Переход к масштабу в десятки тысяч сотрудников

Может ли самоуправляющаяся организация выйти за пределы нескольких десятков или сотен сотрудников? Может ли она стать международной? Пример AES, международной энергетической компании со штаб-квартирой в Арлингтоне, показывает: принципы самоуправления могут работать в любой культурной среде и применяться к организациям, насчитывающим десятки тысяч сотрудников. Со времени основания в 1982 г. число сотрудников компании выросло до 40 тысяч человек в 2000 г. Компания владеет электростанциями и распределительными электрическими сетями в 31 стране на всех континентах — от Аргентины до Сальвадора, от Венгрии до Казахстана, от Бангладеш до Китая, от Южной Африки до Танзании. История AES, помимо всего прочего, демонстрирует, как после изменений в руководстве компания может вернуться к традиционному менеджменту (тема эта более подробно рассматривается в главе 3.1). Сегодня, к сожалению, в компании осталось совсем немного от структуры и методов работы самоуправления, которые AES стала применять одна из первых.

Компанию основали в 1982 г. Роджер Сант и Деннис Бакке. Бизнес-план они обдумали двумя годами ранее, во время автомобильной поездки из Мэриленда в Вашингтон. Когда Сант довез Бакке до дома, он прибавил: «И давай сделаем так, чтобы все это было интересно и с удовольствием!» Бакке, главная движущая сила новаторских методов управления в AES, многие годы работал в различных департаментах федерального правительства, что основательно повлияло на его видение организаций. В те времена Бакке убедился в том, что только наличие значимой цели наполняет работу смыслом. Тогда же он испытал на себе удручающее воздействие иерархический организаций и корпоративной бюрократии.

«Как линейный руководитель, ответственный за Федеральную программу энергосбережения… я на себе испытал угнетающий эффект “поддержки” сотрудников центрального офиса. Впечатление было такое, будто у меня не менее 15 боссов. Каждый из департаментов отвечал за что-то существенное для работы моей программы. <…> Кто-то вроде меня не мог даже выступить перед комитетом Конгресса без сопровождения тех, кто беспокоился, вдруг я скажу нечто, имеющее отношение к их зоне ответственности. Я был одним из исполнительных директоров программы, но при этом мне доверяли не настолько, чтобы позволить свободно говорить о ней. У меня самого словно бы вообще не было зоны ответственности. В лучшем случае я как “линейный руководитель” занимался тем, что координировал действия сотрудников “центрального аппарата”, которые то присоединялись, то выходили из проектов программы»14.

Бакке вспоминает давнишнюю историю, объясняющую, как впечатления раннего детства сформировали его взгляды на работу. Это воспоминание — одна из многих крупиц опыта, определившего его призвание создавать организации, где работа приносит радость и удовлетворение.

«В тот вечер мама организовала работу на кухне в своем обычном стиле. Кухня просто гудела от бурной деятельности. Мне было 16 лет, и на меня возложили приготовление на ужин горошка в белом соусе. Мой младший брат переносил дрова из сарая в кладовую поближе к кухне. Старшие сестры Кенни [Кенни и его сестры были приемными детьми в семье Бакке] мыли посуду и накрывали на стол к обеду… Никто не обращал внимания на Кенни. <…> Неожиданно этот двухлетний ребенок… схватил ложечку и поднос. “Я хочу работу, я хочу работу, я хочу работу!” — голосил он, стуча ложкой.

Я думаю, этот малыш с робкой улыбкой и непростым прошлым хотел сказать вот что: “Я хочу участвовать. Я могу помочь. Я хочу быть частью команды. Я тоже кто-то. Мне тоже интересно работать!” Многие годы спустя я вспомнил этот эпизод и понял, что он отражает то раннее и существенное влияние, которое оказала мама на формирование моего понимания работы в удовольствие. Каким-то образом она создавала атмосферу радости, в которой каждый был заряжен энергией, не из страха наказания или обещания награды, но из желания сделать что-то хорошее. Она безгранично верила в нашу способность справиться со всем, за что мы принимались. <…> Она предоставляла нам невероятную свободу в том, что делать и какие решения принимать. Каким-то образом она умела сделать работу настолько привлекательной, что даже пострадавшему от жестокого обращения двухлетке отчаянно хотелось окунуться в эту чистую радость и вдохновение»15.

Под руководством Санта и Бакке мощная организация из 40 тысяч сотрудников состояла из самоуправляющихся команд, насчитывающих от 15 до 20 человек. Основатели AES считали, что трудности начинают появляться, когда количество сотрудников на одном объекте компании чересчур возрастает. Поэтому они старались, чтобы число сотрудников на одном предприятии не превышало максимум в 300–400 человек (от 15 до 20 команд по 15–20 человек в каждой). По их мнению, это естественный предел, при котором люди способны более или менее запомнить имена и лица коллег и запросто вступать в непринужденные беседы.

Как и единомышленники из FAVI и Sun Hydraulics, команды AES отвечали за принятие решений по всем ежедневным вопросам. Составление бюджетов, распределение объема работ, безопасность, планирование, техническое обслуживание, наем и увольнение сотрудников, подсчет рабочего времени, тренинги, оценка качества работы сотрудников, зарплата, капитальные затраты, поставки, контроль качества продукции — все это, как и долговременная стратегия, благотворительность и отношения с местным сообществом, находилось в ведении команд. Давайте остановимся на минуту, поскольку я понимаю, что вы, скорее всего, пробежали этот длинный список обязанностей слишком быстро. AES — энергогенерирующее предприятие, в его состав входят ТЭЦ и ГЭС, а также распределительные электросети. Это оборудование абсолютно необходимо для множества людей и предприятий. Ошибка оператора на электростанции может привести к катастрофическим последствиям в экономике, несчастные случаи — к большим человеческим потерям. Самоуправляющиеся команды несли ответственность за соблюдение техники безопасности и техническое обслуживание электростанции и обеспечивали электроэнергией миллионы потребителей по всему миру. 40 тысяч сотрудников AES разбросаны по всем континентам, а в штаб-квартире компании в Арлингтоне насчитывалось всего около 100 человек. Едва ли они могли обеспечить контроль над такими далекими территориями, как Камерун, Колумбия или Чехия.