Технико-экономическое обоснование проекта

МОДЕЛИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

 

(Метод проектирования ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ)

 

Внешняя среда, в которой выполняются логистические операции, непрерывно меняется под влиянием изменения рынков и условий конкуренции, смены поставщиков, развития технологий. Для того, чтобы бизнес-стратегия не отставала от этих изменений внешней среды, предприятие нуждается в методе проектирования логистической системы, который по­зволяет учитывать возникающие обстоятельства и оценивать альтернативы будущего развития со­бытий. Рассмотрим общий подход к логистическому проектированию, включая обзор аналитических инструментов.

Рассмотрим описание метода трехэтапного проектирования логистики. 1) Выявление проблем путем оценки текущих технико-экономических возможностей и планирование путей дальнейшего развития. Этап охватывает определение целей и ограничений проекта, выработку критериев оценки результатов, выбор техники анализа и составле­ние проектного задания. 2) Сбор и анализ данных, в том числе отбор предпосылок анализа, сбор и проверка данных, первичный анализ проекта, анализ альтернатив. 3) Выработка рекомендаций по внедрению проекта и окончательного плана его реализации. Сюда входит анализ издержек и выгод, а также оценка рисков для лучшего из вариантов, выявленных на предыдущих этапах. При внедрении проекта намечается общий план и графики реализации, а также определяются критерии приемлемости результатов.

Методология

Логистическая система предприятия работает в условиях факторов внешней среды постоянно меняющихся. Рынки, спрос, издержки и требования к уровню обслуживания быстро изменяются в ответ на поведение клиентов и конкурентов. Зачастую эти перемены ставят перед руководством предприятия такие вопросы: 1) сколько нужно иметь распределительных центров и где их следует располагать? 2) каким должно быть соотношение между объемом запасов и уровнем обслуживания для каждого центра? 3) какие виды транспортных средств следует использовать и как выбирать маршруты? 4) следует ли оснащать распределительные центры новыми технологиями грузопереработки?

Для решения этих вопросов требуется большое количество информации. Сложность обусловлена тем, что на величину логистических издержек влияет широкий комплекс факторов, а решение выбирается из множества альтернатив. Для оценки логистических альтернатив нужен большой массив данных. Типичный анализ данных охватывает альтернативы обслуживания, характеристик издержек, технологии. Анализ, нацеленный на решение логистических проблем, требует тщательного структурирования и выбора наиболее подходящих методов исследования.

Не существует идеальной для всех предприятий логистической системы. Также не существует и единственного безупречного в любой ситуации метода выявления и оценки альтернативных логистических стратегий. Но зато существует общая схема процесса исследования, применимая для анализа и проектирования большинства логистических систем (рис. 18.1).

 

 

Рис. 18.1. Процесс исследования

В этом процессе можно выделить три этапа: 1) определение проблем и планирование путей их решения, 2) сбор и анализ данных, 3) выработка рекомендаций и плана реализации проекта.

Этап 1: Определение проблем и планирование проекта

Этап 1 планирования и проектирования логистической системы представляет собой основу всего проекта преобразований. Для успеха проекта осуществляется тщательное и документированное определение проблем и составляется план их решения.

Технико-экономическое обоснование проекта

Проектирование логистической системы начинается с всесторонней оценки текущей ситуации. Цель заключается в том, чтобы понять внешнюю среду, логистический процесс и операционные характеристики существующей системы, а также определить, какие изменения представляются рациональными. Процесс оценки необходимости и желательности изменений, называемый технико-экономическим обоснованием проекта, включает в себя а) ситуационный анализ, б) выработку концептуальной схемы анализа проекта, в) оценку соотношения издержек и выгод.

А. Ситуационный анализ. Ситуационный анализ представляет собой сбор и систематизацию показате­лей и характеристик, описывающих сложившиеся условия логистической деятельности. Изучение внутренней структуры логистической системы, оценки рынка, конкурентной среды и имеющихся технологий для определения необходимых улучшений.

Внутренний анализ необходим для четкого уяснения особенностей существующих логистических процессов. Нужно получить представление о результатах прошлой деятельности логистической систе­мы, о наличии необходимых данных, о стратегиях, рабочих процессах и практике управления. Изуче­нию подлежат весь логистический процесс в целом и каждая логистическая функция (процедура) в отдельности.

Такой внутренний анализ — это, по сути, самооценка предприятия, которая охватывает все основные виды ресурсов (рабочая сила), оборудование, производственные мощности, орга­низационные взаимосвязи, информация. Всесторонне изучаются возможно­сти и недостатки существующей логистической системы. Каждый элемент логистической системы рассматривается с точки зрения стоящих перед ним задач и его способности эти задачи решать. Например, в какой степени существующая информационная система обеспечивает доведение до пер­сонала нормативов обслуживания, вырабатываемых, например, отделом маркетинга, и оценку их выполнения? В полной ли мере процесс снабжения материальными ресурсами отвечает производствен­ным потребностям предприятия? Насколько успешно существующая сеть распределительных центров под­держивает установленные нормативы обслуживания? Насколько сопоставимы показатели эффективности обслуживания, принятые в разных структурных подразделени­ях предприятия? Эти и многие другие вопросы создают основу для самооценки и внутреннего анализа системы логистического менеджмента предприятия. Всесторонний внутренний анализ позволяет выявить возможности реорганизации (совершенствования) логистической системы предприятия.

В таблице 18.1 перечислены некоторые вопросы, подлежащие изучению в ходе внутреннего анали­за системы логистического менеджмента предприятия. Это далеко не исчерпывающий перечень важнейших объектов ис­следования. Анализ должен охватывать процессы, решения и клю­чевые показатели, характеризующие основные направления логистической деятельности. Под про­цессами понимаются материальные и информационные потоки в цепи создания добавленной стоимости. Решения — это логика и критерии, используемые для управления цепочкой поставок. К ключевым показателям относятся основные параметры оценки логистической деятельности. Важно также наличие на предприятии адекватной системы их оценки.

Таблица 18.1

Внутренний анализ предприятия (фрагмент)

Процедуры	Решения	Показатели
Обслуживание клиентов
Каковы нынешние информационные потоки? Какова текущая структура заказов и как она изменяется? Как организовано получение заказов?	Как принимаются решения об источниках заказов? Что делают, когда заказ нельзя исполнить из-за отсутствия запасов?	Каковы ключевые показатели уровня обслуживания клиентов? Какова система их оценки? Каков нынешний уровень обслуживания?
Управление материальными потоками
Каковы нынешние материальные потоки, проходящие через заводы и распределительные центры? Какие процессы осуществляются на каждом заводе и в каждом распределительном центре?	Как принимаются решения о размещении производственных и складских мощностей? Как составляются производствен­ные планы и графики?	Каковы главные ограничения, обуслов­ленные имеющимися производствен­ными и складскими мощностями? Каковы ключевые показатели эффективности управления материальными потоками? Какова система их оценки? Каков текущий уровень эффективности?
Транспортировка
Какие виды транспорта используются в настоящее время? Как распределяются заказы и партии отправок по весу и как они различаются? Каково информационное сопровожде­ние перевозок (заказы, платежная и транспортная документация, уведомления и подтверждения)? Что представляет собой сопроводительная транспортная документация?	Как выбирают вид транспорта и перевозчика для каждой отправки? Как оценивают работу перевозчиков?	Каковы ключевые показатели эффективности транспортировки? Какова система их оценки? Каков текущий уровень эффективности? Каковы относительные показатели экономической эффективности разных видов транспорта и разных перевозчиков?
Складское хозяйство
Каковы имеющиеся складские мощности и технологии и как они используются? Какой ассортимент продукции хранится на каждом складе? Какие операции по хранению, грузопереработке и другие функции, создающие добавленную стоимость, выполняются или могут выполняться на каждом складе?	Как на каждом складе принимаются решения о консолидации отправок? Как и какие решения принимают те, кто отвечает за грузопереработку? Как осуществляются хранение запасов и подборка отправок?	Каковы пропускная способность и объем хранения каждого склада? Каковы ключевые показатели эффективности складских операций? Какова система их оценки? Каков нынешний уровень эффективности? Каковы относительные показатели экономической эффективности каждого склада?
Управление запасами
Как существующие запасы способствуют увеличению добавленной стоимости?	Как принимаются решения об управлении запасами? Кто принимает эти решения и какую информацию при этом используют?	Во что обходится предприятию содержание запасов? Каковы ключевые показатели эффективности управления запасами? Какова система их оценки? Каков нынешний уровень эффективности?

 

Содержание такого исследования зависит от требуемой глубины анализа. Требуемая информация обычно отсутствует, во всяком случае, в пригодном для исследования виде. Но задача внутреннего анали­за — не сбор детальной информации, а обобщенная диагностика существующих логистических процессов (функций, процедур), а также определение доступности данных. Внутренний анализ на выявление областей, в которых возможно значительное улучшение. Анализ внешних факторов нацелен на определение тенденций рыночного спроса и потребностей клиентов. Основная задача оценки рынков — дать документированное и фор­мализованное описание восприятия и ожиданий клиентов, относящихся к логистическим воз­можностям предприятия. Для такой оценки может потребоваться выборочный опрос отдельных клиентов, а иногда — более детальное и обстоятельное исследование мнений и пожеланий клиентов¹.

В таблице 18.2 перечислены типичные вопросы, раскрываемые в процессе оценки рынка. Главное здесь — отношения с поставщиками, клиентами и конечными покупателями. Клиенты — это организации, располагающиеся ниже по каналу распределения. Для произво­дителей, к примеру, клиентами являются оптовики и розничные торговцы. Конечные покупате­ли — это окончательные пользователи продукта. Оценка рынка должна содержать: - анализ тенденций спроса; - описание рыночных возможностей предприятия и его конкурентов.

Таблица 18.2

Анализ внешних факторов (фрагмент)

Рыночные тенденции	Возможности предприятия	Возможности конкурентов
Поставщики
Какие услуги с добавленной стоимостью предоставляют поставщики? Какие "узкие места" возникают при взаимодействии с имеющимися поставщиками?	Каковы возможности предприятия по самостоятельному осуществлению услуги с добавленной стоимостью или передать их выполнение на сторону? Как можно изменить нынешние рабочие процессы, чтобы устранить эти "узкие места"?	Что делают конкуренты для совершенствования обмена с поставщиками товарно-материальными и информационными потоками? Каковы лучшие достижения конкурентов по числу поставщиков, стоимостным характеристикам и результатам деятельности?
Клиенты
Какие возникают ограничения и "узкие места" в обслуживании ключевых клиентов? Как эти ограничения и "узкие места" влияют на уровень издержек? Как со временем изменяется структура заказов? Какие критерии определяют статус ключевого клиента?	Какие функции предприятие может передать клиентам и какие взять на себя для повышения эффективности логистической системы? Как оценивают клиенты работу предприятия по собственным критериям?	Какие услуги конкуренты оказывают клиентам предприятия? Как оценивают клиенты эффективность конкурентов по собственным критериям?
Конечные покупатели
Как изменяется поведение покупателей в плане выбора места и времени и критерия покупки? Как изменяются долгосрочные пред­почтения покупателей, относящиеся к таким логистическим характеристикам продукта, как размер покупки, упаковка, качество продукта и доставка товара на дом?	Чем может ответить предприятие на изменение поведения и предпочтений покупателей?	Как реагируют конкуренты на изменение поведения и предпочтений покупателей?

 

Технологический анализ предназначен для оценки текущих и потенциальных возможностей ключе­вых технологий, используемых во всех сферах логистики (транспортировка, складирование, грузопереработка), упаковка, информационная поддержка. Например, приведет ли к росту эффективности логистических операций применение специализированными посредниками новейших техноло­гий грузопереработки? Какова роль децентрализованных компьютерных сетей (основанных, в частно­сти, на применении персональных компьютеров или технологии "клиент/сервер") в создании интер­активных логистических информационных систем, работающих в режиме реального времени? Что могут дать логистике спутниковые системы связи или сканеры? Задача технологического анализа — выявить перспективные направления совершенствования технологий, на которых можно достичь более эффективного использования логистических ресурсов (персонал, транспорт, запасы). В таблице 18.3 приведены типичные вопросы технологического анализа, охватывающие важней­шие логистические функции. В таком обзоре все компоненты логистической системы рассматриваются как по отдельности, так и совместно.

Таблица 18.3

Технологический анализ (фрагмент)

Используемые технологии	Передовые технологии
Прогнозирование
Какие технологии применяются для сбора информации и разработки прогнозов?	Как составляют прогнозы в лучших компаниях?
Получение заказов
Какие технологии применяются для приема заказов?	Как принимают заказы в лучших компаниях?
Обработка заказов
Какие технологии передачи заказов предпочли бы клиенты? Как осуществляется выделение запасов под заказы клиентов? Каковы недостатки используемого подхода?	Какие новые технологии можно использовать для более эффективного приема заказов? Как осуществляют обработку заказов на лучших предприятиях? Какие новые технологии (оборудование, программное обеспечение) могут повысить эффективность обработки заказов?
Планирование потребностей
Каковы текущие процедуры принятия решений при планировании потребностей в запасах для производства и распределения? Каково нынешнее информационное обеспечение процесса принятия решений?	Как принимают решения по планированию потребностей на лучших предприятиях? Какие новые технологии могут повысить эффективность планирования потребностей?
Документооборот и электронный обмен данными
Как сейчас организована передача и получение счетов-фактур, справок, уведомлений об отправках, транспортных накладных и платежей?	Как используют системы электронного обмена данными на лучших предприятиях? Какие новые технологии связи и информационного обмена могут улучшить документооборот и другие формы взаимодействия с клиентами?
Складские операции
Как принимаются решения о персонале и графике работы складов? Как передают рабочие инструкции управляющему персоналу склада и операторам подъемно-транспортного оборудования? Как измеряют и оценивают результаты работы складского персонала?	Как используют информационные технологии и технологии грузопереработки на лучших предприятиях? Какие новые технологические возможности в обмене данными и грузопереработке могут содействовать повышению эффективности складских операций?
Транспортировка
Как принимаются решения о консолидации отправок, выборе маршрутов и графиков перевозок? Как готовят транспортную документацию и передают ее перевозчикам и клиентам? Как оценивают, рассчитывают и контролируют транспортные расходы? Какие используются технологии упаковки и погрузки-разгрузки?	Как используют технологии обмена данными, упаковки и погрузки-разгрузки при взаимодействии с перевозчиками на лучших предприятиях? Какие новые информационные, упаковочные, погрузочные и коммуникационные технологии можно использовать для повышения эффективности транспортировки?
Поддержка принятия решений
Как составляют и принимают оперативные и стратегические планы в области логистики? Какую при этом используют информацию и какого рода анализ проводят?	Как принимают аналогичные оперативные и стратегические решения на лучших предприятиях? Какие информационные и аналитические технологии можно использовать для повышения эффективности процесса принятия решений?

Б. Выработка концептуальной схемы проекта. Второй задачей технико-экономического обоснования проекта является выработка концептуальной схемы исследования, позволяющей обобщить выво­ды анализа структуры логистической системы предприятия, оценки рынка и обзора технологий. Выбор концептуальной схемы представляет собой самую трудную часть процесса стратегического планирова­ния. Ситуационный анализ позволяет руководителям предприятия понять сильные и слабые стороны существующей логистической системы на фоне текущего состояния внешней среды и ее перспектив.

Концептуальная схема анализа проекта задает три основных направления изучению ситуации.

Во-первых, определяется, имеются ли достаточные резервы совершенствования логистической системы предприятия, которые оправдывали бы проведение детальных исследований и анализа. Критически изучаются потенциальные возможности, чтобы оце­нить, стоит ли проводить дополнительные исследования. Для определения желательности и осуществимости детального анализа, а также сопутствующих ему издержек и выгод используются такие принципы, как, например, принцип убывания, принцип агрегирования запасов. Выполнение необходимых действий и процедур еще не гарантирует предприятию не только внедрения, но даже и создания "эскиза" новой логистической систе­мы. Но в процессе выработки концептуальной схемы проекта, по крайней мере, отчетливо выявляются потенциальные выгоды возможных улучшений.

Во-вторых, выработка концептуальной схемы проекта требует всестороннего изучения имеющихся фактических данных, что способствует объективному и критическому взгляду на существующие про­цедуры и методы работы. Выявление областей, в которых работа организована удовлетворительно, и таких, где имеются резервы для улучшения, позволяет определить реальную потребность в стратегических корректировках. Например, может быть выяснено, что серьезную проблему создает избы­точность запасов и что существуют возможности для значительного сокращения издержек и повыше­ния уровня обслуживания. Хотя на практике подобная оценка чаще всего показывает, в основном, благопо­лучную картину, но все равно в центре внимания должно быть то, что подлежит совершенствованию. Иными словами, если предварительный обзор подтвердил, что распределительных цент­ров у предприятия именно столько, сколько нужно, и размещены верно, то последующий анализ должен быть направлен на поиски путей оптимизации уровня запасов. Для того чтобы придать процессу анали­за должную направленность, заранее устанавливаются строгие приоритеты, то есть иссле­дуемые проблемы разделяются на первостепенные и второстепенные в рамках краткосрочного и долгосрочного горизонтов планирования.

В-третьих, в процессе выработки концептуальной схемы проекта следует четко определить воз­можные варианты реорганизации логистической системы. Это означает, что нужно:

1) дать описание существующих процедур и систем;

2) исходя из лучших достижений в отрасли, наметить наиболее подходящие "конструкции" логистической системы;

3) опираясь на самые передовые теории и тех­нологии, сформулировать предложения о необходимых совершенствованиях.

Чем реже предпринимаются уси­лия по модернизации логистической системы, тем важнее тщательно выявить весь диапазон вариантов развития. Например, если пересмотр системы логистического менеджмента (или распределительной сети) осуществ­ляется раз в пять лет, изменения должны быть более обширными, чем при реализации такого проекта каждые два года.

На этой стадии процесса проектирования составляются диаграммы материальных и информационных потоков и (или) схем, иллюстрирующих базовые концеп­ции, лежащие в основе каждого варианта перестройки. Такие схемы очерчивают возможности для внедрения гибких методов выполнения логистических функций, намечают требования к инфор­мационным и материальным потокам, и дают обзор перспектив. Трудно, например, в одной схеме описать региональные особенности, разнообразие ассортимента товара, различия в методах доставки заказов, хотя все эти характеристики составляют основу альтернативных проектов логистической системы. Когда ставится задача наметить стратегии для отдельных сегментов деятельно­сти, проще строить схему для каждого варианта.

Менеджер, ответственный за разработку логистической стратегии, составляет концептуальный проект предполагаемых изменений и дает логичное обоснование потенциальных выгод. Пользуясь концепцией обслуживания клиентов, а также логикой и методологией интегрированного логистического менеджмента, должен подробно письменно изложить наиболее привлекательные стратегические альтернативы.

Оценка издержек и выгод проекта. Последнюю стадию технико-экономического обоснования про­екта составляет предплановая оценка потенциальных выгод от проведения анализа логистической системы и выработки рекомендаций по внедрению. Выгоды должны быть выражены в категориях улучшения обслуживания, снижения издержек и исключения излишних затрат. Идеальная логистическая стратегия может одновременно способствовать реализации всех трех выгод.

Улучшение обслуживания предполагает повышение доступности и качества услуг, а также развитие возможностей в обслуживании. Совершенствование обслуживания способствует укреплению лояльности существующих клиентов и привлечению новых клиентов.

Снижение издержек возможно в двух вариантах:

1. Единовременное сокращение финансовых или управленческих ресурсов, необходимых для функционирования существующей системы. Например, в процессе реорганизации логистической системы возможна распродажа излишних складских мощностей, грузоперерабатывающего и коммуникационного оборудования. Сокращение капитала, "связанного" в сфере хра­нения запасов или распределения, может существенно повысить эффективность, если ведет к соот­ветствующему снижению эксплуатационных расходов и высвобождению капитала для другого применения.

2. Снижение переменных затрат. Этому, в частности, спо­собствуют новые технологии грузопереработки и обработки данных, обеспечивающие более вы­сокую эффективность и производительность операций.

Устранение излишних затрат достигается в результате сокращения программ и операций, расходы по которым растут. К примеру, программы модернизации грузоперерабатывающего и информа­ционного оборудования могут быть не оправданы в свете финансового анализа будущего уровня зара­ботной платы и наличия свободных рабочих рук. Любое экономическое обоснование мер по устранению излишних затрат основывается на прогнозе будущих условий, а значит, может оказаться ошибочным. В силу этой неопределенности реорганизация логистической системы не может целиком основываться на проеках устранения излишних затрат, но и пренебрегать такими проектами не следует.

Не существует общих правил, руководствуясь которыми можно было бы с уверенностью судить о том, что обещаемые планом потенциальные выгоды оправдают усилия по реализации этого плана. Анализ следует проводить на постоянной основе с регулярными интервалами, чтобы непрерывно отслеживать жизнеспособность существующих и внедряемых логистических про­цедур. В конечном счете решение о детальном планировании и внедрении проекта зависит от убеди­тельности результатов анализа, от реальности обещаемых выгод и от величины ожидаемой прибыли, кото­рая должна окупить инвестиции в организационные и технологические изменения. Потенциальные выгоды должны быть сопоставлены с затратами на реализацию проекта.

Хотя процесс и проектирования логистической системы не нацелен на быстрые улучшения, тщательный анализ, предваряющий этот процесс, до­вольно часто приводит к такому результату. Тогда быстрое повышение эффективности логистической системы мо­жет повысить доходы или сократить расходы, чтобы оправдать дальнейший анализ. Если команда, работающая над проектами, выявляет возможности для таких немедленных улучшений, то руководство предприятия должно оценить эти возможности и определить требуемую норму отдачи от предполагаемых инвестиций и желательный порядок внедрения проекта.

2.1. Планирование проекта. Планирование проекта — это второй шаг в реализации этапа 1. В силу сложности логистических систем любая попытка выявления и оценки тактических или стратегических вариантов развития должна станть предметом тщательного планирования. Процесс планирования проек­та включает в себя:

1) определение целей;

2) определение ограничений;

3) выработку стандартов оценки ре­зультатов;

4) выбор техники анализа;

5) составление проектного задания.

Определение целей. Определить цели — значит документально зафиксировать предполагаемые в ре­зультате перестройки логистической системы издержки и уровень обслуживания. При этом должны использоваться четкие и измеримые показатели. Поставленные цели должны описывать сегмент рынка или отрасли, временные рамки достижения результатов и конкретные параметры деятельности, кото­рые, как правило, представляют собой характеристики уровня обслуживания. Например, типичный перечень целей логистической системы выглядит следующим образом.

1. Доступность запасов:

- 99% для товаров группы А;

- 95% для товаров группы В;

- 90% для товаров группы С.

2. Доставка 98% заказов в течение 48 часов после поступления заказа.

3. Минимизация доли отправок из вспомогательных распределительных центров.

4. Минимум 85% заказов на смешанные отправки должны исполняться сразу, без отсрочек и допо­ставок из-за отсутствия необходимых запасов.

5. Допоставки по не полностью укомплектованным заказам должны производиться не позднее чем через 5 дней после исполнения основного заказа.

6. К 50 самым прибыльным клиентам должны применяться как минимум такие стандарты обслуживания, которые установлены для 98% заказов (пункт 2).

Четкое определение целей направляет усилия специалистов службы логистики на обеспечение намеченного уровня обслуживания. После этого можно определить величину общих издержек для проектируемой системы. Если величина логистических издержек выходит за установленные ру­ководством рамки, может потребоваться оценка альтернативных моделей обслуживания с помощью метода анализа чувствительности.

Возможен и другой подход: сначала устанавливается максимально допустимый уровень общих издержек, а затем разрабатывается проект логистической системы, которая бы обеспечивала максимально высокий уровень обслуживания в рамках заданных бюджетных ограничений. Такая при­вязка целевых нормативов обслуживания к уровню издержек более практично, поскольку гаран­тирует, что система будет работать в установленных бюджетных рамках. Однако у этого подхода есть недостаток - слабая чувствительность к потребностям в высоком обслуживании.

Определение ограничений. На основании ситуационного анализа руководство предприятия должно установить ограничения для возможных модификаций логистической системы. Природа таких ограни­чений зависит от ситуации в конкретном предприятии. Рассмотрим два типичных примера того, как ограничения могут повлиять на процесс планирования.

1. При проектировании системы распределения ограничения, как правило, обуславливаются сетью име­ющихся производственных мощностей и ассортиментом производимой продукции. Для упрощения ра­боты над реорганизацией логистической системы производственные мощности и ассортимент продук­ции принимают обычно за неизменные параметры. Оправданность такого рода ограничений объясня­ется тем, что вложения в производственные мощности велики, а возможности предприятия изменить ситуацию в этой области — относительно малы.

2. Вторым примером ограничений могут служить используемые отдельными подразделениями предприятия каналы распределения и операции физического распределения продукции. Если на предприятии действует традиционная система децентрализованной ответственности за создание прибыли, то руко­водство может оставить некоторые подразделения за пределами проекта перестройки логистической системы. Ины­ми словами, руководство может решить, что какие-то подразделения подлежат совершенствованию, а ка­кие-то - нет.

Все проектные ограничения сужают масштабы преобразований. "Зачем изучать то, что мы не собираемся менять?" Пока нет достаточных оснований рассчи­тывать, что руководство примет предложения по существенному изменению логистической стратегии или тактики, лучше относиться к некоторым имеющимися особенностям как к постоянным факто­рам и ограничениям процесса проектирования.

Определять ограничения необходимо для того, чтобы иметь четкие стартовые позиции и перспективы планирования. Если в работе используется техника компьютерного анализа, установление основных ограничений можно отложить. В отличие от ситуационного анализа, который нацелен на выявление возможных путей развития, система ограничений определяет подлежа­щие сохранению элементы организационной структуры, зданий, процедур и (или) методов работы, присутствующих в нынешней системе.

Стандарты оценки результатов. В ходе технико-экономического обоснования проекта часто возни­кает необходимость выработки критериев эффективности управления. Такие критерии задают ориен­тиры реализации проекта, устанавливая структуру расходов и взыскания за недостаточную эффектив­ность, а также обеспечивая инструментарий для оценки степени успеха. Руководство предприятия долж­но выработать такого рода критерии для всех категорий и видов деятельности, прежде, чем приступать к формулированию плана. Важно, чтобы эти критерии адекватно отражали результаты работы всей логистической системы в целом, а не отдельных функций. Установленные оценочные критерии должны оставаться неизменными в течение всего процесса проектирования системы. Хотя в выборе таких критериев руководство может проявить субъективность, важно избежать установления нере­альных стандартов, поскольку это может исказить результаты анализа и последующей реализации поставленных задач.

Для обеспечения измеримости результатов важно количественно определить предпосылки, на ко­торые опираются оценочные стандарты. Эти предпосылки должны быть утверждены руководством предприятия, поскольку от них во многом зависят результаты стратегического планирования. Например, относительно небольшие отклонения от нормативных расходов или стандартных процедур оценки за­пасов могут привести к значительным искажениям стратегического плана[1].

Оценочные стандарты должны отражать порядок расчета всех компонентов расходов (на транспортировку, управление запасами, обработку заказов), равно как и подробные требования к финансово-бухгалтерской отчетности. В состав таких стандартов должны также входить нормативные показатели уровня обслуживания и методы их вычисления.

Процедуры анализа. После того как установлены важнейшие вопросы, подлежащие анализу, и ва­рианты решения проблем, следует изучить доступные инструменты анализа, спектр которых весьма широк — от простейших ручных методов до сложнейших компьютерных. Например, для оценки исопоставления альтернатив складской сети обычно используют модели внутрифирмен­ной оптимизации или алгоритм имитационного моделирования. В то же время многие проекты удается успешно завершить с использованием самых простых методов. Когда цели и ограничения проекта определены, нужно выбрать наиболее подходящий метод анализа. Компания Andersen Consult­ing ежегодно публикует информацию о компьютерных программах, используемых для поддержки при­нятия решений в области логистики[2].

При выборе техники анализа следует учитывать весь массив данных, необходимый для оцен­ки альтернатив проекта. В частности, нужно выявить и оценить ключевые показатели работы логистической системы. Следует также принять во внимание доступность и возможности полу­чения требуемых данных.

Разработка проектного задания. После проведения технико-экономического обоснования проекта, определения целей и ограничений и выбора метода анализа разрабатывается проектное задание и устанавливаются временные рамки и ресурсы на его реализацию. Базой для определения масштаба работ является набор альтернативных вариантов, выявленных на стадии оценки технико-экономических воз­можностей. После определения масштабов проекта устанавливаются и сроки его реализации.

Руководители проекта несут ответственность за его выполнение в плановые сроки и с соблюдени­ем бюджетных ограничений. Одной из самых частых ошибок, допускаемых в ходе стратегического планирования, является недооценка времени, необходимого для завершения анализа. Выход за пределы плановых сроков ведет к росту расходов и снижению качества проектных разработок. Су­ществует ряд компьютерных программ, предназначенных для составления графика работ, распределения ресурсов и оценки продвижения вперед. Такое методическое и программное обеспече­ние помогает определить достижимость поставленных целей и взаимосвязь между задачами проекти­рования⁴.

12Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: