Реинжиниринг бизнес – процессов.

В процессе оценки текущей деятельности предприятия в интересах формирования требований к КИС необходимо постоянно проводить сравнение двух возможных состояний:

· состояние - «как есть» («as is»), представляющее собой реальную картину состояния дел в корпорации на момент обследования (организационно-штатная структура, существующие бизнес – процессы, используемые технологии и т.д.). Анализ данного состояния позволяет критически оценить деятельность и выявить узкие места в существующих бизнес – процессах;

· состояние - «как должно быть» («to be»), представляющее собой желаемую картину состояния дел и технологических процессов бизнеса.

В общем случае переход из состояния «as is» в состояние «to be» может быть осуществлен как эволюционным путем (последовательная автоматизация отдельных сфер деятельности и постепенная реорганизация бизнес – процессов), так и революционным путем (создание новых бизнес - процессов). Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов сегодня становятся обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику, прибегая к революционным преобразованиям.

Революционный путь развития достигается использованием концепции BPR (Business Process Reengineering – реинжиниринг бизнес – процессов).

Реинжиниринг бизнес-процессов – фундаментальное переосмысление и радикальное пере проектирование бизнес-процессов для достижения существенных (в десятки и сотни раз) улучшений таких показателей бизнеса как результативность, затраты, качество, уровень обслуживания, оперативность.

При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

При определении порядка реинжиниринговых мероприятий после идентификации процессов используются три критерия, определяющих последовательность замены процессов.

1. Дисфункциональность (Осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями?).

2. Значимость (Какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании?).

3. Осуществимость (Какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?).

Реинжиниринг бизнес - процессов может быть представлен совокупностью двух под процессов: оценки соответствия и преобразования.

В первом под процессе определяется степень соответствия бизнес - процесса за­данным (выбранным) критериям, во втором (который реализуется при необходимости) – осуществляется преобразование бизнес - процесса с целью приведе­ния его результатов к заданным.

Преобразования бизнес - процессов могут носить принципиально различный ха­рактер, тем не менее, условно могут быть выделены два уровня преобра­зования: локальный и глобальный.

На уровне локального преобразования проводимые мероприятия направлены на повышение эффективности функционирования уже су­ществующих систем управления и исполнения. Примерами таких пре­образований являются:

- автоматизация бизнес - операций, входящих в состав преобра­зуемого бизнес - процесса. Здесь проблемы преобразования сводятся к проблеме раз­работки или выбора «локальных» технических средств, программного обеспечения и введения их в эксплуатацию. Типовым результатом таких преобразований, помимо организационных мероприятий, становится внедрение автоматизированных рабочих мест специалиста – бухгалтера, менеджера и т.п.;

- рационализация бизнес - операций, входящих в состав преобразу­емого бизнес – процесса. Предполагается оптимизация процедур, ставших «узким ме­стом» деятельности предприятия.

Глобальное преобразование БП осуществляется в случаях, когда выявленные недостатки столь велики, что «механически» их устра­нить невозможно. Масштаб проводимых преобразований значителен. Они могут осуществляться с временной приостановкой (или сверты­ванием) деятельности предприятия. Примерами таких преобразований являют­ся кардинальное изменение деятельности, смена направлений и задач, стоящих перед предприятием. Это предполагает переосмысление природы биз­неса и путей его реализации, смену тактики и стратегии деятельности предприятия. К таким решениям можно отнести отказ от «традиционного» функционирования и направление усилий на создание, например, виртуального предприятия.

Процесс, с которым провели успешный реинжиниринг, дает или тот же (что и ранее), или больший результат (финансовый, социальный и т.д.) с меньшими затратами ресурсов, или достигает значительно большего результата при неизменном объеме ресурсов.

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно или децентрализованного подхода.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения.

Во всех методиках реин­жиниринга во главе угла лежит искусство команды, осуществляющей реинжиниринг.