Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Методы и стиль управления персоналом

Под методами управления персоналом подразумевают способы воздействия на отдельных работников, рабочие группы и трудовые коллективы для координации их совместной профессиональной деятельности.

Все методы управления персоналом делятся на три группы: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.

Административные методы:

1. Формирование структуры и функций органов управления;

2. Формирование штатного расписания;

3. Утверждение административных правил, норм, нормативов;

. Разработка положений о внутриорганизационных процедурах, должностных инструкций, стандартов организаций.

. Издание приказов и распоряжений;

. Подбор и расстановка кадров;

7. Юридическое и правовое обеспечение производственных отношений.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы:

- хозяйственный расчет;

капитальные вложения;

- система амортизационных отчислений;

- плата за фонды;

использование фондов развития производства;

системы материального стимулирования, распределения прибыли.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них можно использовать только в широких масштабах управления - народное хозяйство, отрасль, другие же используются независимо от уровня управления.

Социально-психологические методы:

1. социальное планирование и социальную поддержку,

2. развитие потенциала коллектива, групп и работников,

. формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации,

. формирование команд,

. соучастие работников в принятии решений,

. формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации,

. создание и повышение уровня качества трудовой жизни,

. индивидуальный подход к работникам,

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Методы искусства управления эффективно применяются в таком важном аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения. Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами. Поэтому четко классифицировать стили управления весьма трудно, хотя такие попытки предпринимались неоднократно.

А.А. Русалинова характеризует стиль руководства как "стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя ".

Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

1. Авторитарный;

2. Демократический;

. Нейтральный (или анархический)./3/

Проанализируем сравнительную характеристику основных стилей управления по К. Левину.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе он планирует заранее. Подчиненным известны лишь ближайшие цели, и они имеют минимум необходимой информации. Контроль над деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Его голос всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается. Существует и такая разновидность директивного стиля руководства, когда авторитарное поведение руководителя выражается в мелочной опеке над подчиненными, в стремлении к сверхконтролю, в боязни делегировать часть своих полномочий своим заместителям, в желании знать все и лично отвечать за все. Такой руководитель может быть мягок в обращении с подчиненными, но безжалостен в свертывании их инициативы и творческой самодеятельности. Данную разновидность называют конкретным авторитарным стилем руководства. Систематическое применение такого стиля вырабатывает у подчиненных стереотип ожидания "указаний сверху", снижает уровень их творческой активности и индивидуальной производительности. Тем не менее, следует иметь в виду объективные достоинства директивного стиля - возможность достижения полной и быстрой централизации управленческих воздействий. Власть, будучи сосредоточенной в руках одного лица, позволяет оперативно вмешиваться в деятельность любых исполнительных уровней и при необходимости "наводить" там порядок. Авторитарный стиль руководства нельзя признать оптимальным на все случаи руководства именно потому, что единоличие в принятии решений "сверху" подавляет инициативу "снизу".

Французский социолог Б. Гурней показал, что ни один руководитель не может добиться даже средней по своему уровню эффективности работы своих сотрудников, если он ограничивается применением властных методов: их использование порождает у подчиненных пассивность и безучастность./8/ Авторитарный руководитель может добиваться выполнения своих решений даже вопреки здравому смыслу, но он не может заставить подчиненных думать о нем так, как он того хочет. Поэтому он не может создать в группе устойчивый дух постоянного сотрудничества и взаимодоверия.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность принимать участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы. При этом стиле управления руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.

Коллегиальный стиль предполагает активное участие подчиненных в принятии решений, и в этом он сходен с разрешительным стилем. Однако при коллегиальном стиле руководитель всегда оставляет за собой право окончательного решения (хотя может и не пользоваться этим правом). В этом есть сходство с директивным стилем. Коллегиальный стиль основан на принципах свободной дискуссии и критики недостатков "сверху донизу" и "снизу доверху". Ответственные решения обычно принимаются коллективным органом - инициативной группой, состоящей из лидеров коллектива. Там, где это принято, роль инициативных групп играет общее рабочее собрание или совещание на уровне "треугольников". Коллегиальный руководитель обычно воспринимается как "демократ", поскольку он всегда озабочен развитием личной деловой инициативы своих подчиненных. Он предоставляет им большие возможности для проявления своей самостоятельности, но никогда не идет на поводу у подчиненных. Всегда требователен и неумолим к злостным нарушителям дисциплины. При коллегиальном стиле руководитель, как правило, не вникает в мелкие детали работы подчиненного, не навязывает ему мелочной опеки и контроля, но постоянно формулирует цели, подчеркивает свой интерес к работе подчиненного, при необходимости дает советы, предлагает варианты решений, систематически контролирует. Подчиненные в таких ситуациях обычно болеют за общее дело и бывают лучше информированы о положении дел не только у себя в группе, но и на предприятии в целом. Коллегиальный руководитель больше ориентирован на деловые способности подчиненных, чем на личностные качества. Он постоянно считается с мнением специалистов, стремится создать дух сотрудничества и взаимопонимания в группе с тем, чтобы увеличить эффективность труда. Контроль над деятельностью подчиненных носит преимущественно коллективный характер.

Нейтральный (либеральный) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель чаще всего действует как посредник, обеспечивающий своих сотрудников информацией и материалами, необходимыми для работы, Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывают давление либо снизу, либо сверху. Как правило, при таком стиле среди подчиненных выдвигаются один-два человека, которые управляют группой и фактически спасают дело. Про руководителей-либералов, переложивших свои функции на плечи подчиненных, обычно говорят, что они "пешки", "флюгеры группы". Однако в производственных условиях, где ритм руководства объективно требует постоянных оперативных вмешательств и контроля, либеральный стиль руководства - явление редкое. Тем не менее, среди кандидатов на руководящие должности попадаются лица с известным субъективным предрасположением, к практическому применению именно либерального стиля. Он отвечает их натуре, личностным и индивидуально-психологическим качествам. Обычно либо это люди, плохо знающие дело и выполняющие свои руководящие функции из тактических соображений личной карьеры с прицелом на другую работу в будущем, либо это по натуре добросовестные, ответственные люди, но с чертами инертности и безволия. Такими чертами обладают психастенические личности, для которых характерны пониженная самооценка, впечатлительность, застенчивость, робость, неуверенность в столкновении с трудными ситуациями, доверчивость или, наоборот, болезненное мудрствование.

В некоторых ситуациях этот стиль может быть более эффективным, чем другие. Так, например, со стороны индивидуального подхода к подчиненным этот стиль вполне оправдан для отдельных, многоопытных и авторитетных руководителей, успешная деятельность которых невозможна без творческой самостоятельности их подчиненных.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем.

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный стиль характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

При исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с демократичным руководством, в либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

К. Левин дал толчок исследованиям в области стилей управления. Деловому человеку следует знать, какой из стилей управления ему больше всего подходит, в каких случаях следует применять методы партисипативного управления, каковы возможности адаптивного, гибкого управления, какой стиль управления предпочтителен в соответствующих ситуациях.

2. Определение особенностей управленческой деятельности руководителя

2.1 Общая характеристика и технико-экономические показатели ООО "ОЛИМПИС"

ООО "ОЛИМПИС" в г. Вологда является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого являются:

1. продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения;

2. продажа спортивного оборудования;

. производство и продажа мягких игровых модулей;

. комплектация детских садов, школ, спортивных объектов.

Фирма начала свою работу в ноябре 2006 года как организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования и инвентаря. Уже в конце первого квартала 2008 года плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2009 года по просьбе одной из школ г. Вологды разработала дизайнерский проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО "ОЛИМПИС" успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям.

Основой торговой деятельности организации является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными дилерами в России зарубежных фирм. ООО "ОЛИМПИС", приобретая товар по оптовым ценам производителя, продает его с увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен, работающих в этой же сфере деятельности. Возможность реализации товара по столь умеренным ценам появляется за счет того, что ООО "ОЛИМПИС" имеет свою собственную торговую площадь, а, следовательно, нет расходов на аренду. Продажа осуществляется за счет договоров с бюджетными организациями.

Производство мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день "ОЛИМПИС" - единственная компания в области, изготавливающая данный продукт. Процесс производства мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы специального кроя. Пенополиуретан или поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства - это соединение двух составляющих.

Мягкие игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых залов. Существует опыт составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика. (Приложение №1)

2.2 Диагностика и определение стиля управления Соболева Н.В. - руководителя (директора) ООО "ОЛИМПИС"

ООО "ОЛИМПИС" - это небольшое производственно-торговое предприятие, его руководитель является основоположником деятельности фирмы. Еще несколько лет назад в организации было всего несколько сотрудников: директор, 2 швеи и 3 разнорабочих. То есть руководитель совмещал в себе большое количество должностей, налаживал производство с самого начала. В настоящее время штат сотрудников значительно увеличился: теперь в фирме есть менеджеры, бухгалтер, технолог, дизайнер, делопроизводитель, а также достаточное количество работников на производстве. Все это за счет того, что Н.В. Соболев сумел настроить своих работников на правильное и эффективное использование рабочего времени, рационально построил рабочие места, ведь от этого напрямую зависит производительность труда работников предприятия. Руководитель ООО "ОЛИМПИС" является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей. Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции, они носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На конференциях докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

В своей работе руководитель использует все методы управления персоналом организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.

Для решения исследовательских задач была использована методика "Определение стиля управления персоналом", разработанная В.П. Захаровым (с изменениями и дополнениями).

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Задание: Выявить стиль управления руководителя ООО "ОЛИМПИС"

Цель:Апробировать критерии оценки стиля управления и сделать выводы о необходимости его совершенствования

Методы:

) наблюдения;

2) экспертных оценок.

Выбор экспертов осуществляется из числа управленческого персонала (при необходимости - представителей производственных подразделений) на основе пропорционального делегирования:

а) коллег;

б) подчиненных;

в) руководителей.

Инструкция: из приведённых ниже 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива, необходимо отметить в каждом из них соответствующий вариант (а, б, в), свойственный коменданту общежития "N" Ивановой Н.В.

Полученные данные занести в таблицу 2 - "Результаты наблюдений"

Таблица 2 - Результаты наблюдений

Номер групп утверждений	Вариант ответа
	а	б	в
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Группы утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива:

1 группа

а) руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему;

б) руководитель стремится, все вопросы решать вместе с подчинёнными и для единоличного решения оставляет лишь самые срочные и оперативные;

в) многие важные дела решаются в предприятии фактически без участия руководителя и его функции выполняют другие должностные лица.

2 группа

а) руководитель всегда что-нибудь приказывает и распоряжается, но никогда не высказывает просьбу выполнить задачу;

б) руководитель приказывает в такой тональности, что хочется немедленно выполнить его указания;

в) приказывать не умеет.

3 группа

а) руководитель стремится, чтобы его заместители и помощники были высококвалифицированными менеджерами;

б) руководитель безразличен к уровню квалификации своих помощников и заместителей;

в) руководитель добивается беспрекословной исполнительности своих помощников и заместителей.

4 группа

а) руководителя интересует только выполнение заданий, но не отношения в коллективе;

б) руководитель формально и незаинтересованно подходит к делу;

в) решая сложные производственные задачи, руководитель стремится сформировать хорошие отношения в коллективе;

5 группа

а) руководитель консервативен и боится инициировать нововведения;

б) инициатива подчинённых руководителю не нравится и не воспринимается;

в) руководитель способствует тому, что бы подчиненные работали самостоятельно и инициировали нововведения.

6 группа

а) руководитель не обижается на критику и прислушивается к ней;

б) руководитель не любит, когда его критикуют, и не скрывает этого;

в) руководитель выслушивает критику и даже намеревается принять меры, но ничего не предпринимает;

7 группа

а) руководитель уходит от ответственности за свои действия;

б) руководитель разделяет ответственность между собой и подчинёнными за реализацию совместно принятых решений;

в) руководитель единолично принимает все решения и отменяет их;

8 группа

а) руководитель регулярно советуется с опытными работниками;

б) подчинённые не только высказывают руководителю свою точку зрения, но и могут настаивать на принятии их советов;

в) руководитель не допускает, чтобы подчинённые давали советы, а тем более возражали ему.

9 группа

а) руководитель советуется только со своими заместителями и не обращается к специалистам более низких уровней управления;

б) руководитель постоянно обсуждает с подчинёнными положение дел и не скрывает возникающих трудностей и проблем;

в) для выполнения своих распоряжений руководителю нередко приходится уговаривать подчинённых.

10 группа

а) руководитель обращается с подчинёнными всегда вежливо и настроен к ним доброжелательно;

б) руководитель формален и равнодушен в обращении с подчинёнными;

в) руководитель в отношениях с подчинёнными бывает бестактным и даже грубым.

11 группа

а) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями;

б) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит к более жестким приёмам управления;

в) в критических ситуациях руководитель не изменяет своих приемов и способов управления.

12 группа

а) руководитель смело берётся за решение вопросов, с которыми не совсем знаком;

б) когда руководитель что-то не знает, то не боится это показать и обращается за консультацией к другим лицам;

в) руководитель остерегается проявить инициативу и ждет "подталкивания сверху", со стороны или от подчиненных.

13 группа

а) руководитель не проявляет необходимой требовательности к подчинённым;

б) руководитель требователен к подчинённым, но и справедлив;

в) руководитель бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14 группа

а) руководитель контролирует результаты труда, всегда отмечает положительный вклад подчинённых и поощряет их;

б) руководитель очень строго контролирует работу коллектива и считает, что не нужно их за это поощрять;

в) руководитель нерегулярно контролирует деятельность подчинённых.

15 группа

а) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок, не прибегая к жестким мерам;

б) руководитель часто делает подчинённым замечания и выговоры;

в) руководитель не оказывает влияния на состояние дисциплины.

16 группа

а) в присутствии руководителя подчинённые работают с повышенным напряжением;

б) рядом с руководителем работать всегда интересно;

в) подчинённые часто предоставлены самим себе.

Полученные результаты анализируются с помощью таблицы 3.

Таблица 3 - "Аналитическая таблица оценочных установок стиля управления"

Компонент стиля управления

Итог

Доля, %

Директивный компонент стиля управления

Попустительный компонент стиля управления

Коллегиальный компонент стиля управления

По данным наблюдений заполняется таблица 3.1.

Таблица 3.1 - Результаты наблюдений

Номер групп утверждений	Вариант ответа
	а	б	в
1			+
2		+
3	+
4			+
5			+
6			+
7			+
8		+
9		+
10		+
11	+
12		+
13		+
14	+
15		+
16		+

Далее результаты наблюдений соотносятся с установками аналитической таблицы 3.2 и производится их оценка.

руководитель управление персонал директор

Таблица 3.2 - "Аналитическая таблица"

Компонент стиля управления

Итог

Доля, %

Авторитарный

Нейтральный

Демократический

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Авторитарный стиль - А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль над действиями подчиненных.

Нейтральный стиль - Н. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический стиль - Д. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Из данных таблицы 3.2 следует, что на 63% представлен демократический стиль управления, то есть Соболев Н.В. консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность принимать участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы, руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным, инициатива с их стороны всячески стимулируется, но руководитель все же оставляет за собой право принимать решения; 31% составляет нейтральный компонент стиля, то есть при решении ряда проблем руководитель перекладывает ответственность на подчиненных; авторитарный компонент представлен всего на 6%, то есть руководитель, редко единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.

Руководитель ООО "ОЛИМПИС" старается решать всё вместе с подчиненными, но срочные вопросы решает сам; умеет приказать так, что хочется выполнить; старается ставить квалифицированных заместителей вместо себя; решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения в коллективе и всегда обращается с подчиненными вежливо; поддерживает инициативу работников, способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно; ответственность распределяет между собой и подчиненными; регулярно говорит подчиненным о положении дел, о трудностях, которые надо преодолеть; контролируя результат, всегда замечает положительную сторону работы; с таким руководителем подчиненным интересно работать, и такой руководитель может влиять на состояние дисциплины.

Соболев Н.В. нестандартно мыслит, находит необходимые решения в условиях высокой степени риска; осуществляет бизнес-проектирование, разрабатывает, корректирует и реализовывает бизнес-планы; осуществляет маркетинговые исследования, прогнозирует развитие организации с учетом потребностей рынка; умеет владеть собой.

Направления совершенствования управленческой деятельности (стиля управления) руководителя ООО "ОЛИМПИС"

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководителя. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет рaботaть эффективно, что несомненно повлияет на работу всей организации.

Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и в конечном счете скажется на качестве управления. Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя не ограничена, но необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растягивался на 14-15 часов.

Прежде всего необходимо отметить, что производительность руководителя в течение рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий.

Примерный график работы:

Время	Содержание работы
8.00-8.05	Ознакомление с перечнем дел на день, составленным секретарём
8.05-9.05	Анализ отчётов полученных от менеджеров отдела
9.00-9.15	Проведение планёрки с менеджерами
9.15-10-30	Выезд на объект/склад поставщика/
10.30-11.00	Работа с деловой корреспонденцией, деловая переписка
11.00-12.00	Проведение совещания с другими руководителями отдела
12.00-12.50	Установление деловых контактов в направлении новых каналов сбыта /опт/
12.50-13.30	Отслеживание текущего состояния отрасли, корректировка действий
13.30-14.30	Время на отдых, обеденный перерыв
14.30-15.30	Подписание заключенных договоров, документации административного характера, прочая работа с документами
15.30-16.30	Приём клиентов, сотрудников по личным вопросам
16.30-17.00	Написание отчёта о текущем состоянии деятельности фирмы вышестоящему руководству

Соблюдение графика не является строго обязательным, но оно помогает разумно спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Также руководитель должен совершенствовать свои навыки и умения, посещая различные конференции, семинары по улучшению управленческой деятельности.

Так как Николаю Васильевичу, руководителю ООО "ОЛИСПИС" присущ демократический стиль управления, по моему мнению значительных совершенствований стиля не требуется, он умеет находить общий язык с подчиненными, прислушивается к их мнению, иногда доверяет ответственную работу подчиненным, не вмешиваясь в процесс, что повышает самооценку подчиненных, и они начинают уважать руководителя. Николай Васильевич не вникает в мелкие детали работы подчиненного, не навязывает ему мелочной опеки и контроля, но постоянно формулирует цели, подчеркивает свой интерес к работе подчиненного, при необходимости дает советы, предлагает варианты решений, систематически контролирует.

С точки зрения необходимости совершенствования управления предприятие обязано постоянно совершенствовать свою структуру, добиваясь максимального снижения расходов по управлению торгово-технологического процесса на основе применения наиболее прогрессивных схем управления, внедрения современной вычислительной техники, механизации и автоматизации инженерно-технических и управленческих работ, все это безусловно зависит от качественной организации труда руководителя. Нынешние руководители, более чем когда-либо, должны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее чем её конкурент.

Заключение

Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следующие выводы.

Управленческая деятельность руководителя полностью зависит от человека занимающего эту должность. Руководитель должен знать закономерности функционирования рыночной экономики, теорию и практику современного руководителя, формы и методы мотивации людей, а самое главное совершенствовать свои способности управления.

Труд руководителя применяется в формах, методах и приемах осуществления управления, воздействий на персонал. В особенности формируется под воздействием не только факторов внутренней и внешней среды, но и характерологических признаков руководителя

⇐ Предыдущая 12

Воспользуйтесь поиском по сайту: