 |
Целевые и проницаемые организации
|
|
|
|
Сегодня организации состоят из хорошо разграниченных блоков. Вокруг них очень удобно возводить стены. Возьмите активы, офисы, заводы и фабрики, всех сотрудников у вас на зарплате, и вы получите организацию. Это верно и для традиционных организаций, и для новаторов, описанных в этой книге. Но будет ли это верно после перехода к Бирюзовому обществу?
Есть веские основания полагать, что чем важнее будет становиться для людей главная цель в жизни, тем менее монолитными и более проницаемыми станут организации. Сегодня занятость на полный рабочий день — стандартные контрактные взаимоотношения, связывающие людей и организации. Соглашение очень негибкое, но оно дает и нанимателю, и сотруднику ощущение безопасности и контроля над будущим. Даже если работа не приносит особого удовлетворения, она оплачивается, что совсем неплохо в ненадежные времена.
Когда человечество перейдет на Эволюционную Бирюзовую ступень развития, люди смогут укротить свою потребность в контроле над будущим и научатся верить в изобилие возможностей окружающего
Мира. Безопасность полной занятости станет менее важна, чем преследование жизненной цели, действительно значительной для человека. Люди будут готовы, а иногда и просто счастливы находить себе работу сами, быть фрилансерами или частично занятыми. Они будут ценить гибкость в распределении рабочего времени между различными жизненными обязательствами. Бирюзовые организации приспосабливаются к такой гибкости гораздо легче. Не требуется никакого разрешения от HR-службы или вышестоящего начальства, если вам надо сократить часы работы и вы нашли способ передать свои обязательства коллегам. Захотев вернуться и работать больше времени, вы сможете обсудить с коллегами новые обязанности и обязательства, которые возьмете на себя, чтобы увеличить вклад в работу организации.
|
|
|
Люди смогут не только сокращать или увеличивать количество рабочих часов. Они смогут переключаться между занятостью (на полный рабочий день и/или частично) и фрилансом, они могут какое-то время работать волонтерами, жертвовать деньги или временно не иметь вообще никаких связей с организацией, с тем чтобы позже туда вернуться. Эти варианты могут комбинироваться, есть примеры того, что за возможность работать волонтером платят2. Когда люди выполняют в течение рабочего времени множество разных дел, границы организации размываются.
Границы между организациями тоже становятся проницаемыми. Сегодня компании, работающие в одном секторе экономики, держатся друг от друга на расстоянии вытянутой руки, считая друг друга конкурентами. Даже некоммерческие организации склонны мыслить в терминах конкуренции, им трудно быть партнерами, когда цель призывает их объединить силы. Часто такие попытки исчерпывают себя в бесконечных дискуссиях о том, кто кем станет руководить и у кого будут какие полномочия. Чья структура будет координировать усилия? Как распределятся голоса? Чья философия окажется господствующей? Кто получит место в каком комитете? На Бирюзовой стадии развития служить цели становится важнее, чем служить организации, открывается возможность сотрудничества поверх организационных барьеров. Люди смогут, как птицы в стаях, временно объединяться, а потом вновь разделяться. Одна организация может присоединиться к другой на время осуществления одного проекта, команда коллег может решить временно или насовсем уйти в другую организацию, компания может поделиться своим интеллектуальным капиталом или активами с другой организацией или просто отдать их кому-нибудь.
|
|
|
В начале своей международной экспансии компания Buurtzorg продемонстрировала пример такого гибкого подхода. Год назад шведская медсестра, работавшая в Buurtzorg в Нидерландах, решила, что ей пора отправляться домой. Она попросила компанию помочь ей организовать такую же команду у себя на родине. Нидерландская некоммерческая организация создала дочернюю компанию в Швеции, чтобы у тамошней команды было юридическое лицо. В Buurtzorg обращались люди из десятка стран Европы, Азии и Америки с просьбой помочь им учредить местные версии процветающей голландской модели ухода за больными. Йос де Блок, с которым, как правило, обсуждают такие предложения, всегда рад помочь. Будут ли выступать местные команды медсестер и медбратьев под флагом Buurtzorg или под другим названием, для него значения не имеет, цель, безусловно, всегда стоит выше соображений власти и руководства. Де Блок видит перед собой сеть из медсестер и медбратьев, объединенных вокруг главной цели, вне зависимости от того, какие юридические лица задействованы.
«Чем больше [наши партнеры] делают, тем больше наша роль сводится к роли помощника. Они могут использовать разработанные нами IT-системы и адаптировать их с учетом обстоятельств. Для меня важно, что мы сеем семена, вырастающие в нечто замечательное. Мне кажется, было бы прекрасно, если бы вдруг появилась глобальная сеть медсестер и медбратьев и медицинские работники из всех стран могли обмениваться друг с другом информацией. У каждой страны свой опыт. Медсестры и медбратья по всему миру мыслят сходным образом. Они хотят, чтобы их пациентам было как можно лучше»3.
Возможно, что в будущем эволюционная цель, а не организация станет тем, вокруг чего объединятся люди. Конкретная цель будет притягивать людей и организации в текучих и быстро меняющихся сочетаниях, в соответствии с потребностями на данный момент. Люди будут соединяться друг с другом в разной степени занятости — полная занятость, частичная занятость, фриланс, волонтерство — и организации будут объединять их силы или распускать их в зависимости от того, что лучше всего соответствует главной цели на этот момент. Границы организаций, вероятно, будет сложнее провести, и само понятие организации станет менее важным.
|
|
|
Создание будущего
Строить предположения насчет будущего интересно, но, конечно, как мудро заметил Друкер, «лучший способ предсказать будущее — создать его самому». Благодаря работам исследователей и психологов у нас есть представление о формирующейся новой стадии сознания. Она поможет нам создать будущее. В Эволюционной Бирюзовой парадигме мы ищем цельности, а не проявления одного своего эго, рассматриваем внутреннюю жизнь — эмоциональную, интуитивную, духовную — как предмет, которому имеет смысл обучаться. Мы определяем, какой жизнью стоит жить, по внутренним, а не по внешним стандартам. Мы смотрим на жизнь как на разворачивающийся перед нами путь и стараемся жить, веря в изобилие жизни и не боясь нужды. Мы способны превзойти современное мышление по способу «или — или» через способность находить смысл в противоположностях и парадоксах.
Такое мировоззрение непременно должно породить новые способы работы. Многие из нас чувствуют, что современный способ управлять организациями глубоко ограничен. Мы можем найти лучшие пути просто потому, что слишком много жизни, слишком много человеческого потенциала ждет возможности проявить себя. Почти 20 лет назад Маргарет Дж. Уитли и Майрон Келлнер-Роджерс начали пророческую книгу «Более простой путь» о том, какими могут быть организации, с таких слов:
«Есть более простой путь организовать наши начинания. Он требует нового способа существования в мире. Он требует существовать в мире без страха. Существовать играя, творчески. Искать возможностей. Быть готовым учиться и удивляться.
|
|
|
