Стандарт один — «полюбить гостя»

— Что представлял собой отель «Советский», когда вы стали его директором, и на чем здесь вы решили сыграть?

— Убитые номера, отвязный персонал, негативный имидж на рынке, три-четыре постояльца из российской глубинки на сто номеров. Но, как и в случае с рестораном, мне достался потенциально привлекательный интерьер — высокие потолки, мрамор, огромные коридоры с дубовыми дверями, лепнина, роскошный внутренний двор. Мне досталась гостиница с богатейшей историей и уникальной архитектурой — нечто среднее между сталинским классицизмом и русским ампиром. Честно говоря, кроме тотального увольнения персонала гостиницы, я не смог сразу ничего больше придумать. Проработав несколько месяцев, я почувствовал, что ресторан и гостиница — это два полярных предприятия, два разных мира, я никак не могу ситуацию сдвинуть с места, мне не хватает знаний, опыта, не хватает какого-то прорыва. И я поехал в Америку, сдал экзамены в Корнельский университет, проучился, отлично сдал сессию. Сегодня корнельские знания — это самое ценное, что у меня есть.

— И что было дальше?

— Я приехал, собрал персонал и сказал: «Все, ребята, теперь у нас будет, как в Америке». Были поставлены четкие цели и задачи для каждого, которые, естественно, выполнены не были. Для меня это стало формальным поводом для увольнения почти всех заместителей. Начали с новым секретарем выстраивать все заново — создали абсолютно западный бюджет, постепенно начали реконструкцию, набор персонала.

— На какие знания, американские стандарты вы стали ориентироваться?

— Стандарт на самом деле один — любовь к гостю. Я вам расскажу на примерах, которыми в Америке я был необычайно воодушевлен. Во время учебы мне в отеле пришлось переехать с одного этажа на другой. На этаже, куда я переехал, в тот день начался ремонт — обои, что ли, клеили. В принципе мне это до лампочки, но я спустился в ресепшн и говорю: что это, мол, такое, мне ваш ремонт мешает, в общем, нажаловался по полной программе и тут же, естественно, про все забыл и ушел на занятия. Когда я выселялся, мне счет выставили на сто долларов меньше. Я начал спрашивать, не ошиблись ли, то да се. Нет, оказывается, там после моей жалобы была натуральная паника: гость недоволен — кошмар! Мою жалобу рассмотрел генеральный менеджер, принес свои извинения и дал мне скидку. Мне, конечно, было очень приятно.

Или, например, другой стандарт. Вы бронируете по Интернету номер в каком-нибудь «Мариотте». Через три часа вам звонят и говорят: здрасьте, я такая-то такая-то, я буду вести ваш номер. У нас, говорит, есть окна туда, а есть сюда. Тихо, шумно. Цены такие-то и такие-то. Может быть, я вам подскажу, что получше. Вы говорите: нет, мне все нормально, спасибо, до свидания. За три дня до вашего приезда вам звонят: я вот такая-то такая-то, вы помните, вы не передумали, все остается в силе? Да-да. И в день приезда вам звонят на ваш телефон: я вот такой-то такой-то, ждем вас. То есть вы еще не приехали, вы еще эту гостиницу в глаза не видели, но у вас формируются приятные впечатления о том, что о вас заботятся, как о ребенке, еще за неделю вперед. Конечно же, у них бывают ошибки, и, конечно же, есть проколы, и, конечно же, в сервисе не все гладко, но вот положительный настрой клиента — он очень важен. Потому что вы знаете, что есть такая барышня приличная, которой вы позвоните, и она решит ваши проблемы.

— Понятно. И как эти стандарты установить в нашей сфере обслуживания, имеющей трудную историю, как заставить персонал «полюбить гостя»?

— Архисложно. Но постепенно, шаг за шагом, можно чего-то достичь. Мы создали офис, в котором установлены только западные стандарты работы. И поддерживаем их огнем и мечом. Строго наказываем или увольняем людей, которые их нарушают. Гость пожаловался — все, до свидания! У нас на сто гостей двести человек персонала — это серьезный показатель индивидуального подхода к клиенту. Проблема еще и в том, что у наших людей нет мотиваций, даже деньги не являются сильной мотивацией. Не говоря уже о таких западных стандартах, как страсть к успеху, амбициозность, полная отдача работе. В Америке в отеле, где я жил, меня поразил менеджер по продажам и маркетингу. Он приходит в семь часов на работу и уходит часов в одиннадцать каждый день. Он мне говорит: пока спать всех не уложим, я не могу уйти с работы. Меня это просто поразило. Это высокоорганизованная, очень эффективная, агрессивная команда менеджмента. Я тоже требую такой отдачи от своих менеджеров, но многие не выдерживают этих стандартов.

— Хорошо. Что еще кроме разжигания страсти у персонала вы стали делать, вернувшись из Америки?

— Для начала я четко определился с рыночной нишей. Мы поняли, что нам не надо конкурировать с «Метрополем» или с «Националем» — поначалу мы об этом думали, поскольку потолок, атмосфера, золото, мрамор располагали к потенциально высокому уровню, да и гости нас часто сравнивали. Мы решили себя позиционировать как крепкий трехзвездник, конкурировать с такими отелями, как «Украина», «Космос», «Аэрополис».

— И какие клиенты попали в вашу нишу?

— У нас только индивидуальные туристы и бизнесмены — половина иностранных и половина российских, региональная элита. Кстати, регионалы просто обожают наш отель — кнопка «спецезда» в лифте, коридоры «как в обкоме партии» — все это наследие престижной совминовской гостиницы.

На тургруппы мы вообще не ориентируемся. Конечно, с тургруппами очень выгодно работать, но для этого гостиница должна иметь не меньше двухсот-двухсот пятидесяти номеров. Группа — это пятьдесят человек, почти всем нужны нестандартные номера, раздельные кровати и так далее. С нашими ста номерами очень сложно. Поэтому мы можем ориентироваться только на постоянного гостя, который был бы привязан к нашему отелю. Мы заключаем корпоративные договоры с различными компаниями, которые селят к нам своих гостей.

— А реконструкция идет?

— Конечно. Ежемесячно мы сдаем по три-пять реконструированных номеров — меняем мебель, сантехнику, ставим кондиционеры. На сегодняшний день реконструировано уже сорок два номера. В некоторых мы сохраняем нестандартную меблировку прошлых лет. Как ни странно, многих наших гостей привлекает забытый советский стиль, и они ходят на экскурсию в те комнаты, где сохранилась старая мебель пятидесятых годов, убогая советская сантехника и рыжая кафельная плитка на полу. А еще по желанию гостей мы достали с чердака великолепный хрусталь шестидесятых годов и поставили его в комоды.

— А менялась ли ценовая политика?

— Обязательно. Как в Америке, установлен дифференцированный подход. Во-первых, есть два сезона — высокий и низкий, и в зависимости от этого меняются тарифы. Во-вторых, работает система long stay: от одной до трех ночей стоят одну цену, от трех до шести — уже другой тариф, меньший, семь и больше ночей — третья цена. Плюс установлена гибкая система корпоративных скидок. Если говорить о средних ценах, то стандартный номер у нас стоит от семидесяти четырех долларов за сутки, а апартаменты — двести сорок девять долларов.

— И какая загрузка у вас на сегодняшний день?

— В сезон загрузка достигает ста процентов. Прошлый год мы закончили со средней загрузкой восемьдесят девять процентов.

— А что кроме реноваций и гибкой ценовой политики позволяет держать такую загрузку?

— Жесткое следование бюджету и маркетинг. Я уже говорил, что что-то должно быть лучше, особеннее, чем у конкурентов. Так, у нас культивируется home style — «домашний» стиль: в каждой комнате стоит карточка с номером моего мобильного, и гость может в любое время позвонить со своей проблемой. На этаже есть консьерж, который уже через десять минут после заселения зайдет спросить, все ли нравится, дует-не дует и так далее. Если что-то не так, мы без возражений переселяем. Горничная после уборки оставляет свою визитную карточку: «Ваш номер убрала такая-то». Потом разные дополнительные удобства в номерах: вечерний сервис — приходит горничная, разбирает кровать; конфетка, пожелание спокойной ночи, халат, тапочки в ванной — не в каждой трехзвездочной гостинице есть такие услуги. Но здесь надо жестко следить, чтобы все эти детали не выходили за рамки установленного бюджета. Финансовое планирование должно быть очень четким.

— Может, вам просто помогло то, что на рынке практически нет конкуренции и предложение отелей среднего уровня отсутствует?

— Конечно, то, что ни на гостиничном, ни на ресторанном рынке, по большому счету, нет конкуренции, очень сильно помогает. Но я ориентируюсь на другое. Я безумно рад, что ко мне переезжают гости из «Метрополя», «Националя», из того же «Мариотта». На днях я разговаривал с гостем, переехавшим из мариоттовской гостиницы. Он говорит: «'Мариотт' — это голый стандарт, который я вижу во всем мире. А здесь какая-то атмосфера, дух, ресторан необычный, душевный сервис и совсем другие цены».

— А как же хваленый иностранный менеджмент, к которому якобы тянутся зарубежные гости?

— Я вам честно скажу: за редким исключением квалифицированный западный менеджер в Россию не поедет. В основном у нас присутствует второй-третий сорт. Мы учимся гораздо быстрее и успешнее их. И сейчас они почти ничего уже не могут нам дать. Менеджеров, которые меня когда-то принимали на работу, потом уже я принимал. И увольнял. Находясь в наших условиях, они теряют свою квалификацию.

— Почему?

— Наша действительность, совок на них давит, они его не выдерживают. Возьмем, например, шеф-повара. Шеф-повар — это художник, на Западе в голову не придет требовать с него, например, калькуляционную карту, где он должен отмечать «выход блюд». Он — творец. У нас же куча проверяющих инстанций, и он не понимает, что они с него требуют и зачем.

— Хорошо, но в наших международных отелях уже много работает русских менеджеров, которые могут обеспечить высокий уровень сервиса.

— Может быть. Но я думаю, они вряд ли взялись бы поднимать такой мертвый объект, какой был у нас. Мало людей с огнем внутри и страстью к успеху. Гости это чувствуют.