 |
Управление эффективностью на индивидуальном уровне
|
|
|
|
В Бирюзовых организациях эффективность работы и результаты по большей части обсуждаются на уровне команды. Хорошо ли мы все вместе работаем и вносим ли достойный вклад в дело организации? Тем не менее большинство людей все же нуждается и во внешней оценке эффективности собственной работы. Психологи обнаружили интересный феномен: человек, помещенный в комнату сенсорной депривации (называемую также сурдокамера, помещение, спроектированное так, чтобы глушить все звуки и блокировать свет), очень скоро начинает испытывать зрительные галлюцинации, паранойю и депрессию19. Говоря проще, без внешних стимулов мы сходим с ума. Я уверен, что нечто подобное происходит и тогда, когда мы лишены отзывов о нашей работе. Наше эго может опасаться отклика, но мы существа, нуждающиеся в отношениях, и нам жизненно необходимы честные отзывы. Я встречал организации, в которых не существовало обратной связи в отношении эффективности работы, и в организациях этих, можно сказать, сходили с ума. Люди судили других за глаза и могли только в ужасе догадываться, что говорят о них за спиной. Каждое слово, каждое молчание, каждая поднятая бровь тайно истолковываются вкривь и вкось.
В Бирюзовых организациях много доверия и мало страха. Обратная связь в отношении эффективности в такой среде вызывает гораздо меньше опасений, и в большинстве описанных здесь организаций коллеги часто обмениваются мнениями. В некоторых новые сотрудники проходят тренинг «Ненасильственные коммуникации» (Nonviolent Communication) по Маршаллу Розенбергу, а также изучают способы результативной обратной связи. И, конечно, там существует внутреннее консультирование — мощный механизм обратной связи, вплетенный в ткань повседневной жизни организаций самоуправления.
|
|
|
Обмен отзывами о результатах происходит настолько свободно, что в некоторых организациях, например в FAVI, не проводят никаких формальных обсуждений работы сотрудников. Но в большинстве организаций, рассмотренных в этом исследовании, все же видят смысл выбрать время и раз в году обратить особое внимание на эффективность. Конечно, вместо босса оценку эффективности работы каждого дают равные по положению коллеги, причем по специальной системе.
В Morning Star в конце года коллега получает отзывы от каждого, с кем был связан обязательствами в соответствии с «Договоренностями».
В AES Деннис Бакке вместе с ближайшими коллегами внедрили в практику замечательный процесс командной оценки своей деятельности. Раз в году они собираются вместе, часто у кого-нибудь дома за обедом, чтобы обстановка была как можно более непринужденной. Каждый по очереди дает себе оценку. Остальные члены команды комментируют, задают вопросы или ободряют друг друга, чтобы достичь как можно более глубокого понимания своего потенциала и эффективности.
В Buurtzorg правила игры просто предписывают делать оценку эффективности работы каждого раз в год. Каждый член команды оценивается индивидуально, основываясь на модели компетенции, разработанной внутри команды. Команда также сама определяет формат дискуссий. Та, которая досталась мне, решила обменяться мнениями в подгруппах из трех коллег. Каждый из трио оценивал себя и выслушивал мнения других, и так можно было сравнить самоощущение с впечатлениями со стороны.
Зачастую традиционная оценка эффективности — тоскливое испытание. Мы не узнаем себя в отзывах, потому что у нашего руководителя весьма узкий взгляд на нашу работу (а иногда и потому, что он говорит нам, будто все хорошо, чтобы избежать неприятных моментов). В замечаниях коллег мы видим гораздо более осмысленное отражение нашего вклада в общее дело. Есть и другая причина унылости обычных обсуждений эффективности работы. Они становятся узконаправленными, привязаны к некоей заранее установленной шкале оценок, когда отбрасывается возможность более широкого исследования индивидуальности: надежд, мечтаний, страхов, желаний, смысла жизни человека. В главе 2.5 мы обсудим, как несколько простых вопросов превращают оценку эффективности работы в мгновения радостного, одухотворенного самоанализа.
|
|
|
Увольнения
«А что происходит, если кто-то плохо работает и его нужно уволить?» — часто спрашивают, услышав о самоуправлении. Ведь если нет босса, плохие исполнители могут навеки зависнуть в организации? А если этот человек — источник беспокойства, если он превращает работу в ад для окружающих? Что, ему просто позволят оставаться и дальше? Конечно, самоуправляющиеся организации иногда сталкиваются с такими ситуациями и тогда применяют процессы, основанные не на механизмах иерархии, а на влиянии равных по положению.
Однако, прежде чем мы начнем вникать, необходимо отметить, что на практике случаев вынужденного увольнения удивительно мало. В традиционных иерархических организациях, где человекоединица представляет собой клетку в органиграмме, гибкому подходу места нет: ты либо годишься для должности, либо нет (на самом деле, разумеется, ты отчасти подходишь, отчасти нет), следовательно, либо тебе позволяют остаться, либо тебя просят удалиться. В самоуправляющихся организациях легче приспособить работу к своим способностям. Человек, по поводу эффективности работы которого постоянно возникают вопросы, может лишиться части взятых обязанностей, если он не преуспел в выполнении, и взять на себя другие, более подходящие его способностям, интересам и талантам.
Вопреки великому американскому мифу, я не могу быть тем, кем пожелаю, или делать то, что я пожелаю. <…> Мы — создания, и это приравнивает нас к организмам в экосистеме. Есть определенные обязанности и взаимоотношения, благодаря которым мы живем и процветаем, и есть иные, в которых вянем и погибаем.
Паркер Палмер
|
|
|
В то же время некоторые просто не вписываются или работают хуже, чем ожидают коллеги. В традиционных организациях непосредственный руководитель или HR-служба склонны давать таким сотрудникам неважную характеристику и увольнять за плохие результаты — так учителя в школе решают судьбу ученика. Поэтому нет ничего удивительного, что увольняемые сотрудники реагируют на случившееся точно так же, как дети, услышавшие, что их не переведут в следующий класс. Они чувствуют провал, ощущают, что с ними обошлись несправедливо, винят во всем обстоятельства и лелеют обиду. В ходе исследования я обнаружил интересное явление: в самоуправляющихся организациях, и это, кажется, общая закономерность, люди стараются уйти сами, не доводя дело до увольнения. Только в редчайших случаях «Хватит!» говорит компания. Как так получается? Динамика самоуправления естественным образом сигнализирует человеку, что он, вероятно, находится не на своем месте. В Sun Hydraulics инженер может заметить, что у него стало как-то мало работы. Лишь немногие коллеги вдруг просят его присоединиться к своим проектам или обращаются за консультацией. В Buurtzorg медсестра может ощутить по общению с коллегами, что она не подходит команде или же что самоуправление — это все же не для нее. В Buurtzorg поступают на работу около 250 медработников ежемесячно, и 25 человек ежемесячно уходят. Побыв какое-то время в организации, они понимают: это не то, чего они ждали. Почти всегда уход происходит по взаимному согласию, все расстаются друзьями.
Это не отменяет болезненности процесса на личном уровне. Тем не менее среда самоуправления помогает людям понять, что никто ни в чем не виноват, просто, вероятно, именно для этой работы именно этот человек не подходит. То, как мы реагируем на события вроде увольнения, зависит от нашего взгляда на жизнь. Напомню: в Конформистской Янтарной парадигме нормой считается пожизненное место работы. Увольнение превращается в глубоко травмирующее событие, насильственное выдворение из сообщества, обеспечивающего нашу идентичность. В Конкурентной Оранжевой парадигме увольнение часто переживается как сильнейший удар по чувству собственной значимости, а Плюралистической Зеленой — как предательство интересов группы. Разделяя Бирюзовую точку зрения, мы можем справиться с таким событием на более разумном уровне: дверь перед нами закрылась, на первых порах это больно, но в свое время откроется другая дверь, и она, возможно, выведет нас на истинный жизненный путь. Мы можем воспринять потерю работы как приглашение поразмышлять о наших возможностях и талантах и в результате осознать, что другая работа, скорее всего, подойдет нам больше. Мы учимся, растем, идем дальше.
|
|
|
Оглядываясь назад, я вижу: то, что я терял работу, помогало мне найти дело, которым мне следовало заняться… а потери, казавшиеся непоправимыми, заставляли меня узнавать смысл того, что я должен был узнать.
Паркер Палмер
Как насчет принудительных увольнений? Хотя и редко, но они все же случаются, например, когда кто-то покушается на моральные ценности компании. При отсутствии доминирующей иерархии процесс также основан на давлении равных по положению. В Buurtzorg, когда кто-то из членов команды утрачивает доверие коллег, команда пытается найти устраивающее всех решение. Если это не срабатывает, группа обращается к региональному коучу или внешнему фасилитатору для посредничества. Почти во всех случаях присутствие посредника приводит к принятию решения. В некоторых случаях член команды и команда идут на некоторые взаимные уступки и начинают все сначала. В других, поразмыслив, член команды приходит к выводу, что доверие потеряно безвозвратно, и понимает, что надо уходить. Если согласие не достигнуто, в качестве последней надежды уладить дело члены команды могут обратиться за посредничеством к Йосу де Блоку, основателю компании. В редких случаях, когда даже это не имеет успеха, члены команды могут попросить его прекратить действие контракта конкретного члена команды (по закону лишь де Блок может это сделать).
В Morning Star процесс увольнения практически такой же, за исключением того, что инициируется он в индивидуальном порядке, а не командой (в Morning Star люди не так сильно связаны со своими командами). Morning Star рассматривает увольнение как последнюю стадию конфликта и потому использует в такой ситуации обычный механизм разрешения конфликтов. Процесс начинается с того, что кто-то из коллег просит другого покинуть организацию. Предположим, он обнаружил, что коллега серьезно нарушил принципы работы компании (скажем, принял важное решение без внутренней консультации) или раз за разом нарушает взятые на себя обязательства, несмотря на предпринятые ранее попытки исправить ситуацию. Он может начать процесс разрешения конфликта, попросив нарушителя уволиться. Процесс включает четыре стадии.
На первом этапе коллеги садятся вместе и пытаются разобраться. По ходу беседы тот, кого попросили уйти, может предложить пути восстановления доверия к нему. Или же он может убедиться, что доверие утрачено бесповоротно и работу лучше поискать в другом месте.
|
|
|
