 |
Сбалансированная система показателей
|
|
|
|
Реферат
«РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ С ПОМОЩЬЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ИНСТРУМЕНТАЛЬНОЙ СРЕДЕ ARIS»
Особенности стратегии коммерческой организации
Организация – открытая система, имеющая в своем распоряжении ресурсы, грамотное использование которых позволяет достичь поставленной цели. Согласно Гражданскому кодексу РФ все организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие [2]. Цели некоммерческих организаций могут быть самые разнообразные. Среди них:
материальная помощь;
благотворительность;
содействие в определенной деятельности и т.д.
Учредители коммерческих организаций, как правило, преследуют одну основную цель – получение прибыли. Несомненно, у коммерческой организации могут быть и другие цели, например:
повышение стоимости бизнеса;
инвестиционная привлекательность;
максимизация доли рынка и др.
Достижение этих целей является дополнительным ресурсом в получении прибыли. Любой предприниматель на начальном этапе организации нового дела производит все необходимые расчеты рентабельности проекта, его инвестиционной привлекательности, анализирует возможные риски, чтобы оценить потенциальную прибыль. Ее можно получить с помощью производства и продажи какого-либо товара или услуги или через перепродажу существующих товаров и услуг. Однако здесь возникает вопрос: где гарантия того, что новая компания сможет выйти на рынок, занять определенную нишу и привлечь необходимое количество клиентов? Такой гарантии нет, поэтому изначально необходимо использовать инструменты маркетинга, с помощью которых можно сообщить потенциальным клиентам о новом продукте, о том, какую выгоду они получат и т.д. Описание того, что компания может дать обществу, является ее миссией. Например, миссия компании «МТС»: «Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал – на работе и дома» [4], миссия сети магазинов «Седьмой континент»: «Создание уникального комплекса услуг для совершения покупок в условиях максимального комфорта, высоких стандартов качества товаров и обслуживания» [5].
|
|
|
Для того чтобы выполнить миссию и при этом достичь поставленных целей, следует правильно управлять ресурсами компании, среди которых:
персонал;
финансы;
информация;
материальные ресурсы.
Менеджеры организации должны составить план действий, следование которому позволит направлять существующие ресурсы организации на достижение поставленных целей. Таким планом является стратегия организации.
Стратегия подразумевает описание того, что организация намеревается совершить в соответствии со своими установками, касающимися формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри нее, а также позиции организации в окружающей среде. Стратегия разрабатывается и корректируется в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.
У организации, особенно если речь идет о крупной корпорации, может быть несколько стратегий. Для того чтобы достичь баланса между долгосрочными и краткосрочными задачами организации, необходимо разрабатывать определенные взаимосвязанные алгоритмы действий, которые позволят достичь целей среднего уровня, а это, в свою очередь, приведет к достижению целей верхнего уровня.
Существуют различные способы стратегического управления, которые позволяют перевести миссию и цели организации в набор конкретных мероприятий. Например, «реактивное управление» – стиль управления, связанный с быстрой реакцией на внезапно возникающие события.
|
|
|
Такой стиль возникает по причине отсутствия в компании системы контроллинга: менеджеры не занимаются планированием работы, и в результате возникает ее неправильное распределение, что негативно сказывается на качестве работы организации и, соответственно, на качестве продаваемых продуктов. В результате организация теряет клиентов, терпит убытки и не достигает поставленных целей.
Чтобы избежать вышеописанной ситуации и предвидеть возможные проблемы в организации, необходимо составить план действий и правильно распределить ресурсы для решения проблем. Такой план действий должен не просто существовать на бумаге и храниться в дальнем ящике стола, но быть руководством к действию для каждого сотрудника. Для того чтобы не существовало разногласий между общим планом компании и планом каждого сотрудника, необходимо цели сотрудников соединить с целями всей организации. Таким образом, при разработке целей следует рассматривать цели не только верхнего уровня (получение прибыли, повышение стоимости компании и др.), но и каждого сотрудника.
Управление по целям
Одним из способов управления с учетом всех целей является MBO (Management By Objectives) – управление по целям.
Суть концепции МВО состоит в том, что менеджмент организации строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей. MBO имеет несколько отличительных особенностей:
цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника;
цели разрабатываются по принципу от общего к частному, чтобы ни одна из целей организации не осталась «непереведенной»;
разработка целей для каждого сотрудника является результатом совместной работы сотрудника и его непосредственного руководителя.
Цели и задачи в MBO определяются по принципу SMART:
Specific – специфичные для организации / подразделения / сотрудника;
Measurable – измеримые;
Achievable – достижимые, реалистичные;
Result-oriented – ориентированные на результат;
Time-oun – ограниченные во времени.
|
|
|
Оптимальным считается количество от трех до пяти основных целей.
Для определения степени достижения цели применяются ключевые показатели результативности (КПР) – количественные значения ключевых характеристик деятельности организации, отдельных подразделений и сотрудников, а также бизнес-процессов. КПР позволяют оценивать степень достижения цели, в случае если сложно определить КПР для цели, необходимо разбить ее на подцели и определить КПР для каждой их них.
Метод MBO позволяет построить дерево целей организации, определить ключевые показатели результативности для каждой цели, но не поддерживает пошаговые инструкции для их достижения. Кроме того, каждое подразделение в организации имеет свой набор ключевых показателей результативности, не связанных между собой. Очень часто КПР, выбранные для различных видов деятельности, могут противоречить друг другу.
В связи с этим в начале 1990-х гг. в исследовательском институте консалтинговой компании KPMG Д. Нортоном и Р. Капланом был разработан новый инструмент стратегического управления – сбалансированная система показателей (ССП).
Сбалансированная система показателей
ССП – инструмент менеджмента, переводящий миссию, в и дение и стратегии организации в набор мероприятий, направленных на достижение целей. Кроме того, ССП представляет собой перечень показателей, определяющих степень достижения целей, отражающих такие аспекты деятельности, как взаимоотношения с заказчиками организации бизнес-процессов, а также способность к накоплению знаний и постоянному развитию. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров оценками перспектив. Цели и показатели формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношению с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала [1].
ССП позволяет связывать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, содержит все важные параметры бизнеса и отражает различные аспекты деятельности организации.
При использовании ССП разработка стратегии организации осуществляется с помощью построения стратегических карт, представляющих собой матрицы, в которых строки – перспективы ССП (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала), а столбцы – стратегии организации. Четыре перспективы ССП являются основой и разработаны так, чтобы внедрение сбалансированной системы показателей было возможно вне зависимости от направления деятельности организации.
|
|
|
