 |
Принципиально облегченный проектный менеджмент
|
|
|
|
Отныне вы знаете, что вас наняли не для того, чтобы вы следовали должностной инструкции. Вы приняты для постоянного поиска самой важной и полезной работы, какую вы только способны сделать.
Справочник для сотрудников компании Valve
Sun Hydraulics — хорошая иллюстрация другого аспекта самоуправления, а именно управления проектами. Это высокотехнологичная компания. В любой отдельно взятый момент там параллельно осуществляются сотни инженерных разработок: модификации продукции, предлагаемые рабочими, модификации оборудования, изготовляемого по заказу клиента, новые клапаны для расширения существующего ассортимента или совершенно новые виды продукции, собственные разработки компании. Одновременно управлять столькими проектами, укладываться в сроки, не выходя из бюджета, — подвиг для любой организации. Определяя приоритеты и распределяя ресурсы между проектами, ничего не стоит увязнуть в логистической и политической трясине. Чтобы обычные организации могли держать под контролем сложные, многокомпонентные процессы, создана целая индустрия. Специальное программное обеспечение помогает отследить все проекты с применением тщательно продуманных диаграмм Ганта, в которых рассчитаны взаимозависимые потребности в ресурсах. Руководителей проектов и программ обучают специальным методикам. Значительная часть работы руководителя проекта — ежемесячные отчеты и графики, чтобы руководство наверху могло вникнуть в ситуацию и принять обоснованное решение.
В Sun Hydraulics все это радикально упрощено. Нет никакого менеджмента, от которого требуется контроль за сложными, многокомпонентными процессами. Проекты возникают органично и неформально. Инженеры, как правило, работают параллельно над несколькими проектами сразу. Они постоянно пересматривают приоритеты на основе того, что им представляется более важным, более срочным или более интересным. Google знаменит принципом «20% времени» — инженеры вольны решать, как им проводить пятницы. Sun Hydraulics и другие организации самоуправления распространяют это правило на всю неделю. Нет никакого мастер-плана. Нет проектной документации, никто не заботится, где взять людей для выполнения проекта. Проектные группы создаются сами собой и распадаются после завершения работы. Никто не знает, вовремя ли исполняются проекты и укладываются ли они в бюджет, поскольку в 90 случаях из 100 никто не назначал сроки выполнения и не утверждал бюджет. Обычно формальностей при планировании проекта много: составление плана, утверждение, отчеты о выполнении, объяснение вариантов, перепланирование и переоценка. И это без учета сопутствующих политических игр, когда надо приберечь средства для чьего-то проекта или найти виновных в том, что проект не уложился в срок или в бюджет. С отменой всего этого высвобождается масса времени. Я как-то сказал Кирстен Ригал, одной из руководителей Sun Hydraulics, что их комнаты для переговоров, похоже, очень редко используются. Она язвительно заметила в ответ: «Мы не тратим время на то, чтобы быть занятыми».
|
|
|
Приоритетность проектов
Но как тогда выстраивается система приоритетов? Кто решает, что пойдет первым? «Все само собой распределяется в нужном порядке», — сказал мне один из инженеров Sun Hydraulics. Сотрудники компании не разделяют иллюзию, будто один человек, сколь угодно компетентный, способен справиться со всей информацией о настолько сложной системе и, сидя наверху, героически взять на себя всю ответственность, выбирая единственно правильное из сотен решений, которые еженедельно приходится принимать. Вместо этого они доверяют коллективному разуму системы.
|
|
|
Если идея доверия коллективному разуму системы кажется рискованной или даже откровенно глупой, подумайте вот о чем. Предположение, будто всей экономикой страны можно управлять твердой рукой госплана, в советском стиле, полностью дискредитировано. Мы все знаем, что свободный рынок, где мириады игроков улавливают тенденции, принимают решения и координируют связи между собой, работает гораздо лучше. Но по какой-то странной причине там, где дело касается внутренней жизни организации, мы по-прежнему больше доверяем «госпланам». Самоуправление привносит в организацию принципы свободной рыночной экономики. «Время от времени кое-какие проекты проваливаются», — признаёт инженер Sun Hydraulics. Но это часто идет только на пользу и доказывает эффективность коллективных усилий по расстановке приоритетов. Так система избавляется от проектов, не оказавшихся многообещающими или достаточно важными. Будь все иначе, кто-нибудь поддержал бы проект. Сравните такой подход с судьбой обреченного проекта в традиционных компаниях: там обычно слишком долго поддерживают нежизнеспособные начинания. Все знают, что проект обречен, и каждый понимает, что, как только его окончательно зарубят, кто-то окажется виноват. В результате все помалкивают в надежде, что вина падет на кого-нибудь другого.
FAVI полагаются на ту же систему расстановки приоритетов, что и Sun Hydraulics. На заводе очень рано и с энтузиазмом приняли японскую производственную технологию. Мало где еще так скрупулезно придерживаются философии непрерывного совершенствования производственных процессов (continuous improvement), необходимой для выживания и процветания в бизнесе по производству автомобилей, где рентабельность невысока. Вас, вероятно, не очень удивит, что в FAVI нет ни постоянно действующего департамента по усовершенствованию, ни экспертов по экономии производства (lean manufacturing). Эти идеи глубоко укоренены внутри каждой команды. Работает очень простой процесс: как только член команды сталкивается с проблемой или, наоборот, с благоприятной возможностью — а такое происходит ежедневно, — она заносится в журнал наблюдений. Каждый может добровольно взять на себя труд разобраться, пометив запись своими инициалами. Два-три заинтересовавшихся новым делом сотрудника объединяют усилия и исследуют вопрос. Если же никто не заинтересо
|
|
|
вался, значит, это не важно. Дело может выплыть снова, и кто-то непременно заинтересуется. Как и в Sun Hydraulics, в FAVI никто не заботится о статистике, мастер-планах, программном обеспечении для управления проектами или отчетах. Простой механизм: рабочие попросили сотрудницу администрации время от времени просматривать журналы. Если там есть вопросы, открытые более трех месяцев, она напоминает тем, кто подписался в журнале, что они взялись их решить. Команды FAVI считают, что такое мягкое давление весьма полезно.
Компании, чья работа включает множество проектов, пересматривают и архитектуру своих рабочих помещений. Офис в Sun Hydraulics — это большое открытое пространство со специально разработанными кабинками. Стены на уровне пояса. Одним взглядом можно определить, кто на месте, и услышать сразу множество разговоров. Это значительно улучшает сотрудничество, отмечают коллеги. Множество вопросов, которые в другой компании привели бы к долгой электронной переписке или назначению встреч, теперь решаются просто в разговоре с коллегой через стенку кабинки.
Valve, компания — разработчик компьютерных игр со штаб-квартирой в Сиэтле, полностью полагается на принципы самоорганизации, поэтому тут подвижность физического пространства выведена на новый уровень. Рабочие столы всех сотрудников — на колесиках. Каждый день кто-то передвигает свой стол на новое место в зависимости от того, из каких проектов уходит и к каким присоединяется. Все, что требуется, это отключить кабели от разъема в стене и подключить их в другом месте. Такое подвижное управление проектами (сотрудники буквально голосуют ногами) видоизменяет офисное пространство — это постоянно меняющиеся группы столиков, сдвинутых для совместной работы. Поскольку сотрудники передвигаются постоянно, компания создала специальное приложение для внутренней сети, чтобы можно было отыскать коллегу. Оно отражает в реальном времени план офиса, указывая, где сотрудники воткнули разъемы компьютеров в стену.
|
|
|
