ГЛАВА 8. Программа компании

Обычно используют следующее определение программы компании: представляющий собой точку отсчета документ, одобряемый максимально возможным числом сотрудников и содержащий основные представления о будущем (либо общее описание «будущего состояния компании», либо более конкретный план), характеристику политических направлений, которым нужно следовать, и перечень ценностей, которые нужно исповедовать, что бы достичь планируемого состояния.

Малькор и Райор подчеркивают, что такой проект отвечает биологической и психосоциологической потребности: «Как известно, компания — это живое существо, которое рождается, живет и умирает. Как всякое живое существо на определенном этапе своего развития, как всякая открытая система», компания нуждается в знании и точном описании своей стратегии, причем его конечная цель-минимум и, тем самым, план-минимум всегда заключаются просто в том, чтобы жить и выжить. Но это не все. «Объективность вынуждает нас (...) признать, что посредством своих структур и достижений (живые существа) реализуют определенный план, следуют ему», — писал Жак Моно.

Однако и компания — через составляющих его индивидуумов — тоже является единым психосоциологическим целым. Напомним, что Тойнби показал: цивилизация «без программы», т. е. не имеющая нового ответа на вызов окружающей среды, — это умирающая цивилизация, так же как и человек, который не творит»

Как отмечали де Маржери и Рейе, объективно «лучшие компании всегда имеют программу, которой обычно сопутствует мощная индивидуальность компании, часто несущая на себе отпечаток личной морали ее основателя, как в случае Хьюлетт-Паккард или IВМ, например. Такие компании отличаются также амбициозностью и корпоративным духом. (...) Среди десяти самых уважаемых компаний США в 1984 г. по меньшей мере три, насколько нам известно, имеют действующую программу. Это IВM, Хьюлетт-Паккард, Лезьер Котель и все они обращены лицом к будущему и его вызовам».

Эрве Серье, член группы Еврoкип, которая является одним из самых активных европейских последователей создания программы компании, совершенно справедливо «Основанный на соучастии менеджмент не может ограничиваться лишь мобилизацией разума (который, впрочем, зачастую остается мало востребованным) производственных и управляющих звеньев: синергический разум высшего руководства также необходим компании. Можно согласиться с тем, что во главе ряда французских компаний стоят великолепные представители «образцов разума», прекрасные интеллектуальные машины. Но часто ли они работают синергично? Часто ли стоящие во главе компании команды спаяны ясной единой программой? Не оказывается ли зачастую, что каждый член этой команды больше озабочен тем, чтобы понравиться президенту, чем активными действиями, направленными на выработку, реализацию, а может быть, даже и пересмотр программы и стратегий, причем с риском вызвать не удовольствие президента? И многие ли президенты поощряют своих ведущих сотрудников проявлять смелость, высказывая критику и выдвигая предложения? Многие ли умеют посредством устанавливаемых со своими помощниками взаимоотношений способствовать использованию в обсуждениях языка правды и охлаждать пыл подхалимов? Выработка программы компании может предоставить наиболее благоприятную возможность для создания таких взаимоотношений, такого стиля общения, такой атмосферы. Ведь в процессе ее создания вся руководящая команда размышляет над высшими устремлениями компании, над перечнем ее общих ценностей (корпоративной культурой), над принципами действия, которые будут положены в основу ее структуры, и над конкретной интерпретацией в повседневной жизни тех заключений, к которым и приведут совместные размышления команды.

Чтобы быть мобилизующей, такая программа должна быть принята всеми. И это - еще одна возможность увеличить сплоченность руководящей команды заключается в том, чтобы потребовать от нее разработки и организации процесса, который приведет всю компанию, включая все ее отделы, подразделения, службы и заводы, к принятию и поддержке выработанной программы, адаптируя ее с учетом всех местных специфических особенностей?.

Прочитав эти замечания, понимаешь, какую большую роль с этой точки зрения должны играть внутрифирменные паблик рилейшнз и безупречно отлаженное циркулирование информации внутри группы. Как без этого обеспечить восприятие и одобрение выработанной программы всеми отделами, подразделениями и службами?

Можно сказать, что программа компании — это изложение ее судьбы, отражающее текущую реальность (функциональный анализ) и предсказывающее будущее (определение целей управления, основанного на соучастии).

Это должен быть «запрограммированный» и «программирующий» текст.

Совершенно ясно, что программа компании, которая должна быть мобилизующей и амбициозной, соответствующей реалиям и связной, обязана также быть разумной и осуществимой.

В связи с этим она должна основываться, как было показано, на «корпоративной культуре», учитывать социологический фон компании и предлагать некоторый набор целей социальных, технических, финансовых, а также удовлетворяющих потребности аудиторий. В него должна быть включена общественная ответственность группы («гражданственные устремления»).

Она должна быть моральной и обращенной к сердцам партнеров.

Полезно, чтобы в ней содержалась идея конкуренции и определялись один-два противника, не обязательно конкретно обозначенные.

Беллак и Малькор приводят удачный пример крупного (10 000 сотрудников) бельгийского предприятия точной механики, относящийся к 1984 г. Собрание группы руководящих работников, которое было посвящено анализу атмосферы на фирме, сформулировало шесть тем для размышления, в том числе и об авторитете руководства и его боязни будущего: «Будущее компании основывается на создании авторитета и доверии, исходя из программы компании, способствующей коллективной деятельности, повышению ответственности всех членов группы, четкости, соблюдению принятых правил, ясности и последовательности в осуществлении запланированных действий. Лекарством против кризиса власти послужит ясно и четко сформулированная мобилизующая программа, основанная на приоритетных ценностях. Следует поощрять любые проявления совпадения интересов, чтобы превратить их в программу компании, принимаемую всеми»

Этот анализ позволяет сделать вывод, что в программе компании должны быть заложены гуманитарные ценности, четко отделенные от чисто экономических или технических задач. Эти ценности могут быть сформулированы и поняты только в результате соблюдения условий информирования, соответствующих духу паблик рилейшнз. Все участвующие стороны, на каком бы уровне взаимопонимания они ни находились, могут принять эти ценности только на основе принципов стратегии доверия.

П. Ле Горрек, заместитель директора по кадрам и отношениям с общественностью объединения «Електриситэ де Франс» (Е.О.Р), так формулирует действия, которые он предлагает предпринимать руководящим работникам компании, чтобы реализовать принятую программу:»для инженера или архитектора программа, или проект, — это рисунок здания, которое будет возведено, для философа это то, «в соответствии с чем человек стремится видоизменить мир или самого себя в заданном направлении».

А чем может быть сегодня для «Электриситэ де Франс» раз работка программы компании? Назовем это более скромно раз работкой общего маршрута, цели, пути и средства которого, равно как и трудности, известны всем и являются предметом минимального консенсуса.

Прежде всего, требуется воля, и именно она была выражена в июльском послании президента и генерального директора. Они напомнили нам о нашей сути, конечных целях и выразили уверенность в необходимости подвести итоги на перекрестке дорог и подготовить нашу волю и наши мускулы к началу пути, который неминуемо окажется трудным.

Затем необходим метод работы. Его применением явилась, в частности, первая серия встреч генерального директора с руководителями отделений каждого региона. Во время этих встреч были высказаны возражения, предложения, новые возможные цели, которые уже начали обогащать программу компании.

Но в действительности программы не было бы, если бы подавляющее большинство заинтересованных лиц не было бы по-настоящему заинтересовано в ней, а импульс процессу не был бы дан ответственными лицами на разных иерархических уровнях.

И именно в этом вопросе ваша роль специалистов по коммуникации приобретает особое значение.

Мы вступаем в эпоху интерактивной коммуникации, которую не устраивает навязывание спускаемой сверху истины, и поэтому в ее функции входит организация дискуссии с целью ее развития и обогащения на каждом этапе. Наиболее законченным воплощением такого состояния духа коммуникации, безусловно, является выработка программы компании, которая устанавливает связи между различными партнерами, чтобы конечный результат превосходил простую сумму всех сделанных ими вкладов. Ваша задача заключается в том, чтобы вместе со всеми, кто обязан совершенствовать коммуникацию, формировать это новое состояние духа и быть системой взаимодействий между различными подразделениями ваших предприятий. Именно вы должны стимулировать желание иметь выгодную и полезную всем программу компании.

«Электриситэ де Франс», живой организм, докажет свою свободу, обеспечив себя амбициозным проектом и реализовав его.

Станьте первопроходцами этой программы!».

В этом тексте, который представляет собой настоящую «повестку дня», содержатся все элементы стратегии паблик рилейшнз. Он основан на взаимодействии и партнерстве, на взаимном доверии, всеобщем участии и диалоге во имя общей цели. Он является проявлением той атмосферы доверия, основанного на уважении, без которой сегодня в организации ничего нельзя достичь.

Очевидная истина заключается в том, что в обстановке постоянной конкуренции компания должна не только непрерывно мобилизоваться, чтобы должным образом реагировать на возникающие технические и коммерческие проблемы, но и стимулировать энергию тех, кто ее образует, а для этого их необходимо объединить общей программой.

Выразить свои ценности, цели и кредо в хартии, состоящей из нескольких слов или нескольких страниц, — значит обеспечить высокую мотивированность всех сотрудников фирмы, К тому же это простое средство определения миссии, принципов и основных целей компании в рамках четко охарактеризованной конкурент ной среды.

«Программа компании должна отвечать на потребности в самоидентификации: компания существует благодаря своим специфическим отличиям, человек на работе существует благодаря той связи, которую он находит между своими действиями и тем единым целым, чем является идентифицируемая программа компании.

Программа должна отвечать на потребности в логичности и последовательности и соответствовать размерам компании, многочисленности функций и ролей, разнообразию предпринимаемых действий, которые обусловливают необходимость в осуществлении четко определенной и однозначно понимаемой всеми совместной деятельности, — только тогда все эти функции, роли и действия будут действительно логичными и последовательными.

Задан курс, программа усилит сплоченность команд и индивидуумов, потому что она всегда способствует развитию корпоративного духа.

Программа призвана придать смысл каждодневным действиям и усилиям — даже самым скромным. «Если тот, кто скромно пасет под звездами несколько барашков, осознает свою роль, то он становится больше, чем слугой, превращаясь в часового, а каждый часовой несет ответственность за всю империю», — писал Сент-Экзюпери

Поскольку программа представляет собой ориентир, систему отсчета, необходимую для того, чтобы все основывались в своих действиях на общем фундаменте и стремились к одной или не скольким принятым всеми целям, она должна быть известна всем. Она также должна быть выработана совместно, после того как будут четко определены некоторые основные положения: концепция и точное описание корпоративной культуры компании, недвусмысленные формулировки ее целей и миссии, структурный анализ и анализ ее взаимоотношений с совокупностью аудиторий и с окружением, поиск согласия максимально возможного большинства — в особенности в руководстве, — только после этого можно будет в конце концов прийти к ее окончательной редакции.

Нет никакой необходимости повторять здесь описанные в предыдущей главе этапы методологии коммуникации, чтобы понять, как эти действия паблик рилейшнз связаны с исходными понятиями методики разработки программы. Именно РR помогут прояснить идеи и снять непонимание, враждебность и непоследовательность.

Даже если от этого пострадает демократия, нельзя не подчеркнуть, что при всей обязательности стремления к консенсусу двигателем процесса в целом все же должен быть исходящий от руководства импульс. И речи быть не может о том, чтобы увязнуть в трясине голосований и резолюций: единственное, к чему нужно стремиться, — достижение согласия путем переговоров.

Принятая всеми программа компании, подлинная хартия организации на определенный период ее существования, не может быть составлена без кропотливой работы за несколько недель.

Программа компании создается на длительное время. Ее цели являются, по определению, относительно долгосрочными. Поэтому совершенно необходимо четко учитывать время, которое потребуется для ее составления, принятия большинством и введения в действие. Основные присущие ей качества сводятся к тому, чтобы она была приемлемой для группы, мобилизующей всех и признавалась обоснованной окружающей средой.

После того как программа будет выработана (на фирме «Ла фарж» составление началось в 1977 г., а в действие она была введена в... 1982 г.), понадобится создать — в этом как раз и заключается главная задача паблик рилейшнз — стратегию при влечения к ней всеобщего внимания и отработать на всех уровнях группы программу действий, которые необходимы для ее осуществления.

Беллак и Малькор настаивают: «(...) Недостаточно раздать всем программу, чтобы она была всеми одобрена и принята. Тех, кто тяжело и долго работал над ее появлением на свет, придется убеждать, что не все остальные разделяют ее де факто. Сотрудники, которые не стали приверженцами программы, тоже должны иметь возможность, средства и время, чтобы вместе с авторами поработать над ней, только тогда они будут воспринимать программу как свое личное дело.

Процесс превращения программы в личный документ основывается:

• на понимании: каждый должен понимать, о чем говорится и о чем не говорится в тексте программы; каждый должен быть в состоянии оценить возможные последствия программы для своего собственного будущего;

• на наличии областей свободы: программа не должна быть настолько подробной, чтобы все ее детали были раз и навсегда зафиксированы; некоторая размытость должна дать возможность каждому различать области свободы и интерпретировать детали в рамках этой свободы, чтобы ощущать свою сопричастность к общему делу в ходе каждодневной работы; нужно, чтобы каждый мог ориентироваться в этой программе;

• на возможности каждого внести свой вклад — этнологи называют это «контрударом»: важно, чтобы в ответ на дар, каковым является программа, каждый мог предложить свой «контрудар», т. е. сделать свои вклад в ее реализацию»

Отсюда большое значение придается способу изложения, «стилю», простоте подходов, от чего во многом зависит превращение программы в личное дело каждого сотрудника.

Поэтому было бы разумным по окончании этапов разработки протестировать фрагменты текста в группах руководящих работников, а затем непременно учесть их реакцию. Никогда нельзя упускать из виду, что хорошо выполненная программа компании обязательно повлечет за собой формирование новых позиций и вызовет к жизни новые виды деятельности. Между тем хорошо известно, какие предосторожности следует предпринимать при любом пересмотре стратегии и тактики.

Содержание программы — это определение того, чем является компания и чем она хочет стать, в ней описаны основы ее стратегий, решений и образа действий. Сформулированные в ней конечные цели гуманны, соответствуют нормам Морали и требованиям экономики, конкурентоспособны и относятся к производству; они связаны с человеком в организации, с обслуживанием потребите лей, с качеством товаров и услуг, с ролью компании-гражданина. Таким образом, программа компании предлагает набор безусловных требований: солидарность, боевой дух, воля, доверие, приспосабливаемость открытость, цельность и т. д.

Рейе и Де Маржери прекрасно передали ее дух, процитировав следующий фрагмент из Сент-Экзюпери: «Если я привью своим людям любовь к морским путешествиям и если каждый почувствует себя неуютно из-за лежащей на сердце тяжести, то вскоре ты увидишь, что они поведут себя совсем по-разному в соответствии с тысячей разниц в их личных качествах: один будет ткать паруса; другой, сверкая в лесу молнией своего топора, срубит дерево; еще один будет ковать гвозди; а где-нибудь найдутся такие, кто будет наблюдать за звездами, чтобы научиться управлять суд ном, — и при этом все они будут единым целым.

Создать корабль — это вовсе не соткать паруса, выковать гвозди, научиться читать по звездам, создать корабль — это значит привить страсть к морю (а эта страсть едина для всех, и при ее свете все противоречия исчезают и остается только общность любви)».

Можно ли сказать лучше, чем Сент-Экзюпери?

Ту же идею, но в более конкретной форме высказал Эрнест Антуан Сейер, который занимался Возрождением старой компании «Вендель» и являлся президентом комиссии по экономике Национального совета французских предпринимателей: «... Еще вчера начальник знал все гораздо лучше остальных и управлял компанией с позиции своего превосходства. Сегодня его профессия заключается в том, чтобы найти более знающих, чем он, людей и вместе с ними решить, куда следует идти, и мотивировать их, чтобы они двигались в заданном направлении, не забывая при этом о необходимости коммуникации»

 

ГЛАВА 9. Аудитории

До сих пор мы в основном рассматривали «человека общественного» как «человека на работе», т. е. человека-созидателя (служащего, руководителя, работника), и старались доказать, что предметом европейской теории паблик рилейшнз было превращение этого человека в партнера путем ответа на его естественные устремления.

Иными словами, мы в основном рассматривали главные принципы внутрикорпоративных паблик рилейшнз, взаимоотношений с персоналом компаний сотрудников между собой.

Однако существует много других аудиторий, которые судят о компании, выражают свое мнение о ней и путем этих суждений и мнений оказывают непосредственное влияние на ее судьбу и перспективы.

Эти внешние аудитории весьма часто являются ее партнерами и всегда — создателями мнения или своего рода его ретрансляторами.

Неважно, какой из аудиторий адресована программа — внутренней или внешней по отношению к компании, — в любом случае ее главная цель всегда остается одной и той же: создание доверительных отношений.

Но используемые для ее достижения средства будут несколько различаться между собой. Ведь внутренняя аудитория знает компанию, живет в ней, каждый день включается в состав образуемой ею группы, тогда как внешняя аудитория не знает вообще или плохо знает компанию, которая зачастую воспринимается ею, как айсберг, видимая часть которого никогда не бывает больше по размеру или более интересной, чем скрытая под водой.

Однако незнание или плохое знание — отнюдь не повод для того, чтобы не иметь своего мнения: это явление весьма развито во Франции.

У нас даже есть соблазн написать «напротив...». Ведь, действительно, судя по результатам опросов общественного мнения, вне зависимости от их темы, всегда и по любому поводу процент высказываний «за» и «против» достаточно велик, тогда как ответ «не знаю» обычно дает ничтожно малое число опрошенных.

Причина этого явления заключается в том, что мнения или суждения в меньшей степени основаны на реальном положении дел, чем на том представлении о ситуации, которое у людей складывается. Как пессимистично заметил писатель Гюстав Лебон, «большинство людей не способны сформировать личное мнение, но социальная группа, в которую они входят, поставляет им все мнения в готовом виде».

Люди представляют себе то, что не видят, и придуманный в их воображении образ всегда основан на каких-либо предвзятых идеях, неких клише и кредо или на личном опыте, который экстраполируется или обобщается.

И даже если какие-то вещи можно увидеть, это совершенно не означает, что их видят такими, каковы они в действительности. И уж тем более это не значит, что понимают их глубинные причины и мотивы, которые и должны были бы быть единственными критериями суждения, потому что истинной мерой вещей служит их мотивация.

Мы все рассматриваем под нашим собственным углом зрения, который обусловлен нашими проблемами, интересами, желания ми, воспитанием и образованием. Проходя через эмоциональное сито наших чувств, факты и вещи принимают особую окраску, а картинка, которая доходит до нас, представляет собой лишь искаженное отражение реальности.

Однако же именно на этих зачастую искаженных картинках и будет основываться наше мнение. В свое время это признал выдающийся журналист Уолтер Липпман: «Образы в нашей голове — вот содержание наших суждений».

Что же тогда говорить об идеях, образах или предрассудках, распространяемых прессой?! Зачастую она выступает в роли на стоящего «кривого зеркала», и последствия искаженного отражения непредсказуемы. Кьеркегор как-то заметил: «Как это ужасно, что один человек может безостановочно заставлять 40—50 тысяч человек говорить и думать совершенно одинаково!... Здесь следует обратить внимание на саму несоразмерность воздействия средства распространения информации. Например, если напечатать черным по белому, что девушка (обязательно с указанием ее имени и фамилии — абсолютно точным и соответствующим действительности) получила в подарок новое платье (предполагается, что это тоже правда), и притом повторить это несколько раз, то можно сделать девушку несчастной на всю жизнь. И это вещь, которую один человек может без труда сделать за пять минут! Все дело в том, что ежедневные газеты — несоразмерное средство»

После этих нескольких общих замечаний по поводу формирования мнения давайте посмотрим, что мы будем делать, чтобы установить и поддерживать доверительные отношения со всеми аудиториями, которые создают свое представление о нас, глядя сквозь калейдоскоп собственных предрассудков. Постараемся хорошо понять механизм установления взаимоотношений и факторы, которые в дальнейшем определят их качество.

Для начала попытаемся выяснить, на чем человек основывает и как формирует свое мнение о другом человеке: именно оно определит затем качество устанавливаемых с этим другим человеком взаимоотношений

Пытаясь понять механизм взаимоотношений с персоналом, мы решили, что целесообразно воспринимать его как партнера, и предложили прибегнуть к аналогии с игрой, т. е. рассматривать эти взаимоотношения в рамках своего рода игры, игры компании.

Можно достаточно легко и особо не напрягаясь допустить, что все мы в той или иной мере играем в такой игре какую-нибудь роль, — в том смысле, в каком этот термин употребляется в театре. Это может быть игра в семью, школу, офис или цех, И в эту игру мы играем не в одиночку.

Эта игра — коллективная, потому что для нее нам необходимы партнеры, которых мы редко выбираем сами. Это наши родители, наши учителя, наши коллеги и сотрудники, т. е. все те, кто прямо или косвенно воздействует на нашу повседневную жизнь.

И с момента принятия такого подхода мы начинаем судить их, исходя из той роли, на которую мы их с собственных субъективных позиций «назначили», и из того, как они ее играют, в том числе основываясь на наших представлениях об их игре.

Однако в жизни мы не стараемся узнать глубинные мотивы их слов или действий. Мы не знаем их проблем, не знаем выбранной ими для себя роли и, главное, той, что они мысленно предназначили нам, потому что они, так же как и мы, распределяют роли в игре, в которой каждый считает себя главным заинтересованным лицом.

Мы не знаем всего этого не только потому, что не пытаемся узнать, но и потому, что никто нам об этом не рассказывает. А если и рассказывает, то делает это плохо. Игра идет не в открытую, что позволяет блефовать.

Теперь процесс формирования наших суждений оказывается очень простым.

Либо мы верим, что наши партнеры по этой коллективной игре (родители, учителя, коллеги, сотрудники и т. д.) хорошо исполняют роль, которую мы им мысленно определили, чтобы облегчить нам исполнение собственной роли. Тогда наши взаимоотношения развиваются в обстановке доверия и сотрудничества.

Либо мы полагаем, что игра наших партнеров противоречит нашим интересам, что она не соответствует тому субъективному представлению, которое у нас о ней сложилось, иначе говоря, мы считаем, что наши партнеры ведут нечестную игру. В этом случае развивается недоверие, переходящее в противостояние, которое зачастую приводит к разрыву отношений.

Если это описание процесса справедливо для нас, то оно так же справедливо и для других людей. Поэтому, если мы не хотим, чтобы эти «другие» основывали свое мнение на более или менее субъективной интерпретации фактов, то мы должны сами изложить эти факты и предоставить нашим партнерам всю необходимую информацию, чтобы они знали, кто мы такие, и были знакомы с нашими правилами игры, чтобы судить о нас более объективно.

Эти краткие замечания позволяют понять всю важность установления диалога, который позволит нашим партнерам лучше узнать, понять нас и судить о нас, основываясь на Этом знании. «Сражаться с общественным мнением нужно его собственным оружием: по идеям из ружья не стреляют»

Информацию, которую следует сообщить разным целевым аудиториям одной компании, надо тщательно отбирать и соответствующим образом представлять.

Под селекцией информации Мы понимаем не отбор исключительно благоприятных для компании результатов и принципиальный отказ от всех остальных. В жизни компании, как и в жизни человека, иногда лучше искренне признать некоторые ошибки и извлечь из них урок, чем пытаться скрыть их, поскольку известно, что в один прекрасный день о них все равно станет известно. В принятые нами «правила игры» подобное «жульничество» не может входить.

Таким образом, под селекцией мы понимаем отбор всех проблем, способных заинтересовать аудиторию, для которой информация предназначена. Информация, которая вызовет живой интерес в финансовых кругах, вряд ли заинтересует техническую аудиторию. А информация, которая увлечет молодых потребителей, наверняка оставит равнодушной аудиторию, состоящую из поставщиков.

Необходимо помнить и том, что многие из тех фактов, которые в компании считаются заслуживающими внимания (потому что они представляют особый интерес для шефа или одного из начальников подразделения), совершенно не интересны внешним аудиториям и что, напротив, некоторые из фактов, кажущихся изнутри малозначительными, снаружи воспринимаются как край не важные.

Как правило, информация о том, как компания, выполняя свои особые экономические функции, служит общим интересам и вписывается в локальные или региональные сообщества, действуя на их благо, практически всегда оказывается интересной для самых разнообразных аудиторий.

Важно также представлять информацию должным образом. Под этим мы подразумеваем не ловкость изложения фактов, когда правду слегка приукрашивают и делают более убедительной с эмоциональной точки зрения. Напротив, мы имеем в виду усилия, направленные на анализ и синтез, делающие более доступными излагаемые факты, причины, суть, взаимосвязи и взаимозависимости, которые зачастую оказываются достаточно сложными для понимания широкой аудитории.

Если паблик рилейшнз не относятся ни к пропаганде, ни к рекламе, то они не являются и литературой в художественном смысле этого слова. Язык паблик рилейшнз должен быть ясным, простым, строгим, недвусмысленным, слова должны передавать идеи, которые всеми воспринимаются однозначно, чтобы устранить любую возможность субъективной интерпретации. С особенным недоверием следует относиться к техническим терминам, которые неподготовленные аудитории понимают плохо. Впрочем, при обращении к квалифицированной аудитории эта же терминология Может быть использована без колебаний Сказанное лишний раз доказывает что для каждой аудитории нужно использовать свой язык и что в таких условиях попытка «глобализации» аудитории иллюзорна.

Описывая Методологию коммуникации, мы перечислили различные этапы распространения сообщений. В действительности этот процесс имеет некоторые аналогии с работой крестьянина.

Информация, с помощью которой мы представляем себя раз личным аудиториям, — это своего рода семена: мы посеем их на отдельных полях и дождемся созревания образов, на которых будут основываться Мнения и суждения, определяющие качество будущих взаимоотношений

Так же, как крестьянин мы столкнемся с некоторыми проблемами и с необходимостью выполнения ряда операций, в частности с выбором семян и проведением сена, Понадобится также найти подходящее поле для посева: необходимо изучить его характеристики, определить границы. Иными словами, мы выберем благоприятную аудиторию или аудитории, чтобы посеянное зерно созревало в хороших условиях.

Дальше — проблема инструментов. Какое орудие труда мы предпочтем? Ведь хлеб и овощи выращивают по-разному. Эту процедуру мы назвали выбором носителей и каналов.

Следующая проблема сев: как и когда его провести. Этот этап мы описали, назван его календарным планом (Когда это сказать? Кто это скажет?)

Рассмотрев вопрос выбора семян, скажем пару слов об отборе полей, т. е. аудиторий.

После того как мы собрали Информацию и осуществили ее селекцию после обсуждения разных вариантов ее подачи — текстовой и графической — пришло время определения поля или полей, которые мы намерены засеять.

Иначе говоря, кого мы будем информировать? В общем виде на этот вопрос можно ответить так: всех, чье мнение может оказать прямое или косвенное влияние на настоящую или будущую жизнь компании. Всех, у кого с ней есть или будут прямые или косвенные отношения, всех, кого следует воспринимать в качестве возможных судей компании, если, как кажется, единственное «оправдание» компании — услуги и продукция, которые она предоставляет сообществу.

Мы сознательно дали слишком широкий ответ на поставленный вопрос. Мы не хотим, чтобы список, который мы сейчас предложим, выглядел в глазах нашего читателя полным, законченным и закрытым. Каждая компания — особый случай. И каждая чаще всего имеет свои собственные аудитории. Постоянные для всех аудитории — потребители, поставщики, широкое общественное мнение, административные органы, от которых компания зависит, ее акционеры, экономический и финансовый мир (банкиры компании), группы давления (экологи, общества защиты прав потребителей и т. д.).

При чтении этого списка сразу приходит в голову, что на второе место после привилегированной внутренней аудитории (персонала) сразу хочется поставить главную внешнюю аудиторию — потребителей, или, в более общем виде, всех тех, кто мог бы когда-либо стать потребителями продукции компании.

Нам кажется излишним приводить доказательства, что, с од ной стороны, у компании будут отношения с этой аудиторией, а с другой стороны, что Мнением этой аудитории окажет пря мое влияние на ее судьбу.

Поэтому вдвойне важно, чтобы информационная программа паблик рилейшнз была адресована существующим и потенциальным потребителям. Ясно, что такая программа окажет влияние на увеличение сбыта, даже если с точки зрения паблик рилейшнз, она безупречна. В следующей главе мы представим четкие правила информирования аудиторий посредством прессы.

Очевидно, что доверие и симпатия значительно легче завоевываются фирмой, которая привлекает к себе аудитории с помощью проверенных средств - проспектов, организованных посещений фирмы, демонстрации высокого уровня своего персонала и оборудования, заботы о производстве, жесткого контроля за сырьем и готовой продукцией и таким образом доказывает свою высокую эффективность.

Не менее очевидно, что доверие и симпатия всегда являются предпосылками будущих продаж. Именно они расчищают дорогу от преград, возведенных рутиной и опасениями. Именно они открывают путь для устного убеждения и рекламы. Никакие продажи невозможны в атмосфере недоверия.

Таким образом, применение программы паблик рилейшнз, ориентированной на потребителей, не только принесет вполне очевидные и ожидаемые от РR плоды (благоприятное общественное мнение, доверие, симпатию), но и окажет положительное воздействие на сбыт.

Пусть нас правильно поймут. Ни у кого не вызывает сомнений, что продавцы, торговые агенты, службы рекламы или содействия продажам прекрасно знают, что потребитель совершает покупку только тогда, когда владеет информацией. Поэтому они информируют его о преимуществах и характеристиках своего товара. Они сообщают ему сведения о качестве, оригинальности показателях, цене товара. И тогда напрашивается вопрос: что еще могут сделать паблик рилейшнз со столь хорошо информированной аудиторией?

На это мы ответим (и не ради красного словца), что не собираемся предъявлять претензии к продавцу или рекламисту за то, что они объективно и полно проинформировали потребителя и выполнили тем самым часть работы паблик рилейшнз. И наоборот, когда специалист паблик рилейшнз выполняют работу по информированию покупателей, зачем бы продавцу или рекламисту упрекать их в этом?

Продемонстрировать с помощью изображения или текста, как действует персонал компании, устроить посещение завода, чтобы показать, как там идет работа, рассказать в буклете или любым другим способом об участии компании в региональной или национальной экономике, все это, как нам кажется, прекрасные возможности, мимо которых торговцы или рекламисты слишком часто проходят, не замечая их. А ведь с их помощью формируется благоприятное отношение к компании, именно они создают ему институциональный имидж (не связанный напрямую с имиджем марки, который зависит от рекламы) и тем самым способствуют росту сбыта.

Необходимость в рассмотрении этого вопроса объясняется и тем, что он зачастую становится поводом для полемики между специалистами рекламы и паблик рилейшнз. В связи с этим имеет смысл также, с одной стороны, особо подчеркнуть, что в данном случае упреки и претензии необоснованны, а с другой стороны, предостеречь против вполне вероятного искушения выдвинуть на первый план в рамках программы паблик рилейшнз, адресованной потребителям, естественное влияние информации на сбыт и осуществлять информирование как бы под предлогом стимулирования сбыта.

Теперь остановимся на аудитории, значение благоприятных взаимоотношений с которой далеко не всегда оценивается по достоинству. Речь идет о поставщиках.

Наряду с потребителями другой аудиторией, тесно связанной с компанией именно в коммерческом аспекте, являются поставщики. Ведь их отношение к нам может быть эффективно видоизменено в зависимости от мнения, которое у них складывается о компании.

Поставщик, не работая на предприятии, тем не менее является частью производственной цепочки. достаточно подумать о возможности перебоев в поставках, чтобы убедиться в этом, почувствовав заодно неприятный холодок в спине.

Под этим углом зрения узы взаимозависимости, объединяющие компанию с поставщиками, вполне очевидны. Обслуживание, которое мы сможем предоставить нашим потребителям, качество наших товаров частично зав

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: