Формы и системы оплаты в зарубежных фирмах

 

Оплаты труда за рубежом, как правило, складываются из окладов (годовых), премий и бонусов, которые являются пакетами акций или их денежным эквивалентом. Эти поощрения связаны с конечными результатами работы фирмы (ее доходами). Часто фирмы используют так называемые, "отложенные премии". Они полагаются за создание новой продукции и других нововведений, но выплата таких премий откладывается на фиксированный срок (1-2 года). По истечении срока предварительно установленный размер премии корректируется на коэффициент от 0 до 1,4 в зависимости от коммерческих результатов в течение данного времени, от поведения новой продукции на рынке и ее оценки потребителем.

В отличие от форм и систем материальной мотивации в РФ (сдельная, повременная и их разновидности) в фирмах зарубежных стран применяются принципиально другие формы и системы оплаты труда работников.

1. Дифференциальные системы заработной платы. Они предусматривают при­менение повышенных тарифных ставок (расценок) для оплаты труда работников, выпол­няющих и перевыполняющих высокие нормы. Не выполняющие эти нормы оплачиваются по пониженным ставкам (расценкам).

2. Эмпирические системы заработной платы. Предусматривают повышенную опла­ту труда по пониженной тарифной ставке при условии выработки, составляющей от 4/3 до 3/4 высокой нормы.

3. Комбинированные системы. Представляют собой сочетание дифференциальных и сдельно-регрессивных систем. Особенность состоит в том, что устанавливается опреде­ленный уровень выработки, при достижении которого тарифная ставка работника повыша­ется.

4. Однофакторные системы заработной платы. Предусматривают изменение уров­ня заработной платы в зависимости только от одного фактора - выработки. Они применя­ются на предприятиях с низким уровнем механизации и с высоким удельным весом ручного труда.

5. Многофакторные системы заработной платы. Представляют собой разновид­ность повременной и сдельной оплаты труда, которые применяются в высокомеханизиро­ванных производствах.

6. Всефакторные системы заработной платы. Предусматривают применение техно­логических надбавок к норме времени и направлены на повышение интенсивности труда работника.

 

7. Сдельно-реrрессивные системы заработной платы. Построены таким образом, что, начиная с опре­деленного уровня выработки 100% и выше (норма), работа оплачивается по повышенной тарифной ставке.

Организация оплаты труда в фирмах многих стран строится исходя из реально склады­вающихся ситуаций и исповедуемой фирмой мотивационной политики.

Руководство фирмы при разработке модели мотивации вы­рабатывает главные и частные цели, на достижение которых будут направлены усилия всех работников, порядок и дифференциация ставок оплаты труда и выплат из социальных систем, а также соблюдение при этом определенных условий (юридических, технических, экономиче­ских). Кроме того, существует множество поощрительных схем (систем):

- поощрения для производственных рабочих;

- поощрения для менеджеров и руководителей высшего звена;

- поощрения для сотрудников отделов продаж;

- поощрения для профессионалов (в основном для «белых воротничков»).

Поощрения для производственных рабочих. Сдельная схема оплаты труда - это наиболее старый и наиболее распространенный вид поощрительной схемы. Заработок напрямую связан с тем, сколько рабочий производит, так как ему платят по сдельной ставке за каждую единицу изделия, которую он производит,

При прямой сдельной схеме оплата производилась бы за количество произведенных изделий, то есть не была бы гарантирована минимальная оплата труда. Однако после принятия За­кона о справедливых трудовых стандартах большинство работодателей вынуждены были га­рантировать своим работникам минимальную оплату труда. При сдельной схеме с raрантиро­ванной минимaльной оплатой рабочий будет получать минимальную оплату труда не­зависимо от того, выполнил ли он норму или нет. При этом ему будут выплачивать поощрение по со­ответствующей ставке за каждое изделие, которое он произведет сверх нормы.

Стандартная почасовая схема очень похожа на сдельную схему, но с одним отличием - при ее использовании рабочий вознаграждается премией, которая равняется про­центу, на который результаты его труда превышают норму (стандарт). Эта схема предполага­ет, что рабочий имеет гарантированную базовую ставку.

Некоторые работодатели используют командные или групповые поощрительные схемы. Существует несколько причин для использования групповой поощрительной схемы. Иногда несколько работ связаны между собой. В этом случае результаты труда одного рабоче­го отражают не только его личное усилие, но и усилия его товарищей по работе; здесь группо­вое поощрение имеет смысл. Данная схема так же способствует групповому планированию, разрешению проблем и укреплению сотрудничества между рабочими.

Главный недостаток групповой схемы заключается в том, что вознаграждение каждого рабочего более не основывается на его личных усилиях. Из-за того, что человек не видит, как его усилия ведут к желаемому вознаграждению, групповая схема может быть менее эффек­тивна, чем индивидуальная. Вместе с тем, когда членам группы платили на основе показателей ее лучше­го работника, групповой план оказался столь же эффективным, как и индивидуальный.

Поощрения для руководителей и менеджеров и руководителей высшего звена. В связи с той ролью, которую играют руководители и менеджеры в достижении при­быльности отдельных подразделений и корпорации в целом, большинство работодателей вы­плачивают им значительные поощрения и премии.

Многие компании платят своим менеджерам и руководителям ежегoдные премии, направленные на мотивацию текущей деятельности этих сотрудников. В отличие от зарплаты, которая редко отражает какие-либо срывы в результатах деятельности, премии могут увеличи­вать или уменьшать общую сумму вознаграждения. Существуют три основных момента, кото­рые необходимо учитывать при разработке поощрительных схем: круг лиц, имеющих право на премию, определение фонда выплат и размеры индивидуальных премий.

Претендентов обычно определяют одним из трех способов. Первый - это ключевое по­ложение. Для этого необходимо рассмотреть все должности с целью выявить те, которые имеют основное влияние на прибыльность. Второй - заключается в определении точки отсече­ния, связанной с уровнем зарплаты, то есть все сотрудники, получающие зарплату выше опре­деленного уровня, автоматически считаются потенциально пригодными для премировании. На­конец, пригодность может быть определена через класс зарплаты. Это есть не что иное, как усовершенствованный метод отсечения, который допускает, что все служащие определенного класса являются потенциальными участниками краткосрочной поощрительной программы.

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью мотивировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а так же придать долгосрочную пер­спективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три го­да. Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы заставить руководите­лей работать в компании как можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе компании. Существует шесть популярных схем долгосрочного поощрения или прогpамм накопления капитала: право вы­купа акций, право оценки акций, схема достижения определенного результата, акционерные схемы с ограничениями, схемы фантомных акций и схемы книжной стоимости. Популярность этих схем постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, об­становкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.

Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного количест­ва акций компании по определенной цене в течение определенного периода времени. Руково­дители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но по текущей цене. Предположение состоит в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих эко­номических условий.

Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде ак­ций), либо осуществить некоторую комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, та­кой как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничения­ми, которые определяются внутренними инструкциями компании. Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени. На­конец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стои­мость (обычно в виде наличности).

Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фир­мы привела к внедрению схем оплаты по результатам. Это такие схемы, по которым оплата зависит от финан­совых результатов компании, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего пе­риода.

Поощрения для сотрудников отделов продаж. Схемы вознаграждения сотрудников отдела продаж (продавцов) обычно подразумевают поощрение в виде комиссионных от продаж, хотя конкретная форма поощрения во многом зависит от типа деятельности организации. Так, например, в табачной промышленности продавцов обычно вознаграждают через комиссионные от продаж, в то же время в области производства транспортного оборудо­вания продавцам выплачивают твердую заработную плату (оклад). Однако наиболее рас­пространенным является совмещение оклада и комиссионного вознаграждения.

Широкое использование поощрений для продавцов обусловлено рядом факторов: данью тра­диции, неконтролируемым характером их труда и необходимостью мо­тивации и др.

Схема твердого оклада предполагает выплату фиксированной зарплату, хо­тя время от времени могут использоваться поощрения в виде премий, призов за соревнования в продажах и тому подобное. Данная схема работает хорошо, когда главная цель - это работа на перспективу (нахождение новых клиен­тов или выполнение обслуживающих функций наподобие обучения продавцов-­дистрибьюторов, помощь в развитии и реализации продаж, а также участие в национальных и местных торговых выставках).

Существует несколько преимуществ такой оплаты. Продавцы наперед знают, каким будет их доход, а работодатель - какими будут его расходы по использованию продавцов. Таким образом, можно легко перераспределять торговые территории и квоты продаж между продав­цами, переназначать их, а также развивать преданность фирме этой категории сотрудников.

Однако схема твердого оклада также имеет свои недостатки. Главным из них является то, что оплата труда не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто привязан к должности, а не к результатам труда, что может служить демотивирующим фактором для высокопро­изводительных продавцов, когда они видят, что вознаграждается не труд, а старшинство.

Схема комиссионных предполагает не фиксированные выплаты продавцам в зависимости от их объема продаж.

Данная схема имеет ряд достоинств. Продавцы имеют возмож­ность получения максимально крупного вознаграждения, и это привлекает высокопрои­зводительных продавцов, которые видят, что их усилия ведут напрямую к вознаграждению. Расходы на продажи прямо пропорциональны их объему, а поэтому инвестиции компании в продажи сокращаются. Схему комиссионных легко понять и просчитать.

Однако схема комиссионных выплат имеет и некоторые недостатки. Продавцы сосредотачиваются на объемах продаж и реализации хоро­шо продающихся предметов, а работа с преданными клиентами и реализация трудно прода­ваемых предметов отодвигается на второй план. Поэтому вознаграждения продавцов могут значительно различаться, что может привести к ощущению того, что данная схема неработо­способна.

Более серьезным недостатком является тот факт, что данная схема вынуждает продав­цов пренебрегать своими обязанностями, напрямую не связанными с продажами, такими, как обслуживание небольших заказов. В дополнение к этому можно сказать, что оплата труда мо­жет быть слишком высокой в периоды подъема и слишком низкой в периоды кризисов.

Большинство компаний платят своим продавцам комбинацию твердого оклада и комиссионных. Обычно компонента твердого оклада в таких схемах более значительна (например, 80% - твердый оклад и 20% - комиссионное вознаграждение). Схемы совмещения обес­печивают не только некоторые преимущества, присущие схемам твердого оклада и комиссион­ных, но несут в себе и недостатки, присущие обоим методам.

Продавцы имеют определенный уровень своих заработков, что обеспечивает надежность их финансового положения. Кроме того, компания может управлять своими продавцами объясняя им, за что конкретно выплачивается твердый оклад, в то время как поощрительный ком­понент в виде комиссионных обеспечивает высокую производительность труда.

Поощрения для других профессионалов.

Для стимулирования работы офисных и канцелярских служащих, то есть «белых воротничков» применяются надбавки или повышения, основанные на личных результатах их работы. Надбавка отличается от премии тем, что премия представляет собой единовременную выплату, а надбавка - выплата постоянная. Надбавки имеют своих противников и сторонников.

Защитники говорят, что только такого рода выплаты, прямо привязанные к результатам труда, могут способствовать его улучшению. Они полагают, что раздача надбавок без разбора (независимо от личных результатов) может отвлечь от результатов труда, так как в глазах сотрудников они не будут иметь никакого значе­ния.

С другой стороны, противники данной схемы имеют веские причины считать ее неработо­способной. Одна из них - то, что полезность этой схемы зависит от правильности системы оценки результатов труда. Если оценки являются не справедливыми, то такой же является вся схема.

Кроме того, многие менеджеры склонны преуменьшать различия в результатах труда различных сотрудников на момент расчета повышения. Они стараются уравнять выплаты всех сотрудников с тем, чтобы не допустить отчуждения части сотрудников от коллектива и не по­зволить отстающим оставаться на прежнем жизненном уровне.

И, наконец, каждый работник «в душе» считает себя исполнителем выше среднего уровня. Прини­мая это во внимание, можно утверждать, что выплата сотруднику прибавки ниже среднего уровня может стать деморализующим фактором. Подобные проблемы могут подорвать данную схему, однако не вызывает сомнения, что схема надбавок позволяет улучшить производитель­ность труда. Таким образом, прежде всего, необходимо убедиться, что оценка результатов деятельности сотрудников проводится эффективно.

Поощрения для профессиональных сотрудников, тех чья работа требует применения по­лученных знаний для решения проблем работодателя. К этой категории относятся юристы, экономисты, инженеры и т.п. Профессионалы всегда достигают своего положения пу­тем длительного обучения. Решение относительно вознаграждения этой категории работников является непростой зада­чей. Дело в том, что деньги для них не являются основным побудительным мотивом. Ими, как правило, руководит желание делать свою работу высококлассно и получить признание от коллег.

Однако это вовсе не означает, что профессионалы совсем не нуждаются в финансовых поощрениях. Кроме денежных поощрений, существует множество других способов поддержки профессионалов - от создания соответствующих условий труда (самого современного оборудова­ния и производственных возможностей) до поддержки публикаций в научных журналах.

Вознаграждение ведущих сотрудников и высших руководителей организации основывается на формальных или неформальных схемах. Многие фирмы используют платежи наличными (выплаты наличными от 5000 до 30000 долларов). Ряд фирм практикуют премирование акциями. Ис­пользуются и другие виды поощрений, в частности, не денежные вознаграждения - автомобили, путешествия, финансирование исследований по выбору, общее улучшение условий труда и др.

Схемы поощрения для работников фирмы за развитие стандартов обслужи­вания клиентов. Такая схема предполагает наличие двух составляющих в заработной плате работников. Основные выплаты базируются на общих результатах деятельности сотрудников, специальные – назначаются за особый вклад в области об­служивания клиентов. При этом предварительно вводятся стандарты клиентского обслуживания, которые могут включать в себя такие положения как: сотрудники должны демонстрировать знание клиентов и их нужд; проявлять интерес и внимание к их проблемам и мнениям; сотрудники должны быть доступны для клиентов и др. Соблюдение этих стандартов предусматривает выплату ежегодных премий в виде определенного процента от годового размера зарплаты.

Кроме представленных выше схем оплаты труда в промышленно развитых странах существуют различные виды пособий и льготных услуги, предоставляемых в форме социальных гарантий предприятия.

Выплаты дополнительных пособий. Все фирмы осуществляют выплаты дополнительных пособийза неотработанный пе­риод - другими словами выплаты за время, которое человек не работает. Они включают стра­ховку по безработице (если человек уволен) и выплаты по временной безработице, которые гарантируют получение служащими какого-то дохода в случае закрытия предприятия на опре­деленный период времени.

Страхование по безработице или компенсационные акты. Пособия по безработице вы­плачиваются людям, оставшимся без работы не по своей вине. Таким образом, рабочий, уво­ленный за опоздания, не имеет законных прав требовать пособие.

Оплата отпусков и каникул. Определенная политика относительно отпусков и каникулзависит от предпринимателя. Однако, независимо от организации, имеются определенные области политики, касающейся персо­нала, которые должны быть обязательно учтены. Относительно каникул, ключевые области политики персонала включают ряд оплачен­ных выходных, компенсация праздника, попадающего на субботу или воскресенье, премиаль­ная плата за работу в праздники.

Отпуск по болезни обеспечивает оплату служащему в случае его отсутствия на работе по причине болезни. Большинство организаций предоставляют двенадцать полностью оплачиваемых дней на отпуск по болезни ежегодно из расчета один день за месяц работы.

В прошлом большинство организаций никак не поощряли служащих, которые не пропус­кали работу по болезни. (Таким образом, если рабочий не пропустил по болезни допустимые семь или восемь дней в году, он просто терял эти дни.) Так как это было, в общем-то, нелогич­но и являлось отрицательной побудительной системой, у организаций стала появляться тен­денция выкупить такой неиспользованный отпуск. Они делают это, выплачивая своим работникам дневной эквивалент за каждый неиспользованный день. Вместе с тем такая практика породила дополнительную проблему - многие служащие ради материального поощрения приходят на работу, невзирая на болезнь.

Выплаты при увольнении. Некоторые предприниматели обеспечивают одноразовую вы­плату при уходе служащего с работы. Эта сумма может составлять от трех- четырехдневной заработной платы до годового жалованья. Другие предприниматели обеспечивают оплатой служащих (особенно менеджеров), сохраняя их в ведомости на зарплату в течение нескольких месяцев, пока они не нашли новую работу.

Такие платежи имеют несколько оснований. Во-первых, это - гуманный жест и произво­дит хорошее впечатление на широкую публику. Во-вторых, большинство менеджеров ожидают, что служащие предоставят им хотя бы за одну или две недели уведомление о том, что они планируют уходить; поэтому кажется вполне уместным обеспечить оплату, по крайней мере, одной или двух недель, если служащий увольняется.

Страховые выплаты. Законы о компенсации рабочим направлены на обеспечение уверенности в доходе и медицинском обслуживании жертвам несчастных случаев (и их иждивенцам) вне зависимости от виновника. Компенсации рабочим могут быть или денежно-кредитными или медицинскими. В случае смерти рабочего или его нетрудоспос06ности размер выплат на иждивенцев зависит от предшествующего дохода и составляют обычно от половины до двух третей средней еженедельной за­работной платы рабочего, за каждую отработанную неделю.

Если в результате несчастного случая служащий получил серьезный ущерб (например, потерял руку), он может получить дополнительные компенсации, в соответствии с установленным пе­речнем потерь и размером компенсаций. утвержденным законом, даже если он в состоянии вернуться к работе. В дополнение к этим материальным выплатам, предприниматели должны предоставить служащим необходимые медицинские услуги. Все эти требования по обеспече­нию компенсаций служащим при причинении ущерба или болезни имеют место, если несчаст­ный случай произошел непосредственно на работе. Не имеет значения, что служащий мог ошибаться; если он был на работе и получил травму, он имеет право на компенсацию.

Большинство предпринимателей обеспечивают планы группового страхования жизни своих служащих. Групповой план содержит несколько важных преимуществ для предпринима­телей и служащих. Как группа, служащие могут платить более низкую цену, чем при покупке такой страховки индивидуально. Групповые планы обычно содержат равные условия страхо­вания для всех служащих. включая даже нескольких потенциальных, вне зависимости от их здоровья и физических данных. В большинстве случаев предприниматель платит 100 % стра­хового взноса, который обычно обеспечивает страхование жизни, равное приблизительно жа­лованью за два года. Иногда часть страхового взноса оплачивается служащим.

Большинство предпринимателей делают доступным для своих служащих некоторый тип госпитализации, медицинского страхования и страхования нетрудоспособности; наряду со страхованием жизни, эти льготы представляют собой краеугольный камень почти всех про­грамм льгот. Госпитализация, страхование здоровья и нетрудоспособности направлено на обеспечение защиты от затрат на госпитализацию и потери дохода из-за несчастных случаев или болезни, связанных с работой. Большинство схем страхования здоровья обеспечивают, как минимум, основную госпитализацию, хирургическую помощь и медицинское страхование для всех имеющих на это право служащих группы. Как и при страховании жизни, цены на груп­повое страхование обычно более низкие, чем индивидуальные, и вообще доступны всем слу­жащим - включая новых - независимо от здоровья или физических данных.

Льготы при отставке. Многие люди предполагают, что социальная безопасность - это то, что они получат только в старости, однако на самом деле фактически существуют три типа льгот: льготы отставникам, пособия в связи со смертью, пособия по нетрудоспособности.

Имеются три основных типа пенсионных схем. В групповой пенсионной схеме пред­приниматель (и, возможно, служащий) делает вступительный взнос в пенсионный фонд. Вто­рой тип пенсионной схемы фактически является отсроченным планом разделения прибыли. Здесь определенная сумма прибыли кредитуется на счет каждого служащего. Эти льготы вы­плачиваются служащему (или его иждивенцам) в случае ухода в отставку или смерти. Наконец, при сберегательной схеме откладывают установленный процент от еженедельной заработной платы работника вплоть до времени его отставки. Компания, при этом, обычно доплачивает от 50 % до 100 % вклада служащего.

Льготные услуги для работников. В то время, 'как страховки и льготы отставникам составляют часть затрат на различные пособия, многие также обеспечивают служащих рядом услуг, в том числе персональными услу­гами (такими, как консультации), услугами, связанными с работой (средства для заботы о де­тях) и различными реквизитами (такими, как служебные машины и их обслуживание).

Большое количество компаний обеспечивают своих работников различными привилегиями в форме персональных услуг, в которых большинство работников нуждаются время от времени. Они включают кредитные союзы, юридические услуги, консультации и соци­альные возможности и возможности для развлечения.

Кредитные союзы обычно являются отдельным бизнесом, который устанавливается с помощью предпринимателя. Служащие обычно становятся членами кредитного союза, покупая акции кредитного союза. Члены могут внести в него свои сбережения, на которые начисляются проценты по ставке, определенной советом директоров кредитного союза. Возможно, самым важным для большинства служащих является подходящий размер займа и процентная ставка, обычно более благоприятная, чем в банках и финансовых компаниях.

Предприниматели также обеспечивают широкий диапазон консультативных услуг слу­жащим. Они включают финансовые консультации (например, о том, как преодолевать сущест­вующие проблемы задолженности); консультации относительно семьи (охватывающие вопро­сы брака и так далее); консультации относительно карьеры (проводя анализ способностей и разрабатывая решение вопросов, связанных с карьерой); консультации относительно поиска работы (чтобы помочь уволенным или разочарованным служащим найти новые рабочие мес­та); и консультации для людей, близких к отставке (направленные на подготовку служащих, уходящих в отставку, к этой отставке, чтобы они не были ей травмированы). Большое количе­ство предпринимателей также предоставляют служащим полный диапазон юридических кон­сультаций, через юридические планы страхования.

Наконец, некоторые предприниматели предоставляют различные социальные и развлекательные услуги для своих служащих, включая оплаченные компанией спортивные занятия, танцевальные клубы, ежегодные летние пикники, прогулки по воде и вечеринки.

Прак­тически все, что Вы можете предложить, ограничивается только Вашей фантазией. По данным одного исследования, ряд канадских компаний среди прочих дополнительных персональных услуг предлагают следующие программы:

Каникулы на берегу озера. Компания имеет собственность на берегу озера и предоставляет своим служащим в аренду копеджи и кемпинги по низким ценам.

Программа потери веса. Несколько компаний субсидируют затраты на программы поте­ри веса.

Оплата программ усыновления детей. Компании оплачивают сумму от 500 до 1500 дол­ларов за усыновление каждого ребенка.

Загородные клубы компании. Компания содержит площадки для гольфа, теннисные кор­ты, футбольные и баскетбольные поля.

Культурная субсидия. Компания будет оплачивать ЗЗ % стоимости билетов на куль­турные мероприятия: театры, балет, музеи и так далее до 100 долларов в год за каждого слу­жащего.

Программа «Обучение за завтраком». Заинтересованные служащие могут посещать се­минары, проводимые во время ленча на различные темы, включая управление стрессами, кон­троль за весом, компьютерную грамотность, моду и путешествия.

Помощь, связанная с домом. Служащие могут получать от 1500 долларов в качестве воз­награждения из прибыли на затраты, связанные с оплатой жилья; максимальная сумма со­ставляет 15000 долларов.

Льготные услуги, связанные с работой. Это такиеуслуги, которые нацелены непосредственно на помощь служащим в работе (помощь при перемещении, дневные центры заботы, родительский отпуск и т.п.).

Предприниматели предоставляют отпуск по уходу за детьми как женщинам, так и мужчинам на одинаковых условиях. Одной из популярных льгот является субсидирование ухода за детьми на время работы родителей. Большое количество предпринимателей исследуют все существующие поблизости подходящие для ухода за детьми учреждения и рекомендуют их за­интересованным служащим. Однако большинство предпринимателей выделяют средства на самостоятельную организацию подобных учреждений с целью привлечения молодых матерей и сокращения времени их отсутствия на работе. В ряде фирм существует специальный частный центр, освобожденный от налогов и субсидируемый фирмой.

С повышением среднего возраста забота о стариках становится все более и более важ­ной для большого количества предпринимателей и отдельных людей. Подобная забота о стариках нацелена на то, чтобы помочь служащим, кото­рые должны помогать пожилым родителям или родственникам, которые не в состоянии само­стоятельно заботиться о себе. С точки зрения предпринимателя, выгода от заботы о стариках во многом та же самая, что и от заботы о детях - ответственность за заботу о пожилых родственниках будет влиять на исполнение служащим его работы.

При повышении цен на бензин некоторые предприниматели обеспечивают служащих транспортными субсидиями. Такие транспортные субсидии могут иметь несколько форм: бесплатный проезд до места работы и наличие у предпринимателей автобуса для служащих, которые живут далеко.

Услуги, связанные с питанием, обеспечиваются в той или иной форме большим коли­чеством предпринимателей, они дают возможность служащим купить горячее блюдо, закуски и кофе, обычно по относительно низким ценам. Большинство действий, связанных с организаци­ей питания, не коммерческие, и фактически некоторые фирмы обеспечивают услуги, связан­ные с питанием, по цене ниже их стоимости.

Образовательные субсидии типа оплаты обучения являются популярной льготой для служащих, стремящихся продолжить или закончить свое образование. Образовательные суб­сидии варьируются от полной оплаты всего обучения до некоторого процента затрат на оплату годового взноса.

Исполнительная надбавка обычно предоставляется только отдельным работникам (исходя из организационного уровня управления). Надбавка может быть как существенной, так и совсем незначительной. Между этими крайностями существует множество популярных надбавок. Они включают:

- заем управления, который позволяет высокопоставленным менеджерам осуществлять их фондовые операции;

- гарантии жалованья (также известные как «золотые парашюты»), цель которых состоит в защи­те служащих, даже если их фирмы являются объектом, приобретения или слияния ком­паний;

- финансовые рекомендации для управленцев высшего уровня по работе с инвес­тиционными программами и выплаты, связанные с переселением, часто включая субсидирова­ние закладных, выкуп дома работника и платежы за фактическое передвижение.

Другая группа исполнительных надбавок включает оплату пропущенного времени (вклю­чая работу по дому, стачки и плату при увольнении), а, кроме того, предоставление в личное пользование автомобилей компании, систем безопасности, само­летов и яхт, оплачиваемые программы физической подготовки, юридические услуги, рас­ходы на гуманитарные цели, членство в клубах, сезонные билеты, кредитные карточки и обра­зование детей.

Таким образом, предприниматели промышленно развитых стран используют большое количе­ство путей для обеспечения своим работником высокого уровня качества трудовой жизни.

Планирование фонда оплаты труда на предприятии

Фонд оплаты труда представляет собой общую сумму затрат на оплату труда работников и выплат социального характера. В его состав включают: начисленную предприятием заработную плату работников в денежной и натуральной форме за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные выплаты поощрительного характера, а также выплаты на питание, жилье, топливо, носящие регулярный характер.

Поскольку все эти начисления и выплаты имеют разную природу образования целесообразно их разделять на:

- нормативный фонд оплаты труда, включающий суммы оплаты по тарифу и, связанные с ними доплаты;

- поощрительный фонд оплаты труда, включающий надбавки, премии и т.п.

Нормативный фонд оплаты труда планируется раздельно по тем же группам и категориям, по которым определяется численность работающих. Он рассчитывается исходя из действующих норм труда, количества изготовленной продукции, тарифных ставок, окладов, нормативов доплат за условия труда и согласованной величины компенсации, обусловленной ростом цен. В укрупненном виде расчет нормативного фонда оплаты труда по категориям работающих осуществляется по следующей схеме:

1) определяется прямой (тарифный) фонд заработной платы;

2) устанавливается сумма доплат до часового (дневного, месячного) фонда и другие аналогичные начисления в соответствии с принятой на предприятии системой оплаты труда;

3) сумма прямого (тарифного) фонда зарплаты и сумма доплат образует основную заработную плату (основной фонд оплаты труда);

4) рассчитывается (прямым счетом или по нормативу) сумма дополнительной заработной платы;

5) сумма основной и дополнительной заработной платы образует общий фонд оплаты труда.

При таком механизме формирования нормативного фонда оплаты труда его изменение (сокращение или увеличение) в период действия согласованных тарифных условий возможно только в результате изменения выполненного объема работ (отдельным работником, подразделением, предприятием в целом).

Поощрительный фонд образуется из прибыли предприятия, как правило, по нормативу в соответствии с принятой системой оплаты труда. Он является источником роста заработка работников в соответствии с реальным ростом эффективности и прибыльности деятельности предприятия или отдельных его подразделений. [ Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е ИЗД., исправленное и дополненное. - М.: ИНФРА-М, 2001, 400 с., Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – М: Издательская группа НОРМА – ИНФРА – М, 1998. – 384 с.].

В периоды существенных изменений экономической ситуации на предприятии, в регионе, в стране (финансовый кризис или экономический бум) реализация приведенной выше схемы планирования фонда оплаты труда либо не возможна (в периоды спада), либо, с точки зрения мотивации, не эффективна (в периоды подъема).

В таких не стандартных условиях осуществления бизнеса определение размера средств, выделенных на оплату труда, целесообразнопроизводить путем последовательного распределения дохода предприятия.

Под доходом предприятия понимают объем денежных средств, полученных и/или причитающихся к получению за реализованную в течение периода (месяца) начисления заработной платы продукцию и услуги по всем видам деятельности и внереализационные результаты. Такое определение дохода, учитываемого при начислении заработной платы, представляется более правильным, чем в виде фактической денежной выручки за период, которая на первый взгляд и является реальным источником оплаты труда. Это объясняется методическими соображениями: необходимо по возможности максимально сблизить во времени результаты индивидуального труда и его оплату, чтобы создать у работников ясное понимание их тесной зависимости. Денежные поступления, особенно в современных российских условиях, могут быть в очень малой степени связаны с той работой, которую выполнял работник в ближайшей ретроспективе.

В основе распределения дохода для определения средств на оплату труда лежи

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: