 |
Технологии финансового менеджмента
|
|
|
|
Управление деятельностью организации, каждой из ее функциональных составляющих, в т.ч. и финансами, имеет общий алгоритм (рис. из предисловия).
Основой эффективного управления является стратегия развития фирмы, логически увязывающая принятые условия осуществления инвестиций, выбранные виды основной деятельности и признанные приемлемыми источники финансирования.
Стратегия разрабатывается с учетом требований внешней среды и конкурентных преимуществ самой компании. Когда речь идет о финансовой стратегии, то подразумеваются конкурентные преимущества компании на рынке капиталов, которые в значительной степени определяются величиной ее капитала и эффективностью его использования - результат функционирования должен обеспечивать как получение собственниками и кредиторами дохода, так и развитие бизнеса. Компании конкурируют между собой за финансовые ресурсы собственников и кредиторов, которые заинтересованы в получении стабильных доходов с минимальным риском. Главной характеристикой финансовой конкурентоспособности фирмы является ее финансовое состояние -оно отражает эффективность использования финансовых ресурсов, возможность выполнения обязательств перед партнерами и государством. Чем хуже финансовое состояние компании, тем выше риск ее финансирования, а за повышенный риск собственники и кредиторы требуют повышенной компенсации – более высокой отдачи на вложенный капитал, что снижает эффективность функционирования компании.
Выработка финансовой стратегии позволяет концентрированно направлять финансовые ресурсы в те сферы, в которых они могут принести наибольшую прибыль при допустимом уровне риска. С учетом пределов расширения объемов производства и реализации, финансовая стратегия делает укрупненный выбор из альтернативных вариантов развития фирмы. Логика обоснования финансовой стратегии такова:
|
|
|
· В первую очередь определяются доступные для компании источники финансирования и условия (стоимость и сроки) их использования. Финансовая конкурентоспособность компании определяет предельный объем финансовых ресурсов, который она может привлечь на данном этапе своего развития.
· На основе того, какой объем финансовых ресурсов в принципе доступен для компании, определяются возможности инвестирования. Любая компания имеет многообразные инвестиционные возможности, характеризующиеся разной отдачей на вложенный капитал и окупаемостью. Осуществление инвестиций будет целесообразно при соблюдении двух условий:
1) отдача на вложенный капитал должна превышать стоимость использования этого капитала;
2) сроки окупаемости инвестиций не должны превышать сроки использования вложенного капитала.
При формировании финансовой стратегии необходимо учитывать, что наращивание объема финансирования за счет наиболее доступных заемных источников ухудшает финансовую устойчивость компании и повышает риск ее кредитования, на что кредиторы реагируют ужесточением условий, в частности – повышением процентных ставок. Соответственно, чем больше будет объем привлекаемых финансовых ресурсов, особенно долгосрочного характера, тем дороже они обойдутся компании. Это, в свою очередь, повышает требования к доходности инвестиций. Наращивание объемов финансирования, как правило, приводит к сокращению инвестиционных возможностей компании.
Стратегический финансовый менеджмент нацелен на поиск путей накопления капитала и перераспределения его в наиболее перспективные сферы бизнеса или расширение масштабов деятельности в соответствии с общей стратегией фирмы. Для их реализации необходима работа в рамках текущего финансового менеджмента. Текущая финансовая работа направлена на повышение эффективности делового оборота и максимизацию прибыли, что требует привлечения необходимых финансовых ресурсов с минимальными издержками с учетом изменяющихся условий финансового рынка и поддержание стабильного денежного оборота по основной деятельности, запущенной с помощью ранее осуществленных инвестиций.
|
|
|
Планирование как функцию финансового менеджмента невозможно отделить от планирования всех других функциональных направлений менеджмента. Планирование финансов – это завершающая часть общего процесса бизнес–планирования, в рамках которой производится обобщение всей представленной в нем информации. В результате формируется система финансовых планов – бюджетов.
Бюджет - количественный план деятельности организации, представляющий собой связанный набор натуральных и стоимостных экономических показателей. В общем виде бюджет представляет собой план распределения ограниченных финансовых ресурсов для достижения целей, представленных конкретными цифрами. Комплекс бюджетов отражает все финансовые операции, которые необходимо осуществить в предстоящем периоде в рамках циклов основной, инвестиционной и финансовой деятельности для достижения поставленных целей. В комплексе бюджетов представлены ожидания менеджеров по поводу будущего состояния бизнеса, уровня продаж, затрат и прибыли, денежных потоков, источников финансирования и т.д.
Операционные и вспомогательные бюджеты обеспечивают перевод планируемых технико-экономических показателей из натуральных единиц измерения (норма-часы, штуки, тонны и т.п.) и относительных величин на язык стоимостных показателей. Операционные бюджеты в совокупности формируют прогноз финансовых результатов от основной деятельности. Финансовые бюджеты предназначены для управления финансами компании: они обобщают всю информацию о формировании и использовании финансовых ресурсов.
Прогноз прибыли и убытков, прогнозный баланс и прогноз движения денежных средств объединяются понятием Главный бюджет. Эта совокупность финансовых планов представляет собой прогноз того, какой станет финансовая отчетность в конце планового периода при условии выполнения предположений, сделанных относительно предстоящей основной и инвестиционной деятельности фирмы и условиях использования дополнительного финансирования.
|
|
|
Система бюджетов, входящая в состав бизнес-плана, составляется для компании в целом или для обособленного направления ее деятельности, при этом шаг планирования соответствует горизонту текущего планирования (если план текущей деятельности составляется на 1 год, то финансовые показатели бизнес-плана должны быть представлены в разбивке по годам). Важной особенностью текущих планов является их адресность – система бюджетов текущей деятельности отражает взаимосвязи между должностными лицами и уровень их ответственности.
Рис. 7.9. Система бюджетов
При наличии бизнес-плана разработка бюджетов – финансовых планов текущей деятельности будет представлять собой не экстраполяцию сложившихся тенденций, а формирование конкретного плана действий, которые должны быть осуществлены в предстоящем периоде для реализации общей стратегии развития. В этом случае, все показатели бизнес-плана лишь актуализируются и конкретизируются по более коротким промежуткам времени в текущих бюджетах. Для формирования плановых заданий конкретным исполнителям текущие планы детализируются в оперативных планах – календарях и графиках работ.
В начале отчетного периода бюджет представляет собой ориентир. В конце периода он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными, с тем, что улучшить дальнейшую деятельность. Контроль за выполнением бюджетов текущей деятельности одновременно создает основу и для корректировки целей и стратегии их достижения, и для разработки бюджетов на предстоящий период.
В идеале, компания всегда должна иметь актуальный бизнес-план, отражающий принятую стратегию развития – при ее пересмотре в силу внешних или внутренних причин условия и ожидаемые результаты реализации новой стратегии описываются новым бизнес-планом.
|
|
|
Рис. 7.10. Взаимозависимость бизнес-плана и бюджетов
Таким образом, функции финансового менеджмента не ограничиваются управлением денежным оборотом, формированием и использованием финансовых ресурсов. Важным направлением является содействие управленческому персоналу компании в процессе принятия управленческих решений и оценка их финансовых последствий. Именно финансовый менеджмент обеспечивает согласование действий подразделений всех функциональных направлений и иерархических уровней организации по формированию финансовых результатов.
Технология информационно-аналитической поддержки управления, обеспечивающая экономическую обоснованность принимаемых решений, в американской практике объединяется понятием «управленческий учет» (учет, осуществляемый для целей принятия управленческих решений), европейские компании используют аналогичное понятие «контроллинг». Контроллинг является комплексной функцией управления, интегрирующей в себе функции планирования, контроля и регулирования. Он формализует процесс управления и решает следующие задачи:
1. ориентирует руководителей на перспективное мышление;
2. показывает взаимосвязь между должностными лицами и устанавливает уровень их ответственности за достижение финансовых результатов;
3. способствует согласованию целей подразделений компании и координации действий по их достижению;
4. позволяет оценить имеющийся ресурсный потенциал и возможности его наращивания и соотнести этот потенциал с поставленными целями;
5. устанавливает оптимальные показатели хозяйственной деятельности и дает возможность оценивать полученные результаты;
6. создает основу для мотивации и стимулирования персонала.
Контроллинг является технологией информационно-аналитической поддержки как стратегического, так и текущего управления. Соответственно, контроллинг разделяют на стратегический и текущий. Стратегический контроллинг ориентирован прежде всего на выявление и отслеживание источников развития и сопряженных с ними рисков предпринимательской деятельности в долгосрочном периоде. Текущий контроллинг направлен на обеспечение рационального движения финансовых ресурсов и формирование оптимальных финансовых результатов с учетом ограничений, заданных стратегией развития и изменяющейся внешней средой.
В основе текущего контроллинга лежит система бюджетирования, которая обеспечивает разработку планов, контроль за их исполнением и своевременное реагирование на возникающие отклонения в едином информационном формате. В процессе бюджетирования формируется комплекс бюджетов текущей деятельности, содержащий развернутый план хозяйственных и финансовых операций на предстоящий период.
|
|
|
Организация процесса бюджетированиятребует разработки процедур бюджетирования, соответствующих организационной структуре компании. Реализация принятой стратегии развития компании может требовать пересмотра ее организационной структуры и закрепления за структурными подразделениями определенных сфер ответственности за достижение финансовых результатов – иногда даже неоднократного. Соответственно, возникает необходимость пересмотра организационных условий разработки бюджетов, их исполнения и контроля за промежуточными и конечными результатами
Соответственно, управление финансами компании может быть представлено как процесс, состоящий из 3 основных циклов:
1) цикл стратегического бизнес-планирования;
2) организационный цикл (цикл организации процесса бюджетирования);
3) цикл бюджетирования.
На рис. 7.11. показано, что эти циклы представляют собой «матрешку». В данном случае предполагается, что с учетом отраслевых особенностей и возможностей прогнозирования рыночных условий стратегия разрабатывается на 4 года. В связи с развитием и расширением бизнеса каждые 2 года пересматривается организационная структура компании и, соответственно, меняются процедуры бюджетирования.
Рис. 7.11. Цикл управления финансами.
Во многих компаниях, особенно малого и среднего бизнеса, финансовый менеджмент ограничивается текущим уровнем. Однако развитие бизнеса требует комплексного подхода к разработке стратегии – завоевание и поддержание устойчивой конкурентной позиции на рынке невозможно без соответствующего финансового «фундамента». Управление финансами компании должно быть гибким и адаптивным, что позволяет быстро реагировать на изменения условий финансового рынка, финансового состояния фирмы, вовремя избавляться от неэффективных объектов и форм финансирования.
|
|
|
