 |
Недопонимание 2: все равны
|
|
|
|
Проблема неравного распределения власти отравляла и отравляет жизнь организациям с тех пор, как они существуют. Б о льшая часть безмолвного всепроникающего страха, всегда живущего в организации, а также интриг, барьеров между подразделениями, алчности, взаимных обвинений и чувства бессилия, питаемых страхом, также возникает из-за неравного разделения власти.
Интересно, что взаимосвязанные структуры и процессы самоорганизации не способствуют решению проблемы неравного распределения власти, они помогают перерасти ее. Попытки решить проблему власти ведут к наделению каждого одинаковыми полномочиями (идея, полностью отвечающая Зеленому Плюралистическому мировоззрению). Кооперативы, например, ищут в равных долях собственности способ равного распределения власти. Интересно также, что ни одна из организаций, исследованных мною, не находилась в собственности сотрудников. Вопрос этот, похоже, не слишком важен там, где власть на самом деле распределена.
В Эволюционной Бирюзовой парадигме правильный вопрос — не как дать всем одинаковые полномочия? Скорее, он звучит так: как каждый может обладать полномочиями? Власть рассматривается не как игра с нулевой суммой, где власть, которой я располагаю, непременно отнята у кого-то еще. Ситуация иная: если мы понимаем нашу взаимосвязь, то чем больше влияния у меня, тем и ты больше влияешь на успех организации. Чем успешнее ты содействуешь достижению целей организации, тем больше возможностей откроется мне, чтобы я мог внести и свой вклад в общее дело.
Здесь обнаруживается замечательный парадокс: люди в Бирюзовых организациях могут обладать разными уровнями влияния, но влиятельными могут быть все. Если я рабочий у станка, если мое происхождение, образование, интересы и способности предрасположили меня к такой работе, мой кругозор более ограничен, чем у тебя, если твои обязанности — координация проекта запуска нового предприятия. И все же там, где это касается меня, я могу принять все необходимые меры, используя процесс внутреннего консультирования. У меня есть для этого полномочия.
|
|
|
Проблема неравного распределения власти преследует организации от начала времен. Бирюзовые организации не решают эту проблему, они ее преодолевают.
Парадокс этот нельзя понять, опираясь на предполагаемую по умолчанию нынешнюю метафору: организации — механизмы. Маленький поворот большого колеса наверху заставляет вертеться множество маленьких колесиков. Обратное неверно: маленькое колесико в самом низу может вертеться сколько угодно, но его слабых сил не хватит на то, чтобы заставить повернуться большое колесо.
Если применить к организации другую метафору, уподобив ее природе как сложной, самоорганизующейся системе, парадокс гораздо понятнее. В экосистеме взаимосвязанные организмы живут и благоденствуют без всякой власти друг над другом. Папоротник или гриб полностью проявляют себя, не взмывая высоко в небо, как деревья вокруг. Через комплексное сотрудничество, включающее обмен питательными веществами, влагой и светом, гриб, папоротник и дерево не соревнуются друг с другом, а сотрудничают, чтобы вырасти в самую большую и здоровую версию самих себя.
То же самое происходит и в Бирюзовых организациях. Суть не в том, чтобы сделать всех равными, а в том, чтобы позволить сотрудникам вырасти в самые сильные и здоровые версии самих себя. Иерархии доминирования (структуры, где боссы обладают властью над подчиненными) уходят. Благодаря этому на свет появляется множество естественных, развивающихся, преодолевающих любые преграды иерархий — иерархий уровней развития, таланта, опыта, славы. Гэри Хэмел, автор книг по менеджменту, особо подчеркивает эту особенность компании Morning Star:
|
|
|
Morning Star — средоточие естественных, динамических иерархий. Нет одной формальной иерархии, зато есть множество неформальных. По каждому вопросу одни коллеги могут сказать больше, чем другие, в зависимости от опыта и желания помочь. Это иерархии влияния, а не положения, они строятся снизу вверх. В Morning Star набирают авторитет, демонстрируя свой опыт, помогая коллегам: так увеличивается ценность человека. Перестаньте это делать — и ваше влияние пойдет на убыль, как и ваша зарплата27.
Таким образом, на самом деле подобные организации суть что угодно, только не «плоские» структуры — это слово часто употребляют, говоря об организациях со слабо выраженной или полностью отсутствующей иерархией. Напротив, они весьма живые и движутся во всех направлениях, позволяя каждому использовать открывающиеся возможности. Насколько высоко вы заберетесь, зависит от ваших талантов, ваших интересов, вашего характера и поддержки ваших начинаний, желание которой вы вызовете в коллегах. Никакая искусственно созданная структура этого не сдерживает.
Недопонимание 3: все дело в наделении полномочиями
Как только власть разделена… люди чувствуют, что они нужны и ценны, поскольку они действительно нужны и ценны.
Деннис Бакке
Сегодня во многих организациях провозглашается наделение полномочиями сотрудников. Но обратите внимание на горькую иронию. Если сотрудников надо наделять полномочиями, значит, конструкция системы такова, что власть концентрируется наверху, а сотрудники низших рангов бесправны, пока лидеры от щедрот своих не уделят им часть власти. В Бирюзовых организациях никто не наделяется полномочиями ни по чьей милости. Наделение полномочиями включено в саму ткань организации, в ее структуру, внутренние процессы, повседневную практику. Отдельным личностям нет необходимости сражаться за власть. У них просто есть власть. Для тех, кто впервые переживает опыт самоуправления, сладость его сначала отдает горечью. Вместе со свободой приходит ответственность: вы больше не можете перебросить проблему, трудное решение или неприятные звонки вверх по инстанции боссам. Вы не можете укрыться за жалобами, равнодушием или обидой. Каждому надо повзрослеть и нести полную ответственность за свои идеи и действия, и некоторым приходится многому учиться. Бывшие лидеры с верхних этажей власти и менеджеры чувствуют огромное облегчение, когда им больше не надо решать чужие проблемы. Но есть и такие, кто еще долго ощущает фантомные боли от невозможности применить власть, как на прежней должности.
|
|
|
Ведущие теоретики и практики в области разработок внутренней структуры организаций вкладывают сегодня все усилия в поиск ответа на единственный вопрос: как сделать лидеров организаций более сознательными? Мысль идет следующим путем: если бы только лидеры смогли стать более заботливыми, более мягкими, более склонными делиться полномочиями, более внимательными слушателями, более осторожными в отношении возможных негативных последствий своих поступков, тогда они, конечно же, распоряжались бы властью гораздо осмотрительнее и создавали бы более здоровые и продуктивные организации.
Брайан Робертсон, основатель холакратии, хорошо говорит об этом в своем блоге:
«Мы видим попытки лидеров организаций развиваться, чтобы стать более сознательными, осторожными, осмотрительными лидерами-помощниками, которые делятся полномочиями. <…> И в этом вся ирония. <…> Если вам нужен кто-то, осторожно распоряжающийся властью и оставляющий у себя для вас местечко, то вы жертва… Тем не менее внутри нашей обычной операционной системы мы мало что можем сделать, помимо стараний быть сознательными, делящимися властью лидерами»28.
Если мы не в состоянии мыслить вне категорий иерархической пирамиды, тогда, конечно, как отмечает Робертсон, лучшее, что мы можем делать, — это исправлять более просвещенным правлением нездоровые последс
Твия неравного наделения властью. Первые Бирюзовые организации показывают: есть возможность перерасти проблему власти, а не просто компенсировать ее последствия. Мы можем пересоздать заново базовые структуры и внутренние процессы организации так, чтобы каждый обладал властью и никто не был бы ее лишен.
|
|
|
