрудники выявляют проблемы, собирают информацию, консультируются с соответствующими подразделениями компании, привлекают внимание высших управляющих к возникающим проблемам, готовят документы... Хорошие решения исходят от коллектива отдела. Сотрудники необычайно гордятся своей работой именно благодаря возможности проявить инициативу и упрочить свое лидерство, беря на себя в рамках компании большой груз проблем, относящихся к сфере их деятельности. Соответственно очень высок моральный дух молодых тридцатилетних рабочих".
ПЛАНИРУЕМЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА. Линейных руководителей в компании специально "подставляют под удар". Их вынуждают, в том числе и большим объемом работы, делегировать ответственность, заставляя уделять много времени заседаниям, что не дает им возможности быть в своем подразделении, на них обрушивают жалобы. В результате этих и других факторов в компании управляет не иерархия, не бюрократия, а коллектив.
ПООЩРЕНИЕ РАСХОЖДЕНИЯ ВО ВЗГЛЯДАХ. "Будучи младшим сотрудником IBM, я однажды остановил выполнение крупного проекта, оказавшись единственым человеком, выразившим протест (при этом пришлось заново начать процесс "переговоров") (50,с.360) При принятии важных решений иной раз требуется собрать до 30 подписей руководителей различного ранга и получить согласие многих других специалистов. Все это делается лишь с той целью, чтобы потом решение претворилось в жизнь быстро, координировано и экономично.
Таким образом, затрачивая больше времени на подготовку процесса, впоследствии выигрывают на самом процессе.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ. Сотрудники даже самого низкого звена работают практически без надзора, имеют высокую степень самостоятельности. Понятно, что в процессе своей деятельности им приходится иметь множество контактов с коллегами из других подразделений, минуя свое начальство. "Попав в офис IBM, вы обнаружите, что не меньше половины работников разговаривают по телефону (имеются в виду служебные переговоры.) - горизонтальные связи служат основой деятельности IBM". Кроме того, на рабочем столе каждого сотрудника имеется собственный терминал.
Связь со всем миром, неограниченный доступ к информации всех сотрудников является следствием поощрения горизонтальных связей.
ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ ПЕРЕМЕН. "Требуется изменения всей организации сверху донизу, причем эти изменения должны осуществляться не реже, чем раз в два года", что позволяет ломать возникающие бюрократические эффекты. Однако, понимая опасность подобного рода изменений, компания проводит их с большой осторожностью.
Подобного рода система материального стимулирования, практикуемая в IBM и на большинстве японских фирм, является ныне самой совершенной и признана в мире наиболее действенной.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Мерсер Д.- IBM. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М: Прогресс, 1991
2. Скотт Синк В. - Управление производительностью. Планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М: Прогресс, 1989
3. Тейлор Ф. У. - Менеджмент. - М: Контроллинг, 1992
4. Форд Г. - Моя жизнь. Мои достижения. - М: Финансы и статистика, 1989
5. Грейсон Д. O'Дейл К.- Американский менеджмент на пороге XXI века. - М: Экономика, 1991
|
|
|
