 |
Члены совета директоров, особенно в критические моменты, будут назначать лидеров, разделяющих их мировоззрение, смотрящих на проблемы и решения под тем же углом зрения.
|
|
|
|
Если речь идет о некоммерческих компаниях, основатели должны быть осторожны при выборе инвесторов. При нынешней правовой системе акционеры — собственники своих организаций и могут навязать ей любую организационную структуру, соответствующую их мировоззрению, будь то Красная, Янтарная, Оранжевая, Зеленая или Бирюзовая парадигма. У основателей, желающих вырастить настоящую Бирюзовую организацию, два пути. Они могут постараться обойтись без сторонних инвесторов, финансируя свой рост банковскими кредитами и собственными заработками, даже если рост при этом будет происходить медленнее. Этот путь выбрали Morning Star, Heiligenfeld и FAVI. Или же организации придется тщательно выбирать владельцев акций из тех, кто уже усвоил Бирюзовые взгляды. Этот путь выбрала для своей компании Sounds True Тами Саймон.
Ограничения правовой базы
В современном корпоративном мире акционеры — собственники компаний и как собственники имеют полную свободу выбора в том, что с ними делать. С Зеленой точки зрения, акционер — один из многих заинтересованных лиц, полномочия акционеров должны быть ограничены влиянием других заинтересованных сторон (сотрудников, клиентов, поставщиков, местного сообщества, окружающей среды). С Эволюционной Бирюзовой точки зрения, полномочия не должны быть ограничены, их должна превосходить эволюционная цель организации. Чем больше акционеров наравне с другими заинтересованными сторонами согласятся прислушаться к тому, что зовет и движет компанию к ее цели развития, а затем последовать в этом направлении, тем больше вероятности, что их инвестиции принесут здоровую прибыль.
Пока еще рано говорить о том, каким образом такой взгляд, бросающий вызов фундаментальным предпосылкам капиталистической системы, станет впоследствии частью правовой системы. Пока идут эксперименты. Holacracy, например, выработала конституцию. Ее может принять совет директоров, она станет обязательной в том числе и для будущих акционеров. Конституция даст акционерам законное влияние в вопросах, связанных с финансированием, но не позволит им в одностороннем порядке навязать стратегию развития или вернуть организацию к традиционному управлению. Holacracy создала юридическое сопровождение, позволяющее согласовать свою конституцию с корпоративным правом США, и адаптировала ее к правовым системам других стран. На время написания книги лишь немногие организации приняли холакратическую конституцию. Хотя достаточного опыта работы этого основного закона на практике пока нет, это многообещающий путь к преодолению ограниченного взгляда акционеров и замены его на достижение эволюционной цели как главной задачи организации.
|
|
|
Другая инициатива носит название Benefit Corporation (B-Corp) и лишь недавно привлекла к себе внимание. B-Corp — это коммерческие организации с открыто заявленными социальными или экологическими целями. Patagonia, производитель одежды для активного отдыха, стала первой в Калифорнии компанией, получившей статус B-Corp в начале 2012 г. К моменту выхода книги в 11 штатах США, включая Калифорнию, Иллинойс, Нью-Йорк, были приняты соответствующие законы, еще 16 штатов работают над сходным законодательством. В привычных для нас коммерческих компаниях (так называемых C-Corporations) главы несут фидуциарную обязанность перед акционерами и только перед акционерами. Они столкнутся с гражданскими исками, если уклонятся от своих законных обязанностей и поставят выше их экологические или социальные проблемы в ущерб интересам акционеров. Понятие долга CEO B-Corp расширено до того, что включает в себя не только финансовые интересы, но и общественную выгоду, проблемы сотрудников и поставщиков, а также воздействие на окружающую среду. Иными словами, если C-Corporations придерживаются Оранжевых ценностей акционеров, B-Corp исходят из Зеленой концепции взглядов заинтересованных сторон. В B-Corp специальное положение требует не менее чем двух третей или более голосов в совете директоров для внесения изменений в методы контроля, структуру или цель организации. Эти положения обеспечивают некоторую защиту предпринимателям, желающим увеличить свои капиталы, но опасающимся утратить контроль над социальной или экологической миссией своего бизнеса.
|
|
|
Пока общество в целом постепенно переходит к Эволюционной Бирюзовой парадигме, мы, я уверен, увидим много правовых экспериментов в духе холакратической конституции или B-Corp. В последней главе этой книги я размышляю о еще более глубоких изменениях. Может ли случиться так, что в Бирюзовом обществе мы более не будем думать в терминах обладания (ownership), а перейдем к терминам распоряжения (stewardship)? Такая перемена будет иметь важные последствия для правовой системы организаций. Время покажет, осуществится ли и как именно этот сценарий. На сегодняшний день инициативы вроде B-Corp и холакратической конституции предлагают интересные пути для руководства компаний, желающих подвести под свои организации законодательную базу, более приемлемую для Бирюзового мировоззрения.
Необходимое, но не достаточное
Иметь понимающего CEO и совет директоров — необходимое, но не достаточное условие. В кругах, причастных к проблеме развития организаций, существует представление, что стоит нам хоть немного просветить лидеров организаций, и все будет хорошо. Это слишком упрощенное представление. Просвещение лидеров не означает автоматическое просвещение всей организации, она также должна принять структуры, методы работы и культуру, меняющую систему распределения власти, поведение людей и способы, которыми может проявить себя эволюционная цель организации (для простоты можно использовать модель четырех квадрантов: так проще увидеть, что измененные верхние квадранты при неизменных нижних означают, что дело сделано только наполовину). В своем блоге Дебора Байяр, одна из сотрудниц HolacracyOne, сравнивает свой опыт в этой организации с предыдущим опытом работы в других организациях, где руководители были точно так же или даже более просвещены, но структуры остались неизменны.
|
|
|
«Впервые меня потянуло к холакратии от отчаяния при виде вновь и вновь повторяющихся циклов встреч единомышленников, делящихся планами изменить организационную культуру, сделав ее более осмысленной. Постепенно, но неодолимо меня стала раздражать, лишать воли и просто убивать наша коллективная неспособность осуществить хоть что-то из благородных целей, первоначально вдохновлявших наше сотрудничество.
Независимо от того, что было достигнуто, становилось все труднее принимать в этом участие из-за отчаяния, разочарования и неверия, поскольку межличностные отношения и мучительные обсуждения мешали эффективной деятельности и истощали человеческий капитал, как мой личный, так и моих друзей.
Снова и снова меня поражал разрыв между личным развитием и возможностями организации в целом. Такие неудавшиеся эксперименты возникали в моей жизни при самых различных обстоятельствах и всегда были страшно неприятны, потому что в каждом случае участвовали люди, уже ставшие друзьями, разделявшие мои цели и взгляды на мир, руководствовавшиеся самыми лучшими намерениями. Я не только пережила лично множество таких потрясений. Как жена хорошо известного духовного учителя, работавшего с другими известными духовными учителями, я не раз наблюдала точно такие же циклы в их жизни, а ведь они, полагаю, были подготовлены к таким жизненными бурям куда лучше меня. И все же даже они, вроде бы более высокоразвитые, бывали сломлены, а то и совсем тонули в привычной борьбе за власть, влияние и продуктивность.
Постепенно я выработала у себя определенный уровень цинизма, чтобы защититься от боли, гнева и печали — итогов бесплодных попыток организовать служение высокой цели. Как могло столько замечательных людей, одаренных столькими умениями и талантами, позволить затянуть себя болоту политических игр и эгоистических интересов? Я пришла к заключению, что этот феномен — просто еще одно проявление недостатков нашей человеческой сущности и разрыва между тем, что мы можем себе вообразить, и тем, что мы способны осуществить. Я осознала, что слишком завысила свои ожидания, и решила, что мне необходимо развить в себе терпение, смирение и поработать над своими навыками межличностных отношений. Я беспокоилась, что у меня особо тяжелый случай “бумеритиса” — желания, чтобы все, что мной сделано, немедленно и с легкостью возвращалось без терпеливого приложения усилий в течение какого-то времени. Хотя во многом это правда, это все же не отменяет великолепного чувства свободы, которое я испытала, практикуя холакратию, и в особенности, когда я стала партнером в HolacracyOne. Присоединение к HolacracyOne послужило катализатором подъема на всех уровнях моего существования. Политические игры не имеют смысла и просто бесполезны в этой системе. Все было иначе. Предполагалось, что я буду замечать и прорабатывать напряженность, а не делать вид, будто ее не существует, заметая ее под ковер. Никто не давил на меня, чтобы я была такой же, как все. Я могла быть совсем другой, и это как раз оказалось ценно. Никто не требовал, чтобы я развивалась, но именно это и происходило. У меня не было нужды становиться идеальной, но я совершенствовалась. Наступила полная ясность в отношении того, какое влияние оказывают мои обязанности, где я должна подключить выполняющих другие обязанности и учесть их вклад. А когда этого не получалось, я выносила свое напряжение на полномочные совещания [в холакратии — специальные встречи, где обсуждаются только обязанности и сотрудничество]. В холакратии добиваются поставленных целей в рабочем порядке, без драм, ясно и творчески. Esprit de corps[24] в компании очень вдохновляющий и позитивный не только потому, что мы удивительные оптимисты, но еще и потому, что наша система несет здоровый заряд и высвобождает в нас массу энергии, свободно себя проявляющую. У меня было чувство, словно я вступила в крепкую, здоровую семью. И, вновь отмечу, не только потому, что члены этой семьи как-то особенно психологически устойчивы, нет, они люди, как и я сама, но еще и потому, что холакратические практики способствуют тому, что человеческие взаимоотношения возникают в чистом пространстве, свободном от личного багажа каждого и сопровождающих его нездоровых игр.
|
|
|
В области неврологии, занятой развитием человека, существует сегодня огромный интерес к надежной привязанности. Эта привязанность похожа на воспитание в семье, где ребенок имеет возможность выразить себя, где его слушают, где установлены приемлемые границы, меняющиеся по мере его роста, и уважается личное пространство и границы остальных. С HolacracyOne мне удалось установить надежную организационную привязанность. Это оказало на меня глубоко исцеляющее психологическое воздействие и расширило мой опыт работы в организациях. Я чувствую себя настоящей, я твердо встала на ноги и словно родилась заново. Я чувствую вдохновение, способность сосредоточиться и сделать больше, чем я когда-либо могла сделать. Я чувствую, что имею право принимать решения и спокойно обратиться в ходе принятия решений за поддержкой к окружающим. Я чувствую, что загораюсь от цели, которой служу»11.
|
|
|
Глава 3.2
|
|
|
