 |
Характеристики карьерных позиций
|
|
|
|
Оглавление
Введение
1. Теоретические аспекты карьеры и планирования карьеры
1.1 Типы и этапы карьеры
Планирование карьеры как стратеги развития предприятия
2. Анализ системы планирования карьеры в Сберегательном банке
2.1 Общая характеристика предприятия
Анализ схемы планирования карьеры
Заключение
Литература
Приложение
Введение
Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и вне организационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками. До недавнего времени планирование карьеры было прерогативой только сотрудников. Сейчас же в связи с глобальной международной интеграцией, проникновением модных составляющих в управлении персоналом на Западе в Российский бизнес, российские компании всерьез задумались о совмещение личной и корпоративной карьеры. Во многих компаниях появляется новое направление в управлении человеческими ресурсами как управление карьерой сотрудника. Управление карьерой (планирование карьеры) является одной из составляющих успешной кадровой политики. В некоторых организациях оно осуществляется централизованно, а в некоторых все еще считается делом самих сотрудников. В последних кадровые показатели значительно хуже. Большинство составляют те организации, в которых руководители и менеджеры по персоналу понимают, что карьера их сотрудников не стоит на месте, но шагов к ее активному и систематическому планированию не делают. Оно осуществляется симптоматически, по необходимости, когда того требуют рабочие процессы. Однако многочисленные исследования, проведенные на Западе, свидетельствуют о недальновидности такого подхода. Поэтому интересен опыт компаний, в которых планирование карьеры является составной частью кадровой стратегии.
|
|
|
В Центральном отделении Сбербанка России, мы познакомились с системой планирования карьеры на этом учреждении. Сберегательный банк - это многоуровневая система с многочисленным персоналом, где карьера может строиться в течение достаточно длительного периода и поэтому сам подход к этому проблематичному направлению развития персонала может кардинально отличаться от множества компаний на рынке в силу специфики деятельности. Курсовая работа содержит информацию, как организуется система планирования карьеры сотрудников, анализ, работает ли она, сколько лет ждать продвижения по службе (ведь как уже было отмечено, что карьера в Сбербанке может строиться в течение очень длительного периода), данные, на сколько мотивирован сам сотрудник в своем профессиональном росте, а также, на сколько заинтересовано руководство в карьере сотрудника, выводы по проблемам, с которыми сталкивается обе стороны и предложения по улучшению и развитию данного направления в управлении персоналом в Сберегательном банке. Также в ведении обосновываются причины, по которым была выбрана именно эту исследуемая тема. В настоящее время “Управление карьерой сотрудника” - это как притча во языцех, одно из самых интересных веяний на предприятии, которому уделяется особое внимание. В отделении Сбербанка, управлением карьерой занималась служба персонала, которая подотчетна высшему руководству, видящему в управлении карьерой будущее. Да действительно, руководители осознают необходимость в планировании карьеры, использовании потенциала своих сотрудников как способ достижения более ощутимых коммерческих результатов. Идея о существовании возможности управлять их "карьерным ростом" таким образом, чтобы развивать потенциал, обладает для руководства необычайно притягательной силой. Открывающиеся в этой связи перспективы могут определить основные параметры стратегии управления человеческими ресурсами компании. Но, к сожалению одного осмысления необходимости внедрения различных карьерных программ мало. Быть конкурентоспособным на рынке - означает иметь долгосрочную и последовательную бизнес-стратегию, похвастаться которой могут далеко не все компании. Что касается Сберегательного банка, то такая бизнес стратегия существует, но многоуровневая система порождает огромное количество проблем. И мы как будущие работники службы персонала видим важность данного направления, считаем, что управление карьерным ростом сотрудника со стороны руководства компании, со стороны службы персонала может стать элементом стратегии управления человеческими ресурсами и, в конечном счете, содействовать достижению коммерческих целей компании.
|
|
|
Интересом, перспективностью, проблемностью и обосновывается выбор исследуемой темы.
1. Теоретические аспекты карьеры и планирования карьеры
Типы и этапы карьеры
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.
Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
· вертикальной карьеры - должностной рост;
· горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
· центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
|
|
|
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.
Краткое описание этапов карьеры:
| Этап карьеры | Возрастной период | Краткая характеристика | Особенности мотивации (по Маслоу) |
| 1. Предварительный | До 25 лет | Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности | Безопасность, социальное признание |
| 2. Становление | До 30 лет | Освоение работы, развитие профессиональных навыков | Социальное признание, независимость |
| 3. Продвижение | До 45 лет | Профессиональное развитие | Социальное признание, самореализация |
| 4. Завершение | После 60 лет | Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены | Удержание социального признания |
| 5. Пенсионный | После 65 лет | Занятие другими видами деятельности | Поиск самовыражения в новой сфере деятельности |
Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале професионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:
| Тип личности | Содержание деятельности |
| Реалистический | Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами |
| 2. Исследовательский | Ориентация на поиск |
| 3. Артистичный | Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию |
| 4. Социальный | Ориентация на взаимодействие с людьми |
| 5.Предпринимательский | Ориентация на влияние на людей |
Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:
| Традиция | Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев |
| Случай | Выбор произошел случайно в силу некоего события |
| Долг | Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми |
| Целевой выбор | Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности) |
Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.
|
|
|
В соответствии с фазами развития профессионала различают:
- оптант(фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
- адепт(фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
- адаптант(фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;
- интернал(фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
- мастер(продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
- авторитет(фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
- наставник(фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.
Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой:
|
|
| Наставник | ||||||||||
|
| Авторитет | |||||||||||
| Интернал | Мастер |
| ||||||||||
| Адепт | Адаптант |
|
|
| ||||||||
| Оптант |
|
|
| |||||||||
Данный теоретический раздел является одним из самым важным в процессе составления плана карьеры работника. Надо действовать так, чтобы удовлетворялись и интересы работника и интересы предприятия. А чтобы добиться такой взаимокомбинации нужно провести четкий и подробный анализ и оценку каждого претендента, а также представлять себе, как данный конкретный человек будет способствовать развитию компании. План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку, предъявления определенных требований к нему (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление - ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхность, небрежность по отношению к работнику.
1.2Планирование карьеры
Развитие карьеры - это деятельность менеджеров, связанная с эффективным исполнением и продвижением персонала по служебной лестнице внутри организации. Включает 2 основных компонента:
1. Планирование карьеры - это определение работниками основных целей и направлений собственного карьерного роста в данной организации или за её пределами - выбор работодателя, определение должности, на которую хотел и мог бы претендовать, определение границ оплаты труда, проблема запасного аэродрома - альтернативные пути карьерного роста.
Планирование карьеры также включает:
· планирование образования;
· планирование культурного роста;
· развитие физического и психического здоровья;
1. Career management - это деятельность менеджеров организации, связанная с оптимизацией, продвижением персонала по служебной лестнице для достижения организационных целей. Это функция штабного менеджмента.
Подборкадров, их расстановка, подготовка и развитие персонала, оценка деятельности работников, оплата труда, продвижение на более высокие должности, или наоборот.
Характеристики карьерных позиций
" Новички " - это те, кто только что приступил к работе в новой должности в данной организации. Они могли либо только что наняться, либо только что утвердиться в новой должности. Высокая вероятность продвижения по служебной лестнице, но продуктивность их невысока.
" Звёзды " - это работники, которые:
а) показывают высокую активность в труде;
б) обладают серьёзными ресурсами для дальнейшего карьерного роста в данной организации.
" Сухие деревья ":
а) люди с низким уровнем трудовой активности, посредственные результаты работы;
б) отсутствует возможность продвижения в будущем.
" Серьёзные граждане " - это работники, которые:
а) демонстрируют высокую эффективность должности;
б) в силу тех или иных причин вероятность карьерного роста стремится к нулю (отсутствие вакансий, личные ограничения, способности, отсутствие стремления к карьерному росту).
"Сухие деревья" + "серьёзные граждане" = люди, которые достигли в данной организации карьерного плато (потолка). Это ступень, когда возможности для дальнейшего карьерного роста либо отсутствуют, либо сведены к минимуму.
1. Чем выше должность, занимаемая человеком в организации, тем меньше возможностей для дальнейшего карьерного роста;
. Крупные организации имеют соотношение 1:6 по менеджерам и подчинённым (от мастера до президента компании), при этом число управленческих должностей среднего уровня - 10% от всех руководящих должностей, высшего уровня - 2%.
3. На каждом последующем уровне число руководящих должностей на 30% меньше, чем на нижестоящем;
. Достигшие карьерного плато могут и должны оставаться высокоэффективными работниками.
а) сохранять в организации высокий уровень конкурсной борьбы между работниками (если возможность для карьерного роста отсутствует, то дорога назад всегда свободна).
б) конкурентоспособная организация может функционировать при определённых с самого начала отношениях между менеджером и подчинёнными;
в) менеджеры должны уметь при любой ситуации исполнять техники стимулирования и мотивации высокой трудовой активности "серьёзных граждан";
г) менеджеры должны уметь убеждать людей, что потолок в карьере не является синонимом неудачи или поражения. Карьерные плато - это лишь прибытие работника к постоянному месту работы в данной организационной иерархии;
д) менеджеры должны уметь убеждать людей, что карьерное плато не означает прекращения личностного роста работников (возможности для саморазвития безграничны).
Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
На рис. 1. представлена карьерограмма менеджера по кадрам высшего звена управления.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:
Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
Среди объективных условий карьеры:
· высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
Рисунок 1
Карьерограмма менеджера по кадрам высшего звена управления
| Сроки занятия должностей (лет) | Квалификационная учеба | ||
| Начальник управления кадров федерального государственного органа власти | Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах и т.д. | ||
| Заместитель руководителя областного центра занятости | Ректор института повышения квалификации менеджеров | 5-6 | Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (или соискательство) |
| Заместитель генерального директора по управлению персоналом крупной организации | Начальник отдела подготовки кадров республиканского министерства | 4-5 | Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управленческого или экономического профиля |
| Начальник отдела кадров организации | Начальник отдела подготовки кадров организации | 3-4 | Обучение на специальном факультете переподготовки руководящих кадров при вузе. Самостоятельное обучение (стажировка) |
 Инспектор по кадрам организацииИнженер по подготовке кадров организации
| 2-3 | Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение (стажировка) | |
| Базовая подготовка экономического или управленческого профиля | 5-6 | Высшее учебное заведение | |
| Субъект планирования | Мероприятия по планированию карьеры |
| Сотрудник | Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста |
| Менеджер по персоналу | Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования |
| Непосредственный руководитель (линейный менеджер) | Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту |
· длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
· показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
· показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.
Существует много литературы на тему, как управлять карьерой в интересах перспектив развития организации. В частности, Э. Мэйо (Мауо, 1991) описывает структуру систем управления карьерой, базирующихся на опыте европейской компании ICL.
Согласно его точке зрения, управление карьерным процессом является "организацией и воплощением организационных процессов, благодаря которым карьера отдельных сотрудников планируется и управляется таким образом, что это позволяет оптимальным образом, с одной стороны, удовлетворить коммерческие интересы организации, а с другой - ответить предпочтениям и способностям отдельного сотрудника". Это емкое определение имеет длительную историю - его смогли сформулировать только после того, как была признана "контрактная" природа любых отношений, связанных с карьерой. Тем не менее уже в этой формулировке заложена опасная двусмысленность: кто должен осуществлять планирование и руководство?
Э. Мэйо описывает различные системы управления карьерой, и эти системы названы у него так: процессы планирования индивидуальной карьеры, процессы совместного планирования карьеры, а также организационные процессы. Процессы индивидуального планирования карьеры включают в себя:
· профессиональные консультации;
· рабочие группы по планированию карьерного развития;
· планы саморазвития сотрудника;
· центры выявления карьерного ресурса.
Организационные процессы включают:
· процесс назначения;
· системы карьера / ступень;
· планирование преемственности, непрерывности карьеры;
· рекламу о путях возможного развития;
· планирование потребности в рабочей силе;
· специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудниов (high rlier).
Совместные процессы включают:
· анализ оценок и уровня развития;
· ассесмент-центры для оценки потенциала;
· центры развития;
· совместное планирование карьеры.
Все описанные процессы, в принципе, могут удовлетворить потребности как организации, так и ее сотрудников. Однако успешность этих процессов зависит, вероятно, и от организационной культуры. В конечном счете, реальные переговоры с сотрудниками могут проводиться только при условии, если все руководство компании, включая руководителей низшего звена на производстве, разделяет с подчиненными исходные принципы и ценностные приоритеты.
Помимо прочих в число таких принципов и ценностей должны быть включены следующие:1. Организация существует на благо ее сотрудников в той же степени (если не более), в какой сотрудники - на благо организации.2. Если конкурентоспособность сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, а вследствие этого -преимущественного положения по отношению к конкурентам.3. Сотрудники организации различаются по карьерным перспективам и ожиданиям на разных стадиях своего развития.4. Если руководство не сможет вникнуть в эти отличия, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться карьерного удовлетворения своих сотрудников и вследствие этого их сотрудничество не получится.5. Самые ценные сотрудники организации со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут.6. Перемены, которые отражаются на состоянии рынка труда (например, покупательский рынок труда в период экономического спада), могут привести к изменению баланса различных сил (в данном случае - баланса сил с работодателем). Тем не менее, эти колебания в силе позиций не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об их карьере.7. С другой стороны, организации также имеют потребности. Выживаемость - главная фундаментальная потребность для всех, и потребность выживания может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников.8. Переговоры о карьерном росте могут проводиться только в том случае, если отдельный сотрудник и представитель руководства компании могут открыто говорить о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс.
профессиональный должностной индивидуальный карьера
2. Анализ системы планирования карьеры в Сберегательном банке
Структура Сберегательного Банка России
Сберегательный банк Российской Федерации
Представительства
Отделения
Филиалы
Например:
|
|
|
