 |
Всеобъемлющие предпосылки и ценности
|
|
|
|
Поскольку Бирюзовая парадигма пока только набирает силу, большинство методов работы вашей организации будут глубоко революционными. Готовьтесь: окружающие поставят ваш выбор под вопрос и даже сочтут его глупым!
В организациях, описанных в этой книге, находят, что дебаты на эти темы гораздо более плодотворны, если не остаются на уровне обсуждения плюсов и минусов той или иной управленческой практики, а проводятся на более глубоком уровне и выносят на поверхность скрытые предпосылки этих методов. Вы значительно облегчите себе жизнь, если проговорите вслух ваши предположения относительно работы и своих сотрудников. Ниже приведены несколько примеров, дающих пищу для размышления.
Компания RHD, если вы помните, определила для себя три основных предпосылки: все люди имеют равную человеческую ценность; люди по своей сути добры, пока не доказали обратного; не существует единого правильного способа решения корпоративных проблем.
Morning Star работает на основании двух принципов: люди должны работать вместе, без применения силы или принуждения; люди должны соблюдать взятые на себя обязательства.
FAVI сформулировали для себя три фундаментальные предпосылки: люди систематически считаются хорошими (надежными, целеустремленными, достойными доверия, умными); без счастья нет эффективности; ценности создаются в цеху.
Практический совет: исследуйте эти предпосылки совместно с вашей командой, а не самостоятельно. И в качестве первого шага начните с раскрытия невысказанных предположений, стоящих за моделью традиционных иерархических организаций (Янтарной или Оранжевой): рабочие ленивы, им нельзя доверять; у старших есть ответы на все вопросы; сотрудники не смогут вынести тяжелых известий и т. д. Многим такое упражнение попросту открывает глаза. Когда люди понимают, как печален набор представлений, лежащих в основе традиционных моделей менеджмента, они охотнее и энергичнее формулируют для себя более позитивные предпосылки создания организации.
|
|
|
Любой набор выработанных вами альтернативных предпосылок выполняет две функции. Во-первых, вам и вашим коллегам будет легче объяснить, почему вы решили работать по принципам, противоречащим обычной практике менеджмента. Во-вторых, эти открытые предположения послужат пробным камнем для каждого новой практики. Любому в организации, даже самому младшему из коллег, будет легче встать и спросить: «Я не могу понять, соответствует ли то, что мы делаем, нашим основным предпосылкам?»
Три способа самоуправления
Если вы хотите с самого начала ввести в вашу организацию принципы самоуправления, вам для начала надо решить, хотите ли вы применить уже существующий набор процессов самоуправления. Если да, то самым естественным выбором станет холакратия, поскольку эта система описана и задокументирована, есть консультанты, фасилитаторы и тренеры, и они могут вам помочь. Возможно, вы захотите разработать собственный набор структур и процессов. Если да, то существуют три внутренних процесса: их вам надо принять во внимание с первого же дня.
Внутреннее консультирование (см. раздел «Принятие решений — процесс, основанный на консультировании»). С самого начала убедитесь, что все члены вашей организации могут принять какое-либо решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает нужным опытом и знаниями по предмету. Если новый сотрудник приходит к вам, чтобы утвердить решение, откажитесь давать ему поддержку. Сразу же разъясните, что никто в самоуправляющейся организации, даже ее основатель, не «одобряет» никаких решений. Хотя, если вы существенно заинтересованы в этом решении или эксперт в этом вопросе, вы, разумеется, можете дать совет.
|
|
|
Механизм разрешения конфликтов (см. раздел «Разрешение конфликтов»). Когда между двумя коллегами возникают разногласия, они, весьма вероятно, передадут их на рассмотрение вам, если вы основатель или CEO организации. Подавите искушение всё уладить своим авторитетом. Вместо этого воспользуйтесь случаем сформулировать механизм разрешения конфликтов, помогающий им обсудить разногласия (вы сможете принять участие в разрешении конфликта позже, если коллеги не смогут выяснить все один на один и если они выберут вас в качестве посредника или члена согласительной комиссии).
Оценка результатов деятельности и определение размеров заработной платы на основе обсуждения с равными по положению (см. раздел «Зарплата и материальные поощрения»). Кто будет определять размер зарплаты нового сотрудника и на основе какого процесса? Если вы не обдумаете этого заранее, вы, скорее всего, прибегнете к традиционному способу: как основатель компании, вы обсудите с кандидатом определенный набор вознаграждений (и, вероятно, будете хранить его в тайне). Почему бы не начать по-новому с самого начала? Давайте потенциальным сотрудникам полную информацию о зарплатах и позвольте им самостоятельно привязать собственные цифры к размерам зарплат будущих коллег. К ним можно обратиться за консультацией, чтобы повысить или понизить планку. Сходным образом имеет смысл с самого начала разработать механизм для оценки результатов деятельности сотрудника равными ему по положению, если вы сделали выбор в пользу формализованного процесса. В ином случае сотрудники просто начнут обращаться к вам как к основателю, чтобы вы сказали им, как они работают, что создает де-факто ощущение иерархии внутри команды.
|
|
|
