Конфликты и способы их разрешения в многонациональных организациях

Американские исследователи[6] утверждают, что многонациональная организация является плодородной почвой для разногласий, непонимания и конфликтов между руководителями и служащими, в основе которых лежат культурные различия. Как и во всяких взаимоотношениях руководителей и служащих, в многонациональных коллективах конфликт заложен изначально. В обычных условиях это могут быть разногласия в вопросах оплаты, представления к наградам, условий сверхурочных работ и т.д. Однако межнациональное взаимодействие руководителей и служащих дополнительно осложнено различием стилей общения и культур.

Уилмот и Хокер приводят одну из наиболее точных дефиниций конфликта[7]. По их мнению, конфликт – это столкновение истоков. Два различных менталитета, столкнувшись лицом к лицу, не могут понять позиций друг друга. Различия культур, без сомнения, осложняют конфликт. Тинг-Туми и Остзель считают, что началом межкультурного конфликта часто служит разница в ожиданиях конфликтующих сторон в отношении друг друга[8]. Конфликт приобретает определенную специфику, когда происходит внутри организации. Туббе и Моос предлагают следующее определение: «Организации – это собрание или система индивидуумов, распределенных по иерархической лестнице и разделению труда, которые совместно стремятся к поставленной цели»[9].

Можно представить себе большое предприятие с сотнями и даже тысячами служащих. Каждый из них имеет свое лицо и индивидуален в поведении, все в чем-то отличны друг от друга. Если руководство не сумеет создать благоприятную атмосферу в коллективе, не установит гармонию в отношениях, предприятие неизбежно начнет приходить в упадок. В многонациональных коллективах конфликты между руководителями и служащими становятся одной из важнейших проблем.

Тинг-Туми и Остзель полагают, что конфликт между руководителем и служащим уникален в своем роде, поскольку стороны занимают разные позиции, обладая при этом неравной силой и статусом. Власть дает возможность оказывать давление и, более того, контролировать поведение подчиненных, используя для этого весь набор административного ресурса[10]. Руководитель, обладая предписанным статусом и поддерживая его, опирается на такие действенные возможности, как повышение зарплаты, поощрение и продвижение по службе. В связи с этим, руководители зачастую применяют давление как метод сглаживания конфликта со служащим. В то же время доктор Конрад (1991, стр. 214) считает, что давление со стороны руководителя характеризует его как человека, сознающего недостаток своего опыта и квалификации. Такой руководитель охотно прибегает к использованию преимуществ своего положения или к силовому подходу в конфликтной ситуации с подчиненными[11].

Тинг-Туми и Остзель утверждают, что подобные методы характерны для конфликтных ситуаций, вызванных столкновением культурных приоритетов. В некоторых случаях руководителя более всего заботит его имидж, соответствующий статусу и положению, в то время как служащий, выполняя работу даже в конфликтной ситуации, заботится не только о себе, но и о предприятии в целом.

Чрезмерная забота руководителя о своем имидже часто проявляется – в форме давления на подчиненных – не только в конфликтных ситуациях, но и в повседневном сотрудничестве. Заботясь о себе, стараясь избежать конфликта, служащие, в свою очередь, делают все возможное, чтобы приспособиться к сложившимся условиям, сохраняя тем самым устоявшуюся традицию и позволяя руководителю занять выгодную для себя и своего имиджа позицию. Анализируя такого рода отношения Тинг-Туми и Остзель отмечают, что «исследования проводились только в культурах с большой величиной дистанцирования. В культурах (или организациях) малой величины дистанцирования, как правило, не существует особых разграничений или иерархической дистанции между руководителем и подчиненным»[12].

Шкала «большая-малая» величина дистанцирования является одной из отличительных категорий, позволяющих квалифицировать устойчивые различия национальных культур. Малая величина дистанцирования, по Хофстиду, определяется (в широком смысле) стремлением человека выделиться благодаря личным способностям и опыту, демократическим процессом принятия решений, равными правами, заслуженными поощрениями и наказаниями как следствием конкретных действий[13]. Большая величина дистанцирования определяется (в столь же широком смысле) стремлением человека выделить свои способности и опыт, как соответствие данному статусу; диктаторским способом принятия решений, асимметричными отношениями между людьми, поощрениями и наказаниями по признакам возраста, ранга, статуса, звания, происхождения.

Нетрудно представить себе, что может произойти, если руководителю большой величины дистанцирования случится управлять в обществе малой величины дистанцирования. Он сразу же почувствует дискомфорт, воспринимая поведение сотрудников как недостаточно уважительное по отношению к себе, а те, в свою очередь, даже не осознают природу возникшего непонимания – по причине различий в мышлении и стереотипах. В культурах большой величины дистанцирования достаточно сильна и отлажена иерархическая система, тогда как в культурах малой величины дистанцирования она вообще может отсутствовать. По мнению Тинг-Туми и Остзеля, в центре любого межкультурного конфликта в пределах одной организации могут иметь место пять основных предпосылок: культурные различия, ассимиляция против сохранения этнического равенства, дисбаланс власти и конкуренция конфликтующих сторон в борьбе за достижение своих целей, борьба за административный ресурс.

В качестве простейшего примера можно привести ситуацию, когда руководитель просит подчиненного, представляющего этническое меньшинство, выполнить сверхурочную работу. Можно не сомневаться, подчиненный обязательно решит, что выбор пал на него по этническому признаку, и, оскорбленный, он согласится, лишь избегая осложнений.

В многонациональных коллективах руководители и служащие прибегают к различным методикам для разрешения конфликтных ситуаций. Обычно рассматриваются четыре основных подхода к конфликту: беспристрастный, подход с учетом статуса, благотворительный и коллективистский. В основе первого лежит индивидуалистическая ориентация малой величины дистанцирования. В основе второго – индивидуалистическая ориентация большой величины дистанцирования. В основе третьего – коллективистская ориентация большой величины дистанцирования. В основе четвертой – коллективистская ориентация малой силы дистанцирования. Каждый из этих подходов формировался в определенных культурах и характерен именно для них.

По определению Тинг-Туми и Остзеля индивидуализм означает (в широком значении) стремление человека выделить свою личностную индивидуальность в группе и личностные права по отношению к групповым обязанностям[14]. Исторически эта модель типична для большей части Северной и Западной Европы и Северной Америки. Коллективизм же (в широком значении) – это предпочтение групповой индивидуальности по отношению к личностной и внутригрупповой ориентации в отношении стремлений индивидуума. Эта модель распространена в Азии, на Среднем Востоке, в Центральной и Южной Америке и на островах Тихого океана.

Руководители, исповедующие беспристрастный подход, желают сознавать себя независимыми, но в то же время ставят себя на одну ступень с другими. Эти люди считают себя уникальными (по своим личным данным), но все же схожими с другими членами организации в отношении статуса. Беспристрастный подход в сфере управления характерен для Австралии, Канады, стран Северной Европы, США и Великобритании. Индивидуалистически ориентированные руководители, представляющие культуры малой величины дистанцирования, отличаются демократическим стилем общения с подчиненными, основанном на опыте работы и управления. Их отношения с окружающими не зависят от статуса, титула или служебного положения последних.

В конфликте такие руководители не отступают от беспристрастности и придерживаются четкой линии в решении спорного вопроса. В случае разгорания межличностного конфликта в отношениях руководителя и подчиненного, первый идет на это прямо и открыто. Что касается подчиненного, то и он так же четко формулирует свои претензии или интересы. Если служебные отношения создают какие-то проблемы для подчиненного, он, не колеблясь, доводит их до сведения руководителя. Стараясь достичь положительного результата, оба полагаются на принцип беспристрастности. Эффективность такого подхода зависит от способности руководителя выбирать правильную стратегию, действовать честно и открыто.

Подход с учетом статуса основан на стремлении достичь определенного статуса в условиях, когда каждый индивидуум, в зависимости от способностей и затраченных усилий, имеет возможность подняться на определенную иерархическую ступень. Этот подход отражает индивидуалистическую ориентацию в управленческой коммуникации большой величины дистанцирования. Руководители этой категории считают себя независимыми от окружения, стоящими значительно выше своих подчиненных, ценят собственную свободу и заслуженное неравенство. К странам, где такое положение наиболее распространено, относятся Франция, Италия и в меньшей степени США и Великобритания.

Руководитель этой категории, столкнувшись с конфликтной ситуаций, с одной стороны, как бы понимает позицию подчиненного, но с другой, весьма далек от беспристрастного подхода к проблеме.

Бризлин отмечает, что такой руководитель уделяет чрезмерное внимание различным намекам, подсказкам и советам со стороны. При этом он далеко не одинаков в стиле общения с подчиненными и сотрудниками, равными ему по статусу. Если конфликт возникает между руководителем и подчиненным, то примирение в данном случае зависит исключительно от подчиненного, который в любых обстоятельствах вынужден идти на уступки.

Благотворительный подход предполагает ощущение руководителем прочной взаимозависимости с подчиненными, но в то же время и понимание их неравного положения по сравнению с ним. Такие руководители осознают свою связь с остальными членами коллектива, однако понимают себя как отдельное звено в высшей части иерархической цепочки. Благотворительный подход характерен для стран Центральной и Латинской Америки (Мексика, Венесуэла, Бразилия, Чили), для большинства народов Азии (Индия, Япония, Китай, Южная Корея), для арабских народов (Египет, Саудовская Аравия, Иордания) и для большей части Африки (Нигерия, Замбия, Чад и т.д.).

Благотворительный подход включает в себя наставничество руководителя, воспитательные мотивы в его общении с подчиненными, заботу о межличностных отношениях внутри коллектива. Служащие, желающие работать с руководителем такой ориентации, хотят, чтобы к ним относились как к членам семьи. Хофстид утверждает, что «имея дело с незначительным конфликтом такой руководитель сглаживает ситуацию, отталкиваясь от межличностных отношений, и старается восстановить гармонию в коллективе». Со временем руководители такого плана и их подчиненные вырабатывают в себе способность улавливать невербальные, паралингвистические сигналы друг друга, необходимые для точного понимания словесных сообщений. Подчиненные знают, что их руководитель относится к членам своего коллектива лучше, чем к другим людям. Они видят в своем руководителе «защитника» и «наставника», способствующего росту их карьеры, ждут от него четких указаний по работе и стараются не докучать ему, избегая лишних контактов. Они признают его авторитет, его влияние, предписанное по статусу, ценят налаженные связи и компетентность в решении любых вопросов.

Один и тот же благотворительный подход в культурах Латинской Америки и Азии – в условиях ограниченной коммуникации – существенно отличается по стилистике. Китайцев, например, характеризует сдержанность и самодисциплина на рабочем месте. Бразильцы же, напротив, считают, что тактильное общение и выражение эмоций способствуют укреплению связей. Благотворительный подход охватывает широкий стилевой диапазон взаимодействия, что может служить причиной неумышленных столкновений и разногласий в коллективе.

Руководители, использующие наименее распространенный коллективистский подход, считают себя зависимыми и находящимися на равном положении с подчиненными. Связь таких руководителей с другими членами коллектива настолько сильна, что границы субординации оказываются размытыми. Насколько известно, существует лишь одна страна, для культуры которой характерен коллективистский подход – это Коста-Рика. Тем не менее, отдельные исследователи выделяют еще две группы, для которых свойственен коллективистский подход: израильские кибуцы и организации, основанные на принципах феминизма. В случае конфликта руководители этой ориентации выделяют общие цели в создавшейся ситуации и применяют власть для его разрешения. Тинг-Туми и Остзель отмечают, что равными считаются те руководители и служащие, которые открыто выражают свои требования и совместно принимают обоюдоприемлемые решения. В случае разгорания конфликта стороны обсуждают спорные вопросы с глазу на глаз[15].

Независимо от традиционных подходов руководители и служащие должны придерживаться некоторых принципов, способствующих решению спорных вопросов в пределах организаций, особенно многонациональных. Несмотря на принадлежность к той или иной культуре, руководители всегда обладают большей властью, чем служащие. Тем не менее, Тинг-Туми и Остзель считают, что значение культуры так же важно, как и позиционная власть. Значение культуры особенно актуально там, где организация или общество поддерживает или подавляет культурные различия.

Руководитель, чуткий к человеку, принадлежащему к иной культуре, может служить в организации как бы мостом в отношениях между служащими. Он подготавливает их к жизни в коллективе, к подчинению конструктивной власти и в тоже время оберегает от опасностей в процессе привыкания к многонациональному коллективу. Кроме того, и это главное, такой руководитель является связующим звеном между этническим большинством и меньшинствами. По мнению Тинг-Туми и Остзеля (2001, стр.206) он способен моделировать поведение подчиненных, исходя из культурных различий, и направлять эти различия во благо. Тинг- Туми и Остзель полагают, что «вовлечение людей различных культур во все аспекты деятельности организации является важным шагом к их продвижению к успеху».

Служащие, со своей стороны, должны признавать власть и авторитет руководителя. Опытный служащий никогда не вступит в открытую конфронтацию с руководителем, зная, что это дискредитирует последнего. В случае возникновения конфликта, подчиненному следует сделать первый шаг к конструктивному диалогу. Руководители и служащие, следуя общим интересам, могут активно сотрудничать, понимая, что каждый член многонационального коллектива – независимо от этнической, расовой или культурной принадлежности – нуждается в понимании и уважении.

Однако конфликты на почве культурных различий возможны не только в многонациональных коллективах, но и между инонациональными подразделениями транснациональных компаний и совместных предприятий.

Тинг-Туми и Остзель приводят следующий пример[16]. Модель такого конфликта может выглядеть следующим образом. Совет директоров американской фармацевтической компании «Торндайк» (приведенные названия, имена и фамилии действующих лиц – вымышлены) принимает решение о временном прекращении инвестиций в модернизацию, одного из своих структурных подразделений – фирмы «Шалимар», расположенной в Индии, в штате Пенджаб. Политическая ситуация в этом штате – по мнению исполнительных директоров – имеет тенденцию к ухудшению, что создает неоправданные финансовые риски. Представитель индийской стороны д-р Дара Рау, получивший это сообщение, реагирует на него самым неожиданным образом, заявив своим индийским бизнес-партнерам, официальным лицам и представителям прессы, что компания «Торндайк» планирует полностью свернуть свою деятельность в Индии.

 Харрингтон Стюарт, только что занявший пост руководителя отдела «Аспирин», получает задание вылететь в Индию и провести переговоры с д-м Рау, чтобы прояснить ситуацию и принять обоюдоприемлемое решение. Встретившись с д-м Рау, Стюарт старается убедить его в том, что принятое компанией «Торндайк» ограничение носят лишь временный характер. Поскольку фирма «Шалимар» хорошо зарекомендовала себя на индийском рынке, Стюарт предлагает д-ру Рау до лучших времен продолжать развитие именно на этом направлении. Однако д-р Рау с чувством оскорбленного достоинства продолжает допытываться о том, что заставило компанию «Торндайк» прийти к решению о сворачивании своей деятельности в Индии. Стюарт, в свою очередь, старается убедить д-ра Рау, что на том уровне, которого достигла фирма «Шалимар», она может вполне успешно работать, обходясь своими собственными средствами. Переговоры продолжаются, но не достигают успеха, поскольку стороны не могут понять друг друга.

Причиной непонимания, в первую очередь, являются различия культур, к которым принадлежат Харрингтон Стюарт и д-р Дара Рау. Если проанализировать эти различия, пользуясь шкалой высокий-низкий контекстинг, получится, что Стюарт, представляющий культуру низкого контекстинга, формулирует свои мысли точно, тщательно подбирая слова, стараясь выразить через вербальный код всю необходимую информацию. Для д-ра же Рау, представителя культуры высокого контекстинга, слова менее значимы, чем контекст, в котором, по его понимаю, и зашифрована истинная суть информации.

Д-р Рау воспринимает слова Стюарта лишь как возможность для него, д-ра Рау, самостоятельно дешифровать дурную весть и принять ее, не потеряв лица. Кроме того, Харрингтон Стюарт представляет культуру, для которой созидательное решение есть лучший способ решения конфликта. Д-р же Рау считает, что обсуждение вопроса (во избежание конфликта) необходимо, прежде всего, для сохранения гармонии в отношениях – между ним и Стюартом в личном плане, «Торндайком» и «Шалимаром» – в деловом.

Мало того, Харрингтон Стюарт и д-р Рау как руководители расходятся и по шкале большая-малая величина дистанцирования. Если говорить о деталях, то д-р Рау, представляющий культуру большой величины дистанцирования, так и не смог понять, например, почему приезжему менеджеру необходимо предоставить не простой гостиничный номер, а дорогие апартаменты. По мнению д-ра Рау, Старт еще слишком молод для такого почитания. Стюарт же, общаясь с д-ром Рау в рамках привычной для себя малой величины дистанцирования, держался с ним как с равным, не осознавая того, что его статус рядового американского менеджера и статус д-ра Рау – генерального директора, выходца из знатной семьи и, наконец, старшего по возрасту – по индийским понятиям несоизмеримы.

Учитывая все это, нетрудно заключить, что переговоры между Харрингтоном Стюартом и д-ром Рау могли бы длиться сколько угодно времени, создавая новые сложности и не принося никакого результата. Наилучшим средством для преодоления возникших неопределенностей и непонимания стало бы привлечение к переговорам – с согласия обеих сторон – посредника-медиатора, который сумел бы использовать в качестве инструмента три категорийных величины межкультурного конфликта:

1. Величина осведомленности (осведомленный медиатор вырабатывает для себя четкое представление о конфликтной ситуации, рассматривая ее с позиций представителей обеих сторон, втянутых в конфликт.

2. Величина чуткости (чуткость, в данном случае, означает умение принять внутренние соображения и эмоции одной стороны и в то время быть созвучным убеждениям и эмоциям другой.

3. Величина созидательного искусства в конфликте, которая включает в себя способность наблюдать, слушать и воспринимать, умение обсуждать проблемы с глазу на глаз, умение рассчитывать результативные ходы, вести конструктивный диалог и т.д.

Наконец, медиатор мог бы воспользоваться – с привлечением обеих сторон – таким действенным инструментом, как размышление над содержанием проблемы. Дэвид Левин, медиатор, приводит следующую дефиницию: размышление – это информативное соглашение, которое непременно окажется стержневым. Сопоставление понятий «информативный» и «стержневой» способствует осознанию сторонами ответственности за принимаемые решения. По мнению Доменичи и Литлджона (2001, стр.33) «размышление обычно затягивает процесс переговоров – из-за вмешательства третьей стороны, которая его контролирует по чье-либо просьбе, – что подвигает переговорщиков к ответственности за каждый свой шаг на пути к разрешению конфликта»[17].

Отдельно следует сказать о роли и преимуществах вовлечения медиатора в переговорный процесс. Медиатор обычно играет роль помощника, который направляет усилия переговорщиков в нужное русло и открыто исследует их интересы и права. В отличие от судьи, который принимают решение за участников конфликта, медиатор, оставаясь беспристрастным, старается уйти от предрассудков и влиять на процесс таким образом, чтобы результатом переговоров стало взаимоприемлемое решение сторон. Медиатор не подменяет собой ни судьи, ни адвоката. Одним из важных аспектов медиации является изначальная установка на сохранение лица переговорщиков и тех, от чьего имени они участвуют в переговорах. Понятие «лицо» в таких случаях следует трактовать как образ (человека, коллектива, государства), воспринимаемый обществом. «Сохранение лица» способствует продолжению партнерских отношений и совместной плодотворной деятельности некогда конфликтовавших сторон.

Среди основных приемов медиации исследователи выделяют убеждение (организация совещаний в нужное время и в нужном месте), достижение прочных результатов (медиация способствует принятию разумных решений), эффективность (высокая ставка верности принятой резолюции, осознанная сторонами полезность коммуникации как основы успешного переговорного процесса), предупреждение (внимательное отношение к причинам зарождающегося конфликта способствует его нейтрализации до того, как он становится неуправляемым).

Заключение

На основании проведенной работы можно сделать следующие выводы:

Организационные культуры делятся на сильные (бесспорные, открытые и живые) и слабые. Выделяют также японский, китайский и американский тип корпоративной культуры. В рамках каждой из них рассматривают горизонтальный и вертикальный типы взаимоотношений на предприятии.

Для управления многонациональным персоналом необходимо обладать социально-управленческой компетенцией.

Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:

· в принятии других или по-другому выраженных культур;

· в понимании собственных культурных взаимозависимостей;

· в открытости и терпимости в процессе культурной коммуникации;

· в готовности к анализу и решению проблем в необычных, трудно интерпретированных ситуациях;

· в умении оценить, в какой мере возможен (и возможен ли вообще) перенос данного типа «ноу-хау» в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

Процесс глобализации, нарастающее влияние которого (несмотря на положительное или отрицательное к нему отношение) так или иначе чувствует каждый житель нашей планеты, вызывает и будет вызывать конфликты, порожденные (прямо или косвенно) культурными различиями. Разрешение таких конфликтов (экономических, политических, национальных) возможно только через переговорный процесс, участники которого должны постараться разглядеть друг друга сквозь свои этноцентрические линзы, понять, а значит, принять и преодолеть существующие различия, чтобы найти путь к согласию.

Литература

1. Как работают японские предприятия/Сокр.пер. с англ. По ред. Мондена Я. и др. - М.: Экономика, 1999.

2. Питерс Т., Уотерман В. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. – М.: Прогресс, 1998.

3. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: Экономика, 1999.

4. Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями /Проблемы теории и практики управления. Международный журнал, N 1, 1995.

5. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: фронтальный штурм или фланговый маневр. – М.: Экономика, 1991.

6. Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediation: Empowerment in conflict management. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc.

7. Hofstede, G. (1991). Culture and organizations: Software of the mind. London: McGraw-Hill.

8. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage.

9. Triandis, H.C. (1995). Individualism and collectivism. Boulder, CO: Westview.

[1] Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: Экономика, 1999. Стр. 28-39.

[2] Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: Экономика, 1999. Стр. 30.

[3] Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: Экономика, 1999. Стр. 33.

[4] Как работают японские предприятия/Сокр.пер. с англ. По ред. Мондена Я. и др. - М.: Экономика, 1999. Стр. 70.

[5] Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: фронтальный штурм или фланговый маневр. - М.: Экономика, 1991. Стр. 77-79.

[6] Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage. P. 150 [7] Hofstede, G. (1991). Culture and organizations: Software of the mind. London: McGraw-Hill. P.12. [8] Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage. P. 1 [9] Triandis, H.C. (1995). Individualism and collectivism. Boulder, CO: Westview. P.32. [10] Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage. P. 139. [11] Hofstede, G. (1991). Culture and organizations: Software of the mind. London: McGraw-Hill. P.214. [12] Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage. P. 139. [13] Hofstede, G. (1991). Culture and organizations: Software of the mind. London: McGraw-Hill. P.81. [14] Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage. P. 30. [15] Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage. P. 149. [16] Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2001). Managing intercultural conflict effectively. Fullerton, CA: Sage. P. 170. [17] Domenici, K. & Littlejohn, S.W. (2001). Mediation: Empowerment in conflict management. Prospect Heights, IL: Waveland Press, Inc. P. 33.

⇐ Предыдущая12

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: