 |
Управление созданием и реализацией инновационного проекта
|
|
|
|
Управление инновациями - это изменения с целью внедрения и использования новых видов оборудования, процессов, постоянного обновления различных сторон инновационной деятельности предприятия. Оно включает не только технические и технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний.
Опыт предприятий-лидеров наглядно свидетельствует, что инновации неизбежны и управляемы. Управление инновациями - ключ к поддержанию высокой эффективности производства.
Управление инновациями на предприятии включает ряд общеизвестных стадий:
1) формулировку целей инновации. На стадии формулирования целей
инновации устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям, формулируется цель развития организации, строится и рассчитывается дерево целей;
2) анализ существующего положения (оценка инновационной позиции
фирмы). На этой стадии анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, анализируется система внешней среды и дается оценка инновационного климата, определяется инновационная позиция организации;
3) выбор инновационной стратегии и определение методов
инновационного менеджмента (устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие, осуществляется выбор и формулирование предпочтительной инновационной стратегии, производится подбор методов инновационного менеджмента);
4) разработку и проектирование инновации;
5) организацию работ по реализации инновационного проекта, которая
|
|
|
включает создание или реструктуризацию органов управления, установление взаимосвязей между управленческими подразделениями и т.д.;
5) мотивацию инноваций. Рассматривается в двух аспектах:
а) стимулирование создания и продажи инновации, цель которого является получение денег от продажи новых продуктов немедленно
б) стимулирование покупки инноваций (цель - получение денежных
средств в будущем за счет реализации новых продуктов и технологий, купленных сегодня);
6) контроль и оценку эффективности прогресса реализации проекта,
который заключается в проверке и оказании помощи в организации инновационного процесса, плана создания и эффективной реализации инноваций;
7) корректировку проекта, стратегий, целей и миссии предприятия.
Для успешного функционирования фирм и дальнейшего их развития должно иметься в запасе несколько направлений, вариантов, идей по нововведениям, т.е., так называемый, «портфель» инновационных идей, который постоянно обновляется и пополняется. Это необходимо для того, чтобы в условиях неожиданных изменений на рынке вовремя можно было бы переориентировать свое производство, с учетом уже имеющихся новых разработок, а также иметь в запасе новинки для использования их в будущем.
Реализация таких проектов является не только критерием оценки конкуренции, но и условием выживания фирмы в сложной ситуации для фирмы.
Таким образом, портфель инноваций должен содержать разнообразные проекты по приоритетным нововведениям, которые характеризуются высокой степенью риска, поскольку ограничения в этом случае будут заключаться в том, чтобы не превысить допустимых пределов общего риска портфеля. Вот почему в состав такого портфеля наряду с рутинными инновациями можно включить проект с высоким уровнем новизны, но с низкой рентабельностью и наоборот.
|
|
|
Портфель, составленный только из крупных проектов, является рискованным, поскольку падает вероятность их успешного внедрения. Кроме того, при крупных проектах сужается возможность диверсификации и оптимального распределения рисков, но растет необходимость в нормированном использовании ресурсной, технологической и кадровой базы, ужесточаются требования к производственным возможностям.
Портфель, составленный из небольших и мелких проектов, также отличается рядом свойств. Хотя каждый проект в случае успеха характеризуется сравнительно скромным объемом продаж и незначительной суммой прибыли, он может генерировать более высокую норму прибыли, чем более крупные проекты. К тому же небольшие проекты требуют значительно меньших ресурсов. Темпы разработки небольших проектов легче прогнозировать. Таким образом, портфель небольших проектов сформирует, скорее всего, равномерный поток достаточно прибыльных инноваций. Однако небольшие проекты отличаются и рядом недостатков: они более чувствительны к нестабильной внешней среде, зачастую выдвигают более высокие требования к качеству производственных фондов и технологий, сужают возможности диверсификации рисков.
Окончательный успех любого проекта зависит не столько от его размера, сколько от квалификации инновационного и финансового менеджера по планированию и управлению портфелем проектов.
Тщательный и многосторонний анализ и отбор инновационных проектов позволяют оптимизировать состав портфеля. Единого алгоритма для выработки решения не существует. В каждом конкретном случае может превалировать своя группа критериев. Исходя из этого, система анализа инновационных проектов отличается множественностью применяемых методик: это и методы финансового, инвестиционного и, технико-экономического анализа, математико-статистические модели, система экспертных оценок, анализ научно-технического уровня, качество изделия.
Следует отметить, что анализ и отбор инновационных проектов ' осуществляется на основе совокупности методов и способов, позволяющих прогнозировать затраты для всех стадий жизненного цикла новшества с учетом различных технических решений и финансово-экономических факторов.
|
|
|
Любой проект (программа) может быть рассмотрена со следующих позиций:
а) технической, при этом изучаются и анализируются: технико-технологические альтернативы; размер (масштаб, объем) программы; сроки ее реализации; доступность и достаточность финансовых, трудовых и материально-технических источников; емкость рынка для реализации результатов программы; затраты на программу с учетом непредвиденных факторов; график выполнения работ по программе;
б) коммерческой, которая предусматривает анализ маркетинга, источники и условия получения ресурсов, условия выполнения работ по программе и реализацию результатов;
в) экологической, которая занимает особое место в анализе проекта, так как взаимоотношения между деятельностью человека и окружающей средой
недостаточно изучены. Задачей экологического анализа инновационного проекта является установление потенциального ущерба окружающей среде и определение мер для смягчения или предотвращения этого эффекта;
г) организационного анализа, цель которого - оценить организационную, правовую и административную обстановку в рамках реализации проекта и выработать необходимые рекомендации в данной сфере деятельности.
Важнейшей составляющей анализа и оценки конкретного инновационного проекта является экономическая эффективность инноваций.
Формирование портфеля инновационных проектов осуществляется поэтапно:
1. Предварительный отбор инновационных проектов.
Цель этапа - проведение обобщенного анализа и оценка представленных для реализации инновационных проектов. Данный этап включает следующие шаги:
а) определение основных направлений для реализации инноваций, дающих главный вклад в решение ключевых проблем организации;
б) распределение проектов для проведения экспертизы по выделенным направлениям;
в) разработка рабочей методики экспертизы;
г) организация работы экспертных групп (НИО или маркетинговый отдел с привлечением специалистов из других подразделений);
д) предварительная оценка проектов по результатам расчетов и
|
|
|
проведения экспертиз;
е) отсев бесперспективных проектов.
На данном этапе производится отбор по одному наиболее важному критерию (например, экономическая эффективность) всей совокупности проектов. При этом используется простое правило отсечения проектов с низким уровнем оценочного параметра.
2. Формирование портфеля по приоритетным (пилотным) направлениям
Цель этапа - детальный анализ и ранжирование проектов по приоритетам. При этом предусматриваются следующие шаги:
а) анализ инновационных проектов по нескольким (трем-пяти) критериям;
б) определение степени приоритетности проектов;
в) ранжирование проектов по степени приоритетности.
Все проекты оцениваются по соответствующей шкале, например, «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».
Проекты, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются еще на этапе предварительного отбора и считаются отклоненными.
Остальные проекты ранжируются по степени (классу) приоритетности:
а) приоритетные - это проекты, дающие не менее 70-80% суммарного
эффекта (результат/затраты);
б) первые 20-30% проектов из числа приоритетных считаются особо
приоритетными.
Ранжирование проектов по степени приоритетности необходимо для последующего распределения ресурсов между проектами.
3. Распределение финансовых и иных ресурсов внутри портфеля инноваций.
При этом используются правила принятия решений, основанные на схеме «затраты-эффективность»: в первую очередь наличные средства выделяются проекту с максимальной степенью экономической эффективности (степенью приоритетности).
В мировой практике анализ «затраты-эффективность» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов. Это объясняется тем, что при всей простоте для практического применения этого решающего правила, его использование обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:
максимально возможную эффективность при заданном ограниченном объеме средств;
минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.
На предприятии может возникнуть ситуация, когда реализация инновационных проектов может быть под вопросом вследствие недостатка инновационных средств.
В этом случае необходим поиск дополнительных инвесторов и изыскание собственных финансовых средств или корректировка существующего портфеля инновационных проектов.
4. Уточнение портфеля проектов - с целью отсечения части из них в пользу более привлекательных, а также в зависимости от наличия инвестиционных средств.
|
|
|
Таким образом, выбор портфеля инновационных работ должен рассматриваться как весьма сложная проблема, требующая опыта, знаний, здравого смысла, хорошего представления о возможностях персонала и вероятности успеха внедрения инноваций, экономических познаний и умения выбирать стимулы деятельности научных работников и менеджеров подразделений.
В настоящее время в России всего около трети промышленных предприятий осуществляют инновационную деятельность (несколько выше эта доля в машиностроении - около половины). Это значит, что они сталкиваются с проблемами управления инновациями.
В настоящее время имеют место следующие проблемы управления инновациями:
сокращение затрат на инновации;
нарастание темпов отставания от мирового уровня научно-технического прогресса по широкому спектру качественных параметров развития техники;
резкое сокращение численности научно исследовательских групп, коллективов, школ институтов, широкомасштабная «утечка мозгов» за рубеж;
отсутствие гибкости в работе существующих материально-технических, производственно-экономических и социально-организационных структур;
чрезмерная длительность инновационных процессов во времени (особенно на заключительной стадии жизненного цикла инноваций);
ограниченность распространения инноваций (внедрение на одной-двух фирмах);
чрезвычайно низкий удельный вес радикальных инноваций; отсутствие заинтересованности в инновациях;
практически полное прекращение инвестиционной подпитки программ технического перевооружения и модернизации производства за последние 10-15 лет;
развал отраслевой и академической науки;
отсутствие промышленной и научно-технической политики, что поставило во главу угла проблему фактической выживаемости наукоемкого сектора.
Внедрение инноваций всегда связывается с потребностями рынка. Поэтому руководителю-инноватору постоянно необходимо определять, какие виды новых продуктов, работ и услуг должны обеспечивать нужную долю рынка, какие продукты требуют модернизации для того, чтобы была обеспечена сбалансированность краткосрочных и долгосрочных программ, т.е. он должен выявлять, как добиться в конкретных условиях оптимального варианта собственной доли рынка, повышения отдачи от используемого инновационного потенциала.
Для инновационного менеджера процесс обновления означает разрушение привычной ориентации научно-производственного персонала и направление его на поиск новых форм инновационной деятельности, превращение каждого работника в источник нововведений. Ему предстоит объединить большое количество участников инновационного процесса, создать экономические условия и стимулы для работы, нацеленной на обновление деятельности фирмы.
В деятельности менеджеров упор приходится делать не на стандартные решения, а на способность быстро и правильно оценивать хозяйственную ситуацию и находить тот единственно возможный в данном положении подход. который и является в конкретных условиях оптимальным. Поэтому специфика инновации как объекта предполагает особый характер труда инновационного менеджера. Кроме общих требований (творческий подход, аналитические способности), он должен бать профессионалом, знать: производственную область инновации; состояние рынка новшества, инноваций инвестиций;
организацию инновационной деятельности по разработке и освоению новых видов продукции, оказанию услуг и выполнению работ; финансово-экономический анализ инновационно-производственной и инвестиционной деятельности; основы трудовых отношений и мотивации труда персонала; правовое регулирование и виды государственной поддержки инновационной деятельности и др. Особое внимание должно уделяться подготовке и принятию решения в целом и на каждом этапе его прохождения.
|
|
|
