Выбор предпосылок и сбор данных

Выработка детальных предпосылок и определение информационных потребностей пла­нирования опираются на результаты, достигнутые на этапе 1 - в ходе технико-экономического обо­снования проекта и составления проектного задания. Задачи этой стадии таковы:

1) определить технику и методы анализа;

2) выбрать и проанализировать плановые предпосылки;

3) определить источники данных;

4) собрать данные;

5) проверить достоверность результатов.

Определение методов и техники анализа. Определение адекватного подхода к анализу и подбора необходимых методик осуществляются на ранних этапах проекта. При всей широте выбора основными методами являются анали­тические, имитационные (моделирование) и оптимизационные методы. При аналитическом подходе для оценки логистических альтернатив применяются стандартные методы вычислений (в частности, на основе таблиц). Примером может служить определение взаимосвязи между объемом запасов и уровнем обслуживания с использованием формул. Доступность и относитель­ная простота табличных расчетов способствуют широкому использованию аналитических инструмен­тов для исследования системы распределения.

Имитационное моделирование — это инструмент оценки логистических альтернатив, подобный "аэродинамической трубе" в физических исследованиях. Моделирование применяют в случаях, когда присутствует значительная неопределенность. Для моделирования можно использо­вать физические модели (пример — наглядное моделирование товарно-материального потока через систему грузопереработки в контролируемых условиях внешней среды) или числовые модели (компьютерное моделирование той же ситуации). При существующем программном обеспечении мо­делирование стало одним из самых недорогих способов динамической оценки альтернатив развития логистических систем⁵. Скажем, компьютерное моделирование позволяет провести ана­лиз материальных потоков, уровней деятельности и параметров эффективности. К тому же многие программы моделирования создают графическое изображение изучаемых характеристик.

Оптимизационные методы опираются на использование линейного программирования для оценки существующих альтернатив и выбора наилучшей. При всех своих преимуществах оптимизационные методы применяются не так широко, как моделирующие. Чаще всего их используют для анализа аль­тернатив размещения логистических мощностей и определения оптимальных числа и местоположения распределительных центров.

Определение и пересмотр предпосылок проекта. Предпосылки проекта формулируют и оценивают на основе результатов ситуационного анализа, установленных целей и ограничений проекта, а также выбранных стандартов оценки результатов. В планировании такие предпосылки служат для определе­ния ключевых характеристик деятельности, основных переменных и экономических параметров дей­ствующей логистической системы и альтернативных вариантов ее развития. При всех возможных раз­личиях, обусловленных особенностями проекта, нужные предпосылки, как правило, разделяются на три категории: хозяйственные, управленческие и аналитические.

Хозяйственные предпосылки отражают характеристики деловой среды в целом, в том числе ры­ночные условия и действия конкурентов, тенденции изменений в потребительских предпочтениях и составе продукции. Иными словами, они определяют ту среду, в которой придется работать логисти­ческой системе. Обычно характеристики внешней среды, составляющие содержание хозяйственных предпосылок, неподвластны предприятию, то есть не могут быть произвольно изменены.

Таблица 18.4

Категории предпосылок

Хозяйственные предпосылки

Масштаб проекта. Определение подлежащих анализу и модификации хозяйственных единиц и производств. Альтернативы. Определение спектра подлежащих рассмотрению вариантов. Рыночные тенденции. Определение характера и масштаба изменений рыночных предпочтений и моделей спроса. Изменения в составе продукции. Определение характера и масштаба изменений потребительского спроса, особенно в отношении размера, материала и стиля упаковок. Действия конкурентов. Сила, слабости и стратегии конкурентов в сфере логистики.

Управленческие предпосылки

Рынки. Распределение спроса по рыночным зонам, продуктам и размеру отправок. Распределительные мощности. Количество, размещение, хозяйственная политика, экономические характеристики и результаты деятельности существующих и потенциально возможных распределительных центров. Транспортировка. Транспортные тарифы на перевозку между распределительными центрами (существующими и потенциально возможными) и потребителями. Запасы. Уровни запасов и политика управления ими для каждого распределительного центра.

Аналитические предпосылки

Группы продуктов. Детальная информация о продукции, агрегированная в соответствии с требованиями метола анализа. Рыночные зоны. Данные о потребительском спросе, сгруппированные по рыночным районам в соответствии с требова­ниями метода анализа.

Управленческие предпосылки отражают материальные и экономические характеристики существу­ющей сегодня или возможной в будущем логистической ситуации, и, как правило, руководство предприятия в состоянии так или иначе повлиять на эти характеристики. Обычно в состав управленческих предпосылок входят данные о возможном числе распределительных мощностей, о видах транспорта, о логи­стических процессах, постоянных и переменных логистических издержках.

Аналитические предпосылки устанавливают ограничения, обусловленные особенностями выбран­ной техники анализа. Обычно к таким предпосылкам относятся масштаб проблем, степень детализа­ции анализа и методология решения проблем. В таблице 18.4 дано описание этих трех категорий пред­посылок.

Определение источников данных. Процесс сбора данных начинают с оценки их наличия и доступности. Кроме того, нужно тщательно взвесить, насколько имеющиеся данные соответствуют избранному методу анализа. Но при всех потенциальных проблемах на этом этапе планирования следу­ет собрать как можно больше данных и обработать их согласно требованиям анализа. В тех случаях, когда данные трудно получить или когда неизвестен уровень их достоверности, можно провести ана­лиз чувствительности, чтобы определить подлинные информационные потребности. Например, в ходе первоначального анализа можно использовать приблизительные данные о транспортных расходах, оценку которых дает длина маршрутов. Если анализ покажет, что выбор оптимального решения чувствителен к величине транспортных тарифов, требуется приложить усилия для получения у перевоз­чиков точной информации о тарифах. Анализ чувствительности следует использовать для стро­гого определения наиболее значимых факторов. После того как эти факторы (скажем, расходы на транспортировку со складов клиентам) выявлены, оценка транспорт­ных расходов доводится до максимально возможной степени точности, и, соответственно, тогда можно меньше заботиться об уточнении других данных.

Данные, необходимые для планирования и проектирования логистических систем, как и предпосылки анализа, можно разделить на три категории: хозяйственные, управленческие и аналитические (табл. 18.4). Рассмотрим потребности в информации о сбыте и транспортировке.

Большинство данных, необходимых для логистического анализа, предприятие в состоянии получить из внутренних источников. И хотя порой для этого могут потребоваться значительные изыскания, основная часть информации, как правило, легкодоступна.

Прежде всего, требуются данные о продажах и заказах клиентов. Для определения объемов логисти­ческих операций нужно иметь годовые, помесячные и сезонные прогнозы продаж. Для того чтобы выяснить структуру распределения отправок по рынкам и размерам, необходимы данные о прошлой динамике заказов. Показатели совокупного спроса в сочетании с данными о структуре заказов позво­лят установить требования, которым должна отвечать логистическая система.

Чтобы ввести в логистический анализ пространственный аспект, нужна информация о потребителях. Пространственный аспект связан с тем фактом, что эффективная логистическая систе­ма требует учета расходов и времени на перемещение товара. Для упрощения анализа, если это не влечет за собой значительного снижения точности, данные о потребителях и рынках часто группиру­ют по местоположению, по типам, размерам, частоте заказов, темпам роста и потребности в особых логистических услугах.

Для интегрального анализа логистического канала выявляется и устанавливается величина из­держек производства и снабжения производства. Для этого, возможно, придется провести до­полнительную классификацию сырья и деталей. Хотя размещение производственных предприятий, как правило, не является переменным фактором в проектировании логистической системы, тем не менее, нередко возникает потребность в учете числа и местоположения заводов, ассортимента производимой продукции, графиков и сезонности производства. Также подлежат выявлению расходы на перемеще­ние запасов, размещение заказов и складирование. В частности, нередко бывает нужна информация о порядке контроля над состоянием запасов и о процедурах их размещения в системе распределения. На­конец, для каждого склада, как существующего, так и потенциального, нужно определить величину операционных издержек, пропускную способность (складскую мощность), сервисные возможности, ассортимент и объем хранимой продукции.

Данные о транспортных потребностях включают в себя число используемых транспортных средств и виды транспорта, критерии выбора способов транспортировки, транспортные тарифы и транзитное время, правила и политику перевозок. Также, нужна соответствующая информация о парке собственных транспортных средств.

Поскольку данные должны отвечать специфическим требованиям анализа, к их сбору приступа­ют после выбора метода исследования. Иными словами, качество решения задачи не может быть лучше, чем используемые при этом данные.

В большинстве вариантов логистического анализа оценка сценариев развития опирается на про­гнозные данные о рынках. Обычно прогнозирование общего объема продаж на планируемый период не составляет сложности. Трудно предсказать продажи для отдельных рынков.

Одним из решений этой проблемы является использование демографических прогнозов, тесно коррелирующих с объемом сбыта. Предположим, к примеру, что существует выраженная корреляция меж­ду объемом продаж и численностью населения. Тогда на основании официальных прогнозов структу­ры и численности населения можно оценить будущий уровень спроса и, соответственно, будущие логистические потребности. Многие государственные ведомства и университеты регулярно публикуют демографические прогнозы. В США, кроме того, существуют источники данных о почтовых индексах, или так называемых кодах Плана почтовых зон (ZIP code), которые весьма помогают в планировании логистических операций[3]. Такие источники, по сути, представляют собой готовый банк информации о рынках.

Полезно также иметь информацию о конфигурации логистических систем и структуре материаль­ных потоков конкурентов. В большинстве случаев эти сведения легко получить из публикуемых источ­ников, годовых отчетов и сообщений администраторов компаний. Главная задача— собрать данные, пригодные для сравнения сервисных возможностей, распределительных сетей и производственных мощностей.

Сбор данных. Определив источники, можно приступать, собственно, к сбору данных. Причем нужно не только накопить необходимые данные, но и придать им пригодный для анализа вид. Это долгая, рутинная, скучная и кропотливая работа, в ходе которой могут возникать ошибки. Может случиться, что со­бранные данные будут относиться вовсе не к тому периоду времени, который подвергается анализу, либо данные могут не отражать важные компоненты логистической деятельности, такие как общий объем заказов клиентов. Поэтому процесс сбора данных следует тщательно документировать, что­бы иметь возможность выявлять ошибки и добиваться требуемой степени точности.

Сбор контрольных данных. Помимо данных для анализа необходимо еще собрать данные, позволяющие проверить достоверность полученных результатов. Основной вопрос при этом — насколько верно вы­бранный метод анализа воспроизводит фактические результаты прошлой деятельности, и, в первую очередь, объемы продаж и расходы, как в целом, так и в отдельности по каждому выделенному структурному подразделению предприятия.

Смысл контрольной проверки заключается в том, чтобы убедиться в надежности анализа. Если результаты расчетов за прошлые периоды не вполне согласуются с практикой, трудно отнестись с доверием к выбору альтернатив развития системы. Важно, чтобы при сборе данных осуществлялось их изучение для выявления причин, по которым результаты анализа могут неточно отражать прошлые события. Например, изменения правил работы распределительного центра или такое единичное собы­тие, как забастовка, могут стать причиной того, что анализ не сможет восстановить подлинную карти­ну прошлого. Когда в прошлом выявляются такого рода факторы, нужно внести соответствующие корректировки на основе собранных контрольных данных, чтобы сделать сопоставление возможным.

Анализ

В ходе анализа собранные данные используют для оценки тактических и стратегических вариантов развития логистической системы. В процессе анализа можно выделить следующие этапы: 1) по­становка вопросов; 2) проведение анализа и проверка результатов на данных за прошлые периоды; 3) анализ вариантов развития; 4) анализ чувствительности.

Постановка вопросов. Прежде всего, нужно поставить верные вопросы по поводу возможных вари­антов развития и приемлемого уровня неопределенности. Вопросы, предназначенные для выявления оптимальной политики и параметров деятельности, формулируются в соответствии с целями и огра­ничениями проекта. Например, если объектом анализа является размещение распределительных цент­ров, вопросы должны быть направлены на подлежащие оценке конкретные комбинации мест разме­щения. Если речь идет об анализе запасов, вопросы должны относиться к альтернативным уровням сервиса и неопределенности.

Предположим, что объектом стратегического планирования является оптимальная сеть распреде­лительных центров для обслуживания внутреннего рынка США. Предположим далее, что существую­щая сеть состоит из четырех распределительных центров, расположенных в Ньюарке (шт. Нью-Джерси), Чикаго (шт. Иллинойс), Атланте (шт. Джорджия), и Лос-Анджелесе (шт. Калифорния). В табли­це 18.5 представлена сводка данных об объеме отправок, издержках и сервисных характеристиках существующей системы. Объем отправок определяется весом отправленных грузов. Издержки — расхо­дами на транспортировку и поддержание запасов. Уровень сервиса — долей заказов, доставляемых клиентам в течение двух дней. В ходе анализа вероятнее всего будут поставлены примерно следующие вопросы: 1) как повлияет на работу системы перенос в другое место распределительного центра из Чикаго? 2) как повлияет на работу системы перемещение распределительного центра из Лос-Анджелеса? 3) как повлияет на работу системы перемещение распределительного центра из Атланты?

Таблица 18.5.

Сводка результатов работы распределительных центров

Распределительный центр	Объем отправок, в тыс. фунтов	Транспортные расходы на входящие поставки, в дол.	Транспортные расходы на исходящие поставки, в долл.	Расходы на поддержание запасов, в дол.	Итого издержки, в дол.
Ньюарк	693 000	317 000	264 000	476 000	1 057 000
Атланта	136 400	62 000	62 000	92 000	216 000
Чикаго		208 000	284 000	303 000
Лос-Анджелес	10 020			6 000
Всего	1 294 960	592 000	615 000	877 000	2 084 000

 

Эти вопросы покрывают только малую часть подлежащих оценке возможных вариантов развития. Можно поставить вопросы о сокращении или увеличении числа распределительных центров, о разных местах их размещения. Важно понимать, что вопросы должны охватывать максимально широкий спектр возможных сценариев развития, но при этом не понуждать к бесполезной трате времени на анализ альтернатив, реализация которых маловероятна.

Проведение анализа и проверка результатов. Вторая задача — завершение первичного анализа суще­ствующей логистической среды с использованием подходящей методики. Результаты следует сопоста­вить с контрольными данными для проверки соответствия между фактическими показателями за про­шлые периоды и результатами аналитических расчетов. Цель такого сопоставления — поиск расхожде­ний и выявление причин возможных ошибок. Ошибки могут возникать из-за неточности исходных данных, неадекватной или неточной процедуры анализа либо нерепрезентативности контрольных дан­ных. После выявления расхождений следует определить причину ошибок и устранить их. В некоторых случаях ошибку удается только объяснить, но не исправить. Когда все расхождения устранены или хотя бы объяснены (обычно точность совпадения должна составлять ±5%), можно считать, что метод дает достоверные результаты и что анализ можно продолжить.

Анализ альтернатив. После того как удалось убедиться в надежности метода анализа, можно перехо­дить к оценке вариантов развития. Такая аналитическая оценка, проведенная помощью компьютера или вручную, должна определить показатели результативности для каждого варианта. Следует при этом рассмотреть все возможные модификации — от изменения числа распределительных центров до изме­нения целевых уровней запасов и размеров отправок.

Анализ чувствительности. Следующая стадия исследования проекта — анализ чувствительности наи­более эффективных вариантов развития. При этом изучают жизнеспособность разных альтернатив при изменении таких неконтролируемых факторов, как спрос, структура капитала или действия конкурен­тов. Предположим, например, что в результате анализа альтернатив мы установили, что идеальное соотношение между издержками и уровнем обслуживания основного рынка компании в условиях тра­диционного спроса обеспечивают пять распределительных центров. Анализ чувствительности позволя­ет определить, насколько эффективным будет это решение при разных значениях спроса или издер­жек. Скажем, будут ли параметры работы пяти распределительных центров оптимальными при увели­чении или сокращении спроса на 10%? Анализ чувствительности в сочетании с оценкой вероятности того или иного сценария развития событий используют для построения "дерева" решений и выбора наилучшей альтернативы.

Этап 3: рекомендации по внедрению и реализация проекта. На этапе 3 усилия по планированию и проектированию завершаются разработкой рекомендаций по внедрению и планов реализации проекта.

Рекомендации

По результатам анализа альтернатив и анализа чувствительности разрабатываются рекомендации для руководства. При этом решают четыре задачи: выявить лучший вариант развития, оценить его издержки и выгоды, дать оценку риска и подготовить представление плана руководству.

Выявление лучшей альтернативы. "Дерево" решений помогает отобрать для внедрения лучший вари­ант развития системы. Но часто бывает, что сразу несколько вариантов демонстрируют схожие или сопоставимые результаты. В этом случае нужно сравнить показатели эффективности и условия по каж­дому варианту и отобрать два-три наилучших. Что такое "лучшая альтернатива", можно понимать по-разному, но обычно это тот вариант, который обеспечивает целевой уровень сервиса с наимень­шими общими издержками.

Рис. 18.2. Пример 1: общие издержки

Рис. 18.3. Пример 1: характеристики функционального цикла

Оценка издержек и выгод альтернатив. Говоря о стратегическом планировании, мы отметили следующие возможные выгоды: совершенствование обслуживания, снижение издержек и устранение из­лишних затрат. Как было сказано, эти выгоды не исключают друг друга, и разумная стратегия позво­ляет добиться одновременной реализации всех трех видов выгоды. При оценке потенциальных возмож­ностей конкретных логистических стратегий нужно для каждой сопоставить текущие уровни сервиса и издержек с теми же показателями на конец планового периода. В идеальном случае при анализе соот­ношения издержек и уровня сервиса нужно сопоставлять значения этих показателей для разных вари­антов развития в базовом периоде и в конце определенного планового периода. Тогда можно оценить комбинированную выгоду, в которой сочетается разовая экономия от перестройки системы и эконо­мия от снижения операционных издержек в новой системе. Значение такого подхода показывают сле­дующие примеры.

В качестве первого примера возьмем ситуацию, в которой на основе эвристического анализа уда­лось выделить три варианта развития, которые теперь нужно детально оценить: 1) расширение суще­ствующих логистических мощностей; 2) расширение существующих мощностей и добавление к ним, еще двух; 3) расширение существующих мощностей и добавление к ним еще трех. Соотношение из­держек и уровня сервиса, установленное для каждого варианта методом моделирования, представлено на рисунках 18.2 и 18.3.

Результаты расчетов говорят о значительном расхождении показателей в разных вариантах развития. Вариант 1 в первые годы дает низкий уровень издержек, но и уровень обслуживания при этом невы­сок, а по мере роста спроса на отдаленных рынках уровень сервиса еще больше снижается. Вариант 3 обеспечивает наименьшие общие издержки в период с 5-го по 8-й годы, а уровень обслуживания при этом повышается вместе с ростом спроса. Вариант 3 обеспечивает самый высокий уровень сервиса, хотя этому сопутствуют и самые высокие издержки в начале планового периода.

Все варианты позволяют обеспечить целевой уровень сервиса в первые годы — исполнение 90% заказов в течение 5 дней. В первые пять лет самым дешевым оказывается вариант 1, но вариант 2 экономичней других в течение двух лет — с 5-го по 8-й. С учетом стратегических перспектив стоит позаботиться об усилении конкурентных позиций и выбрать вариант 3, обеспечивающий превосход­ный уровень сервиса (правда, за счет более высоких издержек). Но менеджерам следовало бы выбрать именно этот вариант еще и потому, что после года 8 высокий уровень сервиса сочетается здесь с относительно более низкими, чем в других вариантах, общими издержками.

До проведения анализа руководство считало, что для соблюдения целевых стандартов сервиса потре­буется увеличить число складов, а это неизбежно приведет к существенному увеличению общих логи­стических издержек. Плановый анализ позволил выявить более эффективный по издержкам вариант долговременного развития, обеспечивающий поддержание и даже повышение уровня обслуживания.

Второй пример касается планирования запасов для обслуживания спроса в восьми штатах США. В этой ситуации сбытовая организация хочет добавить второй склад, чтобы увеличить сервисные воз­можности и уменьшить среднюю продолжительность цикла исполнения заказа за счет сокращения транзитного времени. Согласно прогнозам, использование второго склада приведет к росту общих логистических издержек. Другим вариантом повышения уровня сервиса является увеличение страховых запасов на существующем складе. Это даст возможность уменьшить среднюю продолжительность функ­ционального цикла за счет сокращения числа задержек исполнения заказов или недопоставок из-за отсутствия продукции на складе. В настоящее время средняя продолжительность функционального цик­ла составляет 4,6 дня, а 75% заказов исполняются в течение 5 дней. Отдел маркетинга хотел бы улуч­шить эти показатели на 10% с минимальными общими издержками.

Рис. 18.4. Пример 2: продолжительность функционального цикла

Рис. 18.5. Пример 2: общие издержки

Добавление второго склада (вариант 1) позволяет сократить среднюю продолжительность функци­онального цикла до 4,1 дня, при этом доля заказов, исполняемых в течение 5 дней, возрастает с 75 до 92%. Увеличение страховых запасов на существующем складе (вариант 2) уменьшает среднюю про­должительность функционального цикла до 4,3 дня, а доля заказов, исполняемых в течение 5 дней, возрастает при этом с 75 до 87%. Если рассчитывать на 10-летний плановый период, добавление в систему второго склада — это самый дешевый вариант развития, то есть альтернатива с наименьшими общими издержками.

Соотношение уровней издержек и сервиса для двух вариантов развития показано на рисунках 18.4 и 18.5. Как видно, добавление второго склада обеспечивает наименьшие общие издержки и самый высокий средний уровень обслуживания. Интересно отметить, что добавление второго склада сопря­жено с более высокими общими издержками в первые три года, но для десятилетнего периода этот вариант оказывается более экономичным. Иными словами, можно увеличить страховые запасы и за счет этого в первые три года повысить уровень обслуживания на 12% с наименьшими общими издер­жками. Но создание второго склада, не увеличивая общих издержек, повышает уровень сервиса после четвертого года еще на 5%. Подобные изменения отношения издержек к уровню сервиса в рамках планового горизонта иллюстрируют важность динамического подхода к планированию логистической структуры.

Третий пример представлен на рисунке 18.6 и иллюстрирует выбор, с которым сталкиваются ме­неджеры, принимая решение о расширении сети распределительных центров. В данном случае речь идет об увеличении их числа с 6 до 8. Предметом анализа является соотношение расходов на поддер­жание запасов и среднего времени исполнения заказа при наличии восьми складов. Исходное ограни­чение — 90% всех заказов исполняют в течение пяти дней — моделируется на ситуацию с большим объемом страховых запасов, чтобы выяснить, можно ли за счет этого повысить уровень сервиса и если да, то насколько. На рисунке 18.7 видно, что в системе с восемью распределительными центрами нужно увеличить годовые расходы на поддержание запасов с 10 млн до 14 млн дол., чтобы в течение пяти дней исполнять не 90%, а все 100% заказов.

Приведенные примеры демонстрируют типичные результаты и рекомендации, получаемые на основе анализа соотношения издержек и выгод. Каждый из примеров подтверждает, что расчеты долж­ны охватывать весь (и достаточно длительный) плановый период.

Рисунок 18.6. Соотношение между числом распределительных центров и сроком исполнения заказов

Рисунок 18.7. Доля заказов, исполняемых в течение пяти дней (для восьми складов)

Оценка риска. Предлагая рекомендации в области стратегического планирования, нужно еще оце­нить соответствующий риск. Оценка риска заключается в расчете вероятности того, что плановая си­туация будет соответствовать исходным предпосылкам. Необходимо также учитывать потенциальные угрозы, возникающие в ходе системных изменений.

Риск по выделенным вариантам развития можно оценить с помощью анализа чувствительности, Скажем, меняя исходные параметры и предпосылки, можно посмотреть, как будет выглядеть каждый вариант в новых условиях. Так, анализ чувствительности позволяет определить показатели системы при разных предполагаемых значениях спроса и издержек. Если даже при увеличении или сокращении спроса на 20% вариант все равно остается наилучшим, можно сделать вывод, что при небольших погрешностях прогноза будущего спроса величина риска в этом варианте незначительна. Конечным результатом оценки риска является определение финансовых последствий в случае, когда плановые предпосылки оказываются нереализованными.

Риск, связанный с самими системными изменениями, тоже можно выразить в количественных показателях. На реализацию планируемых модификаций логистической стратегии может потребовать­ся несколько лет. Обычная процедура заключается в составлении графика системных изменений. Чтобы оценить риск внеплановой задержки в перестройке логистической системы, можно смоделировать по­тенциальные экстренные ситуации и оценить их возможные последствия.

Типичными внешними источниками риска являются неопределенность спроса, изменчивость функционального цикла и непредсказуемость поведения конкурентов. Типичными внутренними ис­точниками риска являются поведение персонала и нестабильность производительности труда, измене­ния стратегии компании и изменения в доступности ресурсов. Для определения общей политики управления всем этим факторам нужно дать количественную и качественную оценку.

Представление плана. Последняя стадия планирования — представление подготовленного плана изменений руководству. В ходе представления и отчета о проведенных исследованиях нужно обозначить необходимые операционные и стратегические модификации системы, дать качественное обоснование их необходимости и количественную оценку выигрыша компании от внедрения проекта, выраженную в повышении уровня сервиса, снижении издержек, улучшении использования активов или росте про­изводительности труда. В ходе представления следует широко использовать иллюстративные материа­лы — графики, карты и схемы, — наглядно показывающие суть предлагаемых изменений в логисти­ческих операциях, материальных потоках и распределительной сети.

Внедрение и реализация

Конечная задача планирования стратегических изменений - реализация проекта. Грамотная про­цедура реализации очень важна, потому что в конце концов именно практическое внедрение плана это единственный способ окупить затраты на само стратегическое планирование. В процедуре внедре­ния можно выделить четыре основных этапа: разработка плана внедрения, составление графика реа­лизации проекта, определение критериев приемлемости результатов и, наконец, сама реализация.

Разработка плана внедрения. На этой стадии следует установить, что нужно сделать, в каком поряд­ке и как будут взаимосвязаны разные мероприятия. Первоначально процесс планирования предусмат­ривает составление общей схемы внедрения, так сказать, на макроуровне, но в конечном итоге нуж­но четко сформулировать ~ кто за что отвечает и кто за что отчитывается. Кроме того, необходимо определить взаимосвязь и последовательность разных этапов внедрения, чтобы обеспечить их коорди­нацию.

График реализации. График реализации должен устанавливать четкую последовательность разных мероприятий с учетом их взаимозависимости. В графике должно быть заложено достаточное время на строительство мощностей и приобретение оборудования, на достижение соглашений между разными участниками проекта, на разработку процедур и подготовку персонала. При составлении такого гра­фика стоит использовать какой-либо из пакетов компьютерных программ, разработанных специально для помощи в такого рода делах.

Определение критериев приемлемости результатов. Такие критерии нужны для того, чтобы можно было оценить степень успеха в реализации запланированных мероприятий. В качестве критериев при­емлемости следует использовать показатели повышения уровня сервиса, снижения издержек, улучше­ния использования активов. Если главной целью перестройки является именно уровень сервиса, в качестве критериев приемлемости стоит выбрать характеристики обслуживания — продолжительность функционального цикла, доступность запасов и т.п. Если главной целью являются издержки, крите­рии приемлемости должны отражать ожидаемые изменения (как положительные, так и отрицатель­ные) всех категорий расходов. Критерии приемлемости должны быть достаточно всеобъемлющими и охватывать весь логистический процесс, а не только отдельные логистические функции. Столь же важ­но, чтобы критерии приемлемости отражали общую картину деятельности фирмы.

Реализация. Процесс реализации проекта требует строгого контроля за соблюдением графика вне­дрения и тщательной оценки фактических результатов в сопоставлении с намеченными критериями приемлемости.

Заключение

Представленная здесь общая методология логистического планирования и проектирования может быть использована также для разработки логистической информационной системы. В таких случаях в центр ситуационного анализа ставятся характеристики и возможности существующей системы, тогда как работа по сбору данных и все остальные описанные здесь формы анализа должны быть нацелены на проектирование новой информационной системы, ее развитие и оценку жизнеспособности.

[1] Проблема оценки результатов подробно рассматривается в главе 10 книги: Patrick М.Вуте and William J.Markham. Improving Quality and Productivity in the Logistics Process. Oak Brook, II!.: Council of Logistics Management, 1991.

[2] Andersen Consulting. Logistics Software. Oak Brook, III.: Council of Logistics Management, 1994.

[3] American Map Corporation. Unites States ZIP Code Atlas. Maspeth, NY (ежегодное издание).

⇐ Предыдущая12

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: