 |
Преимущества адаптивных структур
|
|
|
|
Преимущества проектных адаптивных структур: (5; с. 169)
интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
высокая гибкость;
активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект в целом, так и за его элементы;
сокращение численности управленческого аппарата по сравнению с бюрократическими структурами;
Основными достоинствами матричной адаптивной структуры являются:
возможность быстрой адаптации к изменениям проекта;
обеспечение эффективного баланса между ресурсами компании и запросами потребителя;
поддержка прямых контактов между специалистами;
ослабление бюрократических тенденций внутри компании отделения, отдела - через линейное подчинение ученых и специалистов руководителю проекта;
усиление мотивации (более демократические нормы поведения в группе, как правило, дополнительное стимулирование за конкретный результат работы в соответствии с личным вкладом);
активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;
гибкое использование кадрового потенциала организации;
интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
|
|
|
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Недостатки адаптивных структур
Недостатки проектных адаптивных структур (1; с. 186):
дробление ресурсов при наличии нескольких проектов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта: от него требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места своего проекта среди других проектов компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
возникновение трудностей с перспективным использованием специалистов в данной компании;
частичное дублирование функций.
Недостатками матричной адаптивной структуры являются:
сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
она является трудной и порой непонятной формой организации;
в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
|
|
|
для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
отмечается конформизм в принятии групповых решений;
нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
Заключение
Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.
Обеспечение адаптивности организации и управления знаниями становится едва ли не главной задачей современного руководителя. Источником мобильности организации становится способность работников к перемене профессий, культурной и общественной среды, их образование и пожизненное обучение.
Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каждой организацией стоят такие важнейшие задачи, как:
приобретение знаний - использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации;
усвоение знаний;
передача знаний.
Чтобы организация была гибкой и адаптивной, должен использоваться интеллектуальный потенциал всех работников в процессе их взаимодействия и создания постоянной цепочки знаний, которые могут быстро распространяться и применяться по нужным направлениям. Организационная форма, применяющая все эти взаимосвязи, представляет собой постоянно меняющуюся систему связей.
|
|
|
Никакая администрация не сможет разработать систему такой сложности; она должна создаваться в процессе принятия решений людьми, ведущими поиск связей, необходимых для выполнения работы. Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полномочия по принятию решений и возможности действовать.
Перспективные организации содействуют появлению неформальных связей и поощряют новые межфункциональные рабочие альянсы, ориентированные на потребителя. Они создают условия, позволяющие демонтировать и воссоздавать новые группировки работников, процессы и структуры по мере возникновения потребностей. Такие альянсы создаются работниками по всей организации без учета каких-либо традиционных границ, а также и вне ее. Иерархическая простота отношений заменяется сложной и неустойчивой системой связей. В определенном смысле это именно те быстроменяющиеся взаимоотношения, которые и создают выход продукции и поток информации, необходимые организации для достижения ее целей.
Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.
Исследования адаптивных структур управления занимают важное место в экономике и продиктованы настоятельной необходимостью построения таких организаций или услуги в нужном объеме и ассортименте.
Организационная структура управления предприятием представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.
Список использованной литературы
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М: Проспект, 2011. - 320 с.
2. Власов П.К., Кисилева А.А. Замысел и организационная реальность. Структура смыслопроизводства в организациях. - М: Гуманитарный центр, 2012. - 300 с.
. Жданов Д.А., Данилов И.Н. Организационная эволюция корпораций. - М:Дело АНХ, 2011. - 272 с.
. Михайлов Д.М. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ) - М: КноРус, 2010. - 448 с.
. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. - М: КноРус, 2011. - 320 с.
. Тысленко А.Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. - М: Альфа-Пресс, 2011. - 320 с.
|
|
|
