 |
В RHD, как и в AES, а также FAVI, открыто и ясно установлено несколько фундаментальных предпосылок, и они формируют отношение к людям и работе. RHD формулируют свои предпосылки так.
|
|
|
|
Все люди имеют равную человеческую ценность.
Каждый человек по своей сути добр, пока не доказано обратное.
Не существует единственного правильного способа решения корпоративных проблем.
Каждую из программ RHD ведет одна самоуправляющаяся команда, насчитывающая в среднем 20, а максимально — от 40 до 50 человек. Юниты (units) — так называют эти команды — поощряют к определению собственной цели, ощущаемой как осмысленная, наполняющей команду чувством гордости и исключительности. В юнитах не существует должностных инструкций. Команды отвечают за деятельность программы в целом, от определения стратегии до набора сотрудников и закупочных операций, от бюджета до отслеживания результатов. Центральный аппарат в штаб-квартире организации минимален. Специалисты, например, из бюджетного отдела помогают командам в финансовых вопросах, или специалисты внутреннего контроля качества лечения могут консультировать команды, но окончательное решение остается за юнитом. У команд есть лидеры (юнит-директора, Unit Director). Как и лидеры команд в FAVI, юнит-директора не обладают властью навязать единоличное решение, нанять или уволить сотрудника.
Над командой нет менеджеров среднего звена, есть лишь хаб-лидеры, поддерживающие несколько команд так же, как региональные коучи в Buurtzorg поддерживают команды медсестер и медбратьев. Хаб-лидеры должны быть осведомлены об основных существующих или потенциальных проблемах юнита, они могут консультировать или помогать, но ответственность за принятие решений лежит на команде. У лидеров нет бизнес-целей, и они не отвечают за финансовые результаты деятельности юнитов. Структура организации такова, что юниты, предлагающие одинаковые виды медицинских услуг, не группируются вокруг одного и того же хаб-лидера. Один и тот же лидер может поддерживать интернат для душевнобольных, убежище для бездомных и программу помощи трудным детям. Роберт Фишман, основатель и CEO RHD, объясняет причины подобного подхода так: «Поскольку ни один человек на уровне посредника не может знать всех подробностей, знания, необходимые для оказания наших услуг, не уходят в центр, а распределяются в среде менеджеров на местах. Таким образом мы избегаем штампованного однообразия, корпоративной унылости и вялости в работе». Все это вместе взятое формирует необыкновенно яркую и предприимчивую организацию. Сотрудник Деннис рассказывает:
|
|
|
«Свобода началась с первого же дня выхода на работу. Как и большинству сотрудников RHD, нам не дали должностной инструкции. Многие наши служебные обязанности мы назначили себе сами и сами же следили за их выполнением. Всяких “должен” и “обязан” очень мало. Просто предполагалось, хотя и не обязательно утверждалось, что мы должны делать что-то полезное для других. Если мы подходили к делу творчески, инициатива никогда не подавлялась. Даже наоборот, приветствовалась. Каждый из нас понимал, до чего нам повезло. Мы все могли бы, не задумываясь, рассказать немало печальных историй, как нашим знакомым пришлось работать в совсем других условиях»4.
Рассказ об RHD — это история удивительного успеха. В течение 40 лет, с момента основания, компания ежегодно росла в среднем на 30%! Двести подразделений с оборотом $2 миллиардов все это время были наделены правом самостоятельно принимать решения, и компания не потеряла ни одного клиента из-за плохого управления. Но цифры — лишь часть истории. Успех RHD основан на безмерной каждодневной заботе о тысячах несчастных. Вот один типичный для RHD случай; его вспоминает Боб Фишман, основатель и CEO организации:
|
|
|
«Это был один из звонков, раздающихся в пятницу в пять часов вечера, когда мысленно вы уже на выходных — а в данном конкретном случае это была еще и пятница перед 4 июля[12]. Иными словами, вы уже на полпути к двери и боретесь с искушением не брать трубку.
Звонил работник государственной социальной службы. Местный департамент системы помощи умственно отсталым не нашел ни единой свободной койки во всем Коннектикуте, сообщил он, и до конца праздников никто эту гору с места не сдвинет. Чиновник понятия не имел, что же теперь делать с человеком, только что попавшим под его ответственность. Рик, сорок пять лет, умственно отсталый, перепуганный, никому не нужный после того, как внезапно умер его отец, сидел в отделении неотложной помощи в больнице, где отцу делали несложную хирургическую операцию. Может ли RHD сделать что-нибудь? Хоть что-нибудь?
Пол, глава юнита в Коннектикуте, с ходу ничего придумать не смог. Он знал, что все койки RHD, скорее всего, заняты, точно так же, как и в государственных больницах. И тем не менее, несмотря на неопределенность, несмотря на праздник, несмотря на позднее время, Пол, не колеблясь, ответил: «Да, конечно, мы поможем». Он не был по долгу службы обязан принимать важные решения, но знал, что как юнит-директор RHD располагает полномочиями и ответственностью, чтобы сделать хоть что-нибудь.
Пол… вспомнил, что работал с Риком несколько лет назад: “Рик мог вести себя агрессивно, бить людей и ломать вещи. <…> У него был двойной диагноз, он и отставал в развитии, и был психически болен. <…> Стало ясно, что Рик — это действительно сложный случай. Но я был уверен, что мои сотрудники и пациенты с ним справятся, особенно если подготовятся”. Через несколько часов после телефонного звонка от госчиновника Пол мобилизовал команду “Сансет-хауз”, одного из наших учреждений семейного типа. <…> Команда “Сансет-хауз” предлагает услуги круглосуточного ухода за умственно отсталыми людьми. И в ту же пятницу Мэри, медсестра “Сансет-хауз”, связалась с лечащими врачами Рика и нашла способ доставить рецепты на его лекарства в “Сансет”. Не самая легкая задача! Трейси, администратор, организовала команду, быстро переоборудовавшую офисное помещение в палату. Офис был очень мал, слишком мал для длительного пребывания, но в тех условиях он свое дело сделал. <…> У жителей дома было в тот день групповое мероприятие, и Кассандра, помощник юнит-директора, воспользовалась этим случаем, чтобы рассказать о Рике и его горе из-за потери отца. Кассандра и жители дома говорили, что дадут Рику временный приют в бывшем офисе, а в будущем, возможно, он и постоянно будет жить в “Сансет-хауз”, если они смогут переделать гараж. Не всем это сразу понравилось, но постепенно, один житель дома за другим, все стали соглашаться, что помочь Рику — это очень важно. <…>
|
|
|
И в ту же самую пятницу, когда Полу позвонили, Рика переправили из больницы в “Сансет-хауз”. Один из сотрудников забрал его из больницы, и, когда Рик открыл входную дверь, все жители дома горячо поприветствовали его. Пол вспоминает: “Рик улыбнулся, потому что узнал меня, взглянул на улыбающиеся лица вокруг. «Это мой новый дом!» — радостно объявил он”.
“Иногда, — вспоминает Пол, — вы понимаете, что сделали нечто хорошее. И вот в тот самый день мы точно сделали что-то хорошее”»5.
Фишман развивает мысль дальше, уточняя, каким образом предпосылки, лежащие в основе работы RHD, создали культуру, внутренние процессы и механизмы принятия решений, позволяющих совершаться вот таким ежедневным чудесам.
«История Рика прекрасно иллюстрирует жизненно важную связь ценностей RHD и принципа делегирования полномочий. Наша первая фундаментальная предпосылка — все люди имеют равную человеческую ценность — побудила нас позаботиться, чтобы с уважением предложить Рику помощь в его отчаянном положении. Наша вторая предпосылка — все люди добры, пока не доказали обратного, — позволила местному юнит-директору вместе с госчиновниками решить проблему быстро и без формальностей. Мы полагались на порядочность госслужащих и ожидали, что в будущем они покроют наши расходы (и нам действительно заплатили). Наша третья предпосылка — не существует единого правильного способа решать корпоративные проблемы — обеспечила гибкость подхода, необходимую во всем, что мы делаем. Если бы мы решали проблему Рика из центрального офиса, у нас для принятия действительно мудрого решения не хватило бы информации ни о Рике, ни о возможностях местного отделения компании. Мы не смогли бы избежать задержек как раз тогда, когда надо спешить, или неправильных шагов, а те ввергли бы Рика в еще большее отчаяние и доставили бы еще больше неудобств нашему клиенту — государственной социальной службе. Кроме того, персонал “Сансет-хауз” чувствовал бы, что ему очень некстати навязали пациента, что не способствует хорошей работе. <…>
|
|
|
Сотрудники RHD ничем не отличаются от сотрудников любой другой корпорации, наделение полномочиями не делает людей совершенными. <…> Мы лишь постоянно делаем то, что, по нашим ощущениям, мы призваны делать, — распоряжаться статусом, властью и деньгами в соответствии с нашими основополагающими предпосылками»6.
Самоуправление принципиально важно, чтобы осуществлялась удивительная забота сотрудников RHD о людях. Им необходима полная свобода действий, чтобы мгновенно решить, как лучше помочь тем, кто поручен их ответственности. Но не менее важна и другая составляющая — безопасная и доверительная рабочая среда, и организация сумела создать ее в своих юнитах и в компании в целом. Это позволяет сотрудникам во всей полноте и глубине ощутить счастье заботы о других.
Для любой организации непросто создать среду, где люди смогут, не опасаясь, открыть себя другим целиком и полностью. Тем более это сложно сделать RHD, чьи сотрудники изо дня в день имеют дело с людьми с психически больными людьми, алкоголиками, бывшими заключенными, умственно отсталыми, бездомными. В этом непростом окружении, где легко вспыхивает как вербальное, так и физическое насилие, организация создала и поддерживает безопасную и доверительную среду общения на рабочем месте.
|
|
|
