 |
Классификация культуры зарубежных стран и их характеристики
|
|
|
|
Содержание
Введение
1. Виды и типы организационных культур
2. Конфликты и способы их разрешения в многонациональных организациях
Заключение
Литература
Введение
Развитие экономики, а также процессы, вызываемые глобализацией, ведут к быстрому увеличению числа транснациональных компаний и многонациональных предприятий, действующих во всем мире. Обычно они функционируют более чем в одном государстве, причем головное предприятие располагается, как правило, в какой-то из ведущих, развитых стран, а вспомогательные создаются в странах более низкого уровня развития, располагающих дешевой рабочей силой.
Знание особенностей различных типов организационных культур позволит повысить эффективность деятельности предприятий такого типа. Управление многонациональным предприятием требует от руководителей и менеджеров разных уровней соответствующих знаний и навыков, позволяющих обоснованно формировать высокий уровень организационной культуры, направленный на развитие духа предприятий (фирм, компаний) и эффективных бизнес-коммуникаций во благо всех заинтересованных сторон и, тем самым, на рост благосостояния народов.
Цель данной работы – рассмотреть различные вопросы управления многонациональными предприятиями. На основании цели в работе поставлены задачи рассмотреть различные типы корпоративных культур, выделить основные принципа менеджмента на многонациональных предприятиях и рассмотреть пути преодоления возникающих при их работе конфликтов.
Виды и типы организационных культур
Каждое структурное образование (предприятие, организация, фирма и т.п.), как известно, обладает собственной определенной культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Вместе с тем, культура предприятий нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый набор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазий о самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом носителями структур этих групп являются отдельные личности, выражающие сходные интересы.
|
|
|
Субкультуры, таким образом, повторяют структуру самого предприятия, т.е. службы, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры.
Вместе с тем, следует отметить, что при наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые норма и образы поведения, которые ранее ни кем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура[1].
Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, как отмечает немецкий ученый Р. Рюттингер, являются бесспорными, открытыми, живыми – тем, чем живут люди. Классификация их может быть представлена следующей таблицей (см. табл.1).
Таблица 1.
Классификация культуры зарубежных стран и их характеристики
| Сильные культуры | Слабые культуры |
| 1. Бесспорные культуры | 1. Небесспорные культуры |
| 2. Открытые культуры | 2. Закрытые культуры |
| 3. Живые культуры | 3. Не живые культуры (обезличенные) |
Рассмотрим подробнее данную классификацию культур и их характерные особенности.
Бесспорные культуры можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое большое число основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и стиль. Это значит, что во многих случаях основные ценности представляют программу того, что желают представить и достичь с одной стороны, во внешней среде, т.е., например, на рынке, в обществе. С другой стороны, эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.
|
|
|
Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации:
· через гордость за собственное предприятие;
· через ощущение того, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. При этом можно сказать, что результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и рекламации, в следующем:
а) постоянно преследуемой цели;
б) желании быть первым;
в) быть господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области (сфере), определенной рыночной нише и т.д.;
г) желанием расширить и удержать эти позиции.
Известно, что наряду с другими, это все может зависеть и от обычных мелочей. Например, в учебной мастерской «Дайслер-бенц», как отмечает Р. Рюттингер, должен бы быть плакат «лучший или никакой». Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. И как следствие – одержимость на предприятии качеством и сервисом. Одновременно это отвечает основным человеческим потребностям, а именно желанию выделится в группе, быть на своем месте в собственном понимании и окружении. Ведь, действительно, как утверждает Р. Рюттингер, для самосознания индивидуума огромная разница, говорит ли он о себе: «Я собираю авто», или «Я работаю на Даймлере» и др.[2]
Следует отметить, что бесспорная культура вызывает необходимость постоянно активизировать и разъяснять представление о том, что ты, хотя и занимаешь положение наверху, его необходимо защищать изо дня в день, т.е. на повестке дня – постоянные сравнения с конкурентом, возможна даже культивация внешнего образа врага.
Кроме того, бесспорным культурам предприятий характерны следующие особенности:
· они развивают сильную собственную динамику;
· они прививают иммунитет субъектам культуры;
· они представляют существенную опору для развития самопонимания;
· они, проповедуя свои основные представления об отношениях друг к другу, принимают их как бесспорные.
|
|
|
Небесспорные культуры относятся к слабым культурам, согласно выше приведенной классификации и распознать их можно на основе следующих симптомов:
1. Отсутствуют ясные представления о ценностях того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, определенной ситуации или в определенном деле. (Распространяется беспомощность, спасения ищутся в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается как роскошь).
2. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным, действенным. (Появляются противоречия, которые могут вылиться в явные войны между руководителями и их заместителями, скрытая борьба между «сильными индивидуумами на предприятиями»).
3. Отдельные части организации не способны прийти к соглашению между собой, т.к. представлены в основном различные точки зрения и отсутствует цельная картина. (Имеются ввиду традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и функциональными службами, маркетингом и производством и т.д.).
4. Ведущие фигуры, возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет. (Это может означать, что руководящие кадры принимают неосознанно противоречивые решения, а в идентичных ситуациях действуют по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудника поощряется как предприимчивость, в случае неудачи – наказывается. Кроме того, сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности, существуют производственные легенды, «герои», которых отличает жестокость, бесцеремонность и хитрость).
Открытые культуры относятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты как изнутри, так и извне [3]. Чтобы понять сущность данного определения, необходимо обратиться к следующему практическому примеру.
Отсутствие открытости изнутри означает, что в одной, к примеру, группе существует негласная норма, когда при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях (если они вообще имеются) должны выносится за рамки собрания. Наивному наблюдателю представляется гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, и группа, очевидно, имеет сильную культуру. Однако в действительности отсутствует какая-либо готовность к конфликтам (функциональным в первую очередь, а не дисфункциональным), обсуждением противоположных точек зрения и т.д. – все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабой, т.е. по сути культура является в данном случае закрытой. При этом появляется ложная уверенность коллектива в правоте действий фирмы. Поэтому такое несрабатывание формальной коммуникации должно быть исправлено на основе следующего:
|
|
|
а) проведения регулярных опросов мнений сотрудников по таким комплексам, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда;
б) вступление в открытый диалог друг с другом (как в формальной – на предприятии, так и в неформальной – вне предприятия обстановке), с помощью проведения семинаров и т.п. мероприятий. Все эти контакты, направленные на обмен мнений о сотрудничестве способствуют совершенствованию культуры и деятельности предприятия.
Кроме того, следует отметить, что гласность изнутри недостаточна. Сильные культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т.е. открыты в отношении рынка и общества. Рассмотрим сущность этого тезиса также на примере.
Предприятия с сильной и самоосознанной культурой подвержены такой опасности, что с течением времени в них развивается определенной самодовольство и глухота в отношении критики извне, которую чувствуют и клиенты, в результате чего она по сути становится закрытой по отношению к внешней среде, т.к. не регулирует на протекающие в ней изменения. У предприятий начинает проявляться такой феномен, как «энтропия организации», т.е. четкая тенденция к вере в постоянный собственный успех. Энтропия организации означает зачастую также и то, что предприятие с точки зрения его самосознания, отталкивает все происходящее извне, когда оно не имеет образной связи извне (она просто игнорируется), в результате исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию.
Открытая культура означает также гласность в отношении общества.
Живые или вжившиеся культуры – это те культуры, в которых предлагаемые инновации в деятельности предприятий, касающиеся их философии, ценностей, правил поведения и т.п., воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в жизнь, способствуют процветанию фирмы. В тех случаях, когда представления о ценностях и убеждениях, не вошли в жизнь и представляют собой лишь простое признание на словах, имеет место наличие неживых элементов и неживой культуры в целом.
|
|
|
В США, в связи с этим, например, разработаны учебные программы в рамках фирм, преследующие единственную цель: до последней детали привести к гармонии представления о ценностях и образах поведения.
С целью глубокого понимания особенностей менеджмента в фирмах Востока и Запада, следует обратиться к таким представителям наиболее развитых стран, как Япония и США, имеющих ярко выраженные специфические отличия в формировании экономической культуры (см. табл. 2).
Таблица 2
Сравнительная характеристика стратегий фирм Японии и США с учетом фактора экономической культуры
| Nп/п | США | Япония |
| 1. | Определенность в широкой области | 1. Указания о направлении действий при широкой свободе их интерпретаций со стороны служащих |
| 2. | Динамичное развитие капитала и эффективное использование ресурсов | 2. Широкая и долгосрочная программа экономии ресурсов |
| 3. | Акцент на финансовые ресурсы; производственная политика рассчитана на короткий срок | 3. Акцент на человеческие ресурсы; долгосрочные программы- основа обеспечения стабильности компании |
| 4. | Каждое отделение самостоятельно несет ответственность за риск | 4. Уменьшение риска осуществляется путем развертывания широких внутрифирменных связей |
| 5. | В производственной стратегии используются возможности конкуренции | 5. В производственной стратегии используются возможности конкуренции |
Рассмотрим более подробно представленные в таблице 4 характеристики стратегий фирм и их отличительные особенности.
1. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В отличие от них, в Японии высшее руководство лишь определяет общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа.
2. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично.
3. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся финансов, моральный дух в этой ситуации будет высок, а это по мнению руководителей японских фирм приведет к положительным результатам.
4. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. Менеджеры, в частности, заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация при этом оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично.
Американские же компании, в отличие от первых, вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции.
5. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение.
6. Вместе с тем, в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском (венчурного типа) производственные стратегии.
Мы рассмотрели различные типы корпоративных культур. Рассмотрим теперь особенности взаимоотношений в рамках многонациональных предприятий.
Данный вопрос предполагается рассмотреть с позиций функционирования японских и американских компаний, как наиболее ярких представителей противоположных организационных культур.
Исследования в этом направлении свидетельствуют о следующем[4]. Согласно основного постулата о том, что культурные традиции определяют тип групповых взаимоотношений, различают два их вида:
1. Горизонтальные взаимоотношения.
Они представляют собой совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, некоторые категории артистов, преподавателей, инженеров) и образуют группу в работе по горизонтальному принципу. В этом случае каждому, находящемуся вне группы, достаточно очевидно, является ли тот или иной человек членом группы или нет.
2. Вертикальные взаимоотношения.
Они в отличие от первой группы, наоборот представляют собой совокупность индивидов, состоящих из членов, обладающих различными характеристиками, и требующих определенного типа социальной связи. Такая связь основана на вертикальных взаимоотношениях (примерами являются отношения между родителями и детьми, работниками, занимающими более высокое или более низкое положение).
Указанные взаимоотношения базируются на гипотезе о системах основных принципов трех культур: индийского, китайского и американского мира. При этом китайский мир, заключающийся на той или иной ситуации, контрастирует с индийским, обращенным на что-то сверхестественное, и американским, в центре которого стоит отдельный человек.
Рассмотрим теперь более подробно сущность взаимоотношений в экономических системах некоторых стран с учетом высказанных особенностей.
Китайский социум представляется определенными основными, тесно между собой связанными группами людей (семья, клан и т.п.), внутри которых люди предрасположены к взаимной зависимости. Это означает, что отдельный индивид зависит от остальных в той же степени, в какой остальные зависят от него. Каждый осознает обязанность отплатить своему благодетелю. Таким образом, занимая определенное и не изменяющееся положение в своем собственном мирке, человек и внешний мир пытается постичь в привычном ему стиле. (Он проводит различие между тем, что принадлежит в его группе и тем, что является внешним по отношению к ней. Но если ситуация меняется, то возникают другие критерии ценности). Отсюда вытекает следующий вывод. Природа вторичных групп, к которым принадлежат или которые образуют члены любого общества, а также поведение их как членов этих групп, подвержены сильному влиянию (если не прямо определены) отношений, которые существуют в родственной группе, где они воспитаны.
Например, чувство взаимной поддержки побуждает китайца изыскивать возможности для выражения своих связей с родом, и он постоянно обеспокоен поддержанием достоинства своих собратьев. В то же время индивидуализм американца толкает его к открытию своего собственного дела и к возведению вокруг себя психологического барьера, который позволяет ему демонстрировать другим уверенность в себе.
Что касается, например, японской культуры, то в целом она представляет собой модификацию китайской с небольшими элементами индуистского влияния. Поэтому в ней непосредственно кровное родство (в отличие от китайской культуры) потеряло свою главенствующую роль в регулировании межличностных отношений. Вместо них, в японской общественной жизни превалируют отношения, внешней с ними схожие.
Однако, несмотря на некоторую схожесть японской и китайской культур во взаимоотношениях, первая (японская) носит сегодня сембиозный характер родственно- (как у китайцев) соглашательский (как у американцев). Поэтому, ее можно назвать как частично договорную и частично кровнородственную культуру взаимоотношений.
Вместе с тем учет иерархического подчинения имеющего место в японской системе является определяющим во взаимоотношениях. Это происходит в силу того, что канонизированный японской культурой идеал составляет взаимозависимость, а не индивидуализм – как у американцев. Поэтому, в частности, у низ и нет неродственного, как правило, типа организации клубов и других общественных организаций.
В результате этого, к примеру, японцы считают соблюдение законов данью признательности, т.к. обязанности унаследованы ими от общих предков.
В отличие от этого, американцем каждый новый законодательный акт (от правил автодорожного движения, до налогов на доходы) может быть расценен как вмешательство в его дела и посягательство на его свободу в ведении этих дел.
И наконец, в отличие от американской организационной культуры японским фирмам свойственны:
· система пожизненного найма;
· принцип неспециализированности при продвижении в карьере;
· коллективное принятие решений и коллективная ответственность.
Иными словами, задачи выполняются коллективами, а не отдельными лицами и ответственность соответственно ложится на группу в целом (отдел, службу). Детализированные расписания работ, столь типичные в американских корпорациях, не используются японскими фирмами. Основной лозунг в японских фирмах: «Преданность группе, согласие и сотрудничество внутри коллектива».
В зарубежной практике управления персоналом, также как и в российских организациях используется однотипный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестации служащих, эффективные системы заработной платы и др. Вместе с тем, использование указанных приемов и методов управления персоналом на предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия, связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом и культуры организации внутренних коммуникаций, принятых и сложившихся в соответствующих структурных образованиях в частности.
Для управления многонациональным персоналом необходимо обладать социально-управленческой компетенцией.
Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:
· в принятии других или по-другому выраженных культур;
· в понимании собственных культурных взаимозависимостей;
· в открытости и терпимости в процессе культурной коммуникации;
· в готовности к анализу и решению проблем в необычных, трудно интерпретированных ситуациях;
· в умении оценить, в какой мере возможен (и возможен ли вообще) перенос данного типа «ноу-хау» в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.
Исходя из вышесказанного следует, что руководитель должен обладать такими качествами, как сила убеждения, способность к работе в многонациональных группах и, особенно к постоянной учебе.
Кроме того, необходимо отметить, что культурная необходимость не должна обязательно вызывать трудности во взаимном общении. Наоборот, готовность и способность к активному сотрудничеству, взаимному обогащению путем изучения культур может облегчить поиски новаторских решений благодаря синергетическому эффекту. Вместе с тем, для повышения эффективности коммуникативной системы в многонациональных корпорациях, необходимо осуществлять целенаправленную подготовку специалистов и руководящих кадров в плане межкультурной ориентации в сфере «ноу-хау» и коммуникационной компетенции. И основной упор здесь должен быть сделан на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием.
Подготовка специалистов и руководящего состава при этом, должна вестись с расчетом на их использование на международном рынке в мультикультурных группах. В этой связи, подготовленные кадры должны уметь:
· реалистично оценивать возникающие ситуации в результате культурных контактов;
· уметь адекватно реагировать на возникающие трудности в этих ситуациях.
В качестве примера рассмотрим управление дочерними предприятиями крупных японских международных компаний[5]. Оно руководствуется следующими принципами:
Первый и основополагающий принцип – обеспеченность работой. Это означает, что главной задачей президентов компаний и руководителей фирм на японских зарубежных дочерних предприятиях должна быть обеспеченность работой. Хотя очевидно, что полной обеспеченности быть не может, однако, политика, характерная для всего японского управления, направлена именно на решение данной задачи, что в полной мере относится и к зарубежным дочерним фирмам японских компаний.
Второй принцип – постоянное присутствие руководства на производстве.
Третий принцип – гласность и ценности (культура) корпорации.
Четвертый принцип – управление, основанное на информации.
Это означает, что, наряду с упором в управлении на человеческие отношения важное значение в управлении фирмой придается сбору данных, анализу и их систематическому использованию для повышения эффективности производства и качества продукции.
Пятый принцип – управление, ориентированное на качество.
Это означает, что особенностью в управлении японскими дочерними предприятиями является первостепенное значение контроля качества, (и уж вторичное значение занимает производительность (т.е. эффективность производства) в отличие от Запада).
Шестой принцип – поддержание чистоты и порядка.
В данной главе мы рассмотрели различные типы корпоративных культур и на основе их основные принципы управления многонациональными предприятиями. В следующей главе будут рассмотрены способы преодоления конфликтов при управлении многонациональными предприятиями.
|
|
|
