 |
Анализ опыта российских предприятий
|
|
|
|
В НПФ "Пигмент" в 1997-1998 гг. была проведена реструктуризация, главными задачами которой были:
1. Снижение постоянных издержек
2. Снижение цен на конечную продукцию
3. Переход от бартерной модели взаиморасчетов к денежной
Программа предусматривала кратко, средне, и долгосрочные мероприятия.
ü К краткосрочным относились мероприятия по снижению постоянных издержек,
ü к среднесрочным - переподготовка управленческого персонала, внедрение электронной системы управления и выведение и реализация не используемого имущества,
ü к долгосрочным мероприятиям относится доп.эмиссия и модернизация производственного оборудования.
В результате реструктуризации удалось:
существенно снизить постоянные издержки, как следствие снизить цены и сделать их более конкурентоспособными
полностью перейти к денежной системе взаиморасчетов
сократить численность персонала на 25% без снижения производства
провести переподготовку 250 управленцев.
В период с 1990 по 2001 г. в на Волгоградском тракторном заводе (ОАО ВГТЗ) сложилась кризисная ситуация.
В результате резкого снижения заказов продажи упали в десятки раз, доля постоянных затрат существенно возросла, а производство нуждалось в модернизации.
Основной целью реструктуризации было увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов, а так же оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей.
Была разработана следующая концепция реструктуризации:
I. Формирование программы реструктуризации:
· Диагностика, рыночная стратегия.
· Описание этапов изменений и реализуемых задач.
· Формирование плана мероприятий.
II. Реализация программы реструктуризации
|
|
|
Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий:
· Организация дочерних предприятий.
· Передача имущества.
Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий:
1 Перевод персонала.
2 Передача оборотных активов.
3 Инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.
Этап 3. Управленческое построение Дочерних предприятий:
· Децентрализация функций управления ДП.
· Формирование механизмов взаимодействия между ДП.
· Формирование систем управления ДП.
III. Оптимизация деятельности ДП
В данном случае мы видим как минимум три принципиальных объекта реструктуризации:
1. Стратегия
2. Активы
3. Управление
В результате проведенных мероприятий большая часть постоянных затрат была переведена в переменные, за счет чего точка безубыточности снизилась на 30%, численность персонала снижена на 13%, а вновь созданные дочерние структуры стали работать гораздо эффективнее за счет более четкой дифференциации на рынке (рис.)
Зачастую предприятия под вывеской реструктуризации решают отнюдь не экономические задачи, а преследуют конкретные политические цели.
Так на ряде промышленных предприятий Ленинградской области в 1998-1999 гг факт проведения реструктуризации эксплуатировался, например, как инструмент передачи социально-культурных и бытовых объектов недвижимости с баланса предприятия муниципалитету, способ получения отсрочек платежей, и т.д.
Выводы
Опыт российских предприятий проанализированный в этой работе, а так же опыт других компаний переживших этот процесс ОАО "Шатура"
Во всех примерах реструктуризации, этому процессу, в той или иной степени, подверглись:
Стратегия компании (рыночная, корпоративная и др.)
Активы
Система управления
Изменения стратегии всегда преследуют цель формирования единого и непротиворечивого видения бизнес - модели компании в долгосрочном периоде.
|
|
|
То есть, нам необходимо определить каковы основные цели и задачи нашей компании и какая требуется для их реализации система управления. Выделить наши ключевые компетенции и понимать, как должен быть устроен наш продуктовый портфель, и каналы сбыта, как должно быть устроено производство и система снабжения.
После того как мы сформировали бизнес - модель и определились со стратегией, приступаем к реструктуризации активов. Основная задача здесь определить активы обеспечивающие функционирование "ядра" бизнеса, и "непрофильные", обслуживающие основной бизнес-процесс. Следующим шагом может быть выделение непрофильных активов путем формирования дочерних компаний, передачи в аренду или продажи активов.
И третьим объектом реструктуризации является система управления. Основной задачей этого этапа является формирование эффективной системы управления как в "материнской" компании, так и в "дочерних", а так же обеспечение эффективной взаимосвязи кор-бизнеса с выделенными сервисными предприятиями.
Новый этап реструктуризации компаний, связанный выходом российских предприятий на международный рынок, очевидно, будет иметь главной целью повышение конкурентоспособности отечественных предприятий. Конкурентоспособность есть производная эффективности, а первоочередным условием эффективности является четкая "подгонка" всех составляющих бизнес - модели, друг к другу. Если такой "подгонки" нет, то необходимо менять бизнес - модель предприятия, а это процесс реструктуризации.
Очевидно, будут углубляться процессы специализации предприятий, более серьезного выведения непрофильных бизнесов. Будет развиваться рынок международного субподряда и аутсорсинга.
В этой связи реструктуризация российских производственных предприятий остается актуальной и насущной задачей.
Список литературы
1. Конференция "Управление в России: зачем мы нужны миру?" Санкт-Петербург, 28-29 ноября 2002 года. Управление реформированием и реструктуризацией компаний. Фивейский Сергей Андреевич, Генеральный директор "Ленинградский Северный завод", Санкт-Петербург
2. Конференция "Управление в России: как предприятия становятся компаниями" Санкт-Петербург, 26-27 ноября 1998 года. Реализация проекта реструктуризация НПФ “Пигмент”.А. Ишаков, НПФ “Пигмент”, Санкт-Петербург, В.С. Ириков, “РОЭЛ Консалтинг”, Москва
|
|
|
3. Конференция "Управление в России: к новой бизнес-модели" Санкт-Петербург, 27-28 ноября 2003 года. Реструктуризация промышленного предприятия на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика." Романенко Сергей Евгеньевич, Председатель Совета Директоров "ПАКК", (В 2002-2003 г.г. - Генеральный директор ОАО"ВГТЗ")
4. Конференция "Управление в России: от защиты к захвату" Санкт-Петербург, 25-26 ноября 1999 года Практический опыт реструктуризации предприятий. А.Н. Шаповалов, "Гамма Капитал", Санкт-Петербург
5. Выделение непрофильных активов как инструмент реализации бизнес-стратегии "Управление компанией" №4 2003 г. Игорь Замятин, Олег Шевченко
6. Стратегия реструктуризации: от "натуральной" диверсификации к специализированной конкурентоспособности. Белов Артем, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"
7. http://www.restructuring.ru/articles/art9.shtml Ведущий консультант ИКФ "АЛЬТ" Вадим Гусаков
8. http://www.restructuring.ru/articles/art4.shtml Российские промышленные компании на пороге нового этапа реструктуризации А. Печерский, ИКФ "АЛЬТ"
|
|
|
12 |
