Методы сокращения затрат на персонал коммерческого банка

 

В условиях возрастающей конкуренции и падения доходности банковского бизнеса вопрос сокращения издержек для кредитных организаций является одним из самых важных. Как уверяет ведущий банковский аудитор «Нексиа Пачоли» Армен Оганесян, на выплаты процентов и различных комиссий (допустим, за организацию синдицированного кредита) обычно приходится около 80% издержек финансовых учреждений. Оставшиеся 20%, по словам эксперта, распределяются так: 60% – зарплата сотрудникам, 40% – «непрофильные» расходы, которые складываются из затрат на покупку и аренду недвижимости, IT-обеспечение, оплаты рекламных услуг и различного рода хозяйственных потребностей.

«Одна из самых значимых статей расходов любой кредитной организации – создание резервов на возможные потери по ссудам», – отмечает замдиректора департамента аудиторских услуг по вопросам финансовых институтов компании «Развитие бизнес-систем» Светлана Тинкельман. Эти резервы ухудшают финансовый результат кредитной организации и могут привести к убыткам. У ЦБ есть формализованные критерии, согласно которым заемщики банка разделяются на пять «категорий качества» в зависимости от степени риска. В соответствии с этими критериями банк должен резервировать определенную сумму: чем хуже положение должника, тем больше размер «заморозки». И чтобы минимизировать данные издержки, банки стараются выдавать ссуды если не высшей «категории качества», под которую не нужно создавать резервы, то хотя бы второй (резерв от 1 до 20% от размера предоставленного кредита). Выдавая ссуду должникам третьей («сомнительная») и четвертой («проблемная») категориям, кредитной организации нужно будет зарезервировать соответственно 21–50% и 51–100% от суммы долга.

Размер процентных расходов кредитных организаций зависит от источников финансирования: допустим, привлекать депозиты населения под 10% годовых – это одно, а делать займы за рубежом под 5% – совсем другое. «Главным фактором снижения расходов банка является привлечение денежных средств по минимально возможной процентной ставке», – говорит Армен Оганесян. Чем дешевле обходятся деньги, тем меньше затрат у банка на выплату процентов. Именно поэтому крупные финансовые учреждения, которым доступны заморские средства, сегодня не слишком активны на рынке вкладов.

Особенно остро вопрос сокращения издержек встает перед кредитными организациями, активно развивающими розничное направление бизнеса. Скажем, почти нереально добиться успехов в обслуживании частных лиц, не располагая широкой филиальной сетью. Кредитным организациям приходится открывать множество новых точек присутствия. И дело это очень затратное.

С каждым годом ситуация с недвижимостью накаляется: за привлекательные площадки в удобных местах сражаются не только кредитные организации, но и розничные игроки из других отраслей. Цены растут как в регионах, так и в столице. Как рассказали «Ф.» в Бинбанке, затраты на помещение составляют до 50% расходов их допофисов.

Кредитная организация может купить здание или арендовать его. «Чтобы не держать здание у себя на балансе и соответственно не платить налог на недвижимость, банк часто оформляет его на одного из акционеров и снимает у него это помещение за минимальную плату, – говорит Светлана Тинкельман. – Таким образом, расходы банка уменьшаются». Кредитная организация получает возможность улучшить свои финансовые показатели.

Одна из главных задач для банка при региональной экспансии – выбрать наиболее подходящие формы присутствия. Допустим, зачастую нет необходимости открывать множество «тяжеловесных» дополнительных офисов (чтобы обзавестись одним допофисом, нужно потратить от $100 тыс. до $500 тыс.). Можно ограничиться, к примеру, кредитно-кассовыми офисами (ККО), которые, согласно инструкции ЦБ, имеют право кредитовать население и представителей малого бизнеса – как физических, так и юридических лиц. Своим клиентам ККО может предоставлять также и рассчетно-кассовое обслуживание. Причем ККО можно открывать даже в том регионе, где у банка нет своего филиала, на открытие которого потребуется от $500 тыс. до $1 млн. А вот допофис обязательно должен иметь «филиальную привязку».

Для некоторых кредитных организаций наиболее предпочтительной формой присутствия является представительство, открытие которого не влечет за собой существенных затрат (это преимущественно зарплата нескольким сотрудникам). Представительство может оказывать лишь консультационные услуги, а проводить банковские операции не имеет права. Но, допустим, для лидеров рынка кредитования в торговых точках этого вполне достаточно. Так, у банка «Русский стандарт», согласно данным ЦБ, 69 представительств и всего 2 допофиса, а у Хоум кредит энд Финанс банка – 71 представительство и один допофис. Представительства в глубинке вполне достаточно, чтобы координировать работу менеджеров, работающих в магазинах. Потребители получают одобрение на ссуду непосредственно в торговых точках, делают первоначальный взнос в кассу магазина и уходят с товаром. Основную часть средств банк перечисляет уже магазину, а это можно сделать из головного офиса.

При взаимодействии с юридическими лицами разветвленная сеть не требуется – обычно достаточно центральных офисов. При этом существенно снизить издержки, возникающие при обслуживании корпоративных клиентов, позволяет дистанционное управление счетами – система «банк–клиент» и интернет-банкинг. Как уверяет вице-президент Бинбанка Наталья Лазарева, удаленный метод работы позволяет сократить издержки почти в два раза.

Немаловажный вопрос для кредитных организаций – затраты на персонал. Однако кадровую политику, отмечают эксперты, нужно вести очень аккуратно. «Вложение в сотрудников, как и вложения в брэнд, – основа капитализации банковского сектора», – говорит Наталья Лазарева. По словам руководителя управления корпоративных финансов «РСМ Топ-аудит» Екатерины Деминой, экономия на зарплатах может привести к тому, что работу будут выполнять неквалифицированные сотрудники. Соответственно снизится качество предоставляемых услуг.

Но зачастую все же и здесь есть простор для оптимизации. К примеру, в каких-то отделах может работать значительно больше сотрудников, чем это действительно требуется. «Допустим, очень часто банки в силу низкой автоматизации труда имеют большие по штату бухгалтерии, где может быть занято до 15–20% всего персонала, – отмечает менеджер КПМГ Виктор Шпрингель. – Распространенной также является ситуация, когда многие функции – риски, маркетинг, ведение и анализ управленческой отчетности – дублируются, одни и те же задачи выполняются разными подразделениями». Поэтому для кредитной организации важно выстроить правильную организационную структуру с четким распределением полномочий между подразделениями и менеджерами.

Издержки на управление персоналом позволяет снизить автоматизация процесса. Директор проектов департамента корпоративных систем управления компании IBS Артем Ефремов в качестве примера приводит ФК «Уралсиб», где, по подсчетам самой корпорации, запуск автоматизированной системы управления персоналом помог сократить затраты примерно на $1,2 млн. только на начальном этапе внедрения в 2004 году. «Основные статьи, по которым удается добиться экономии, – кадровое делопроизводство, расчет зарплаты, управление премиальными выплатами, аудит системы оплаты труда, подбор персонала», – говорит Артем Ефремов.

Автоматизировать также можно и работу с клиентами. К примеру, многие банки сегодня устанавливают банкоматы с функцией приема наличных. Автомат позволяет, как погашать ссуды, так и просто пополнять счета – допустим, класть деньги на пластиковую карту. Как при обслуживании юридических лиц, хорошим подспорьем для экономии на обслуживании является дистанционное управление счетами: сегодня все больше кредитных организаций предлагает гражданам подключиться к интернет-банкингу и делать различные платежи, не выходя из дома или офиса.

По мнению начальника отдела бюджетирования Оргрэсбанка Романа Минаева, контролировать рост зарплаты и одновременно сохранять на низком уровне текучесть кадров можно с помощью социального пакета для сотрудников. Кроме того, эффективный способ оптимизации издержек – введение системы наказаний и поощрений, когда кроме фиксированного оклада сотрудник может получить премию или бонус за эффективную работу.

Вместе с тем управляющий партнер «2К Аудит – деловые консультации» Иван Андриевский считает, что большинству банков сегодня нет особенной необходимости оптимизировать расходы на персонал. «Зарплаты в банках не так высоки, какими они были в 90-х, – говорит эксперт. – Скажем, управляющий московского отделения солидного банка может получать всего 30 тыс. рублей».

Просрочку на сторону. Некоторые непрофильные для кредитной организации функции зачастую бывает дешевле отдать на аутсорсинг, то есть поручить выполнять какие-то задачи сторонним организациям за некое вознаграждение. Речь идет, к примеру, об уборке помещений, охране, курьерской доставке. По словам директора финансового департамента Московского кредитного банка Андрея Пушкина, аутсорсинг максимально эффективен в области высоких технологий – внедрения и технической поддержки крупных IT-проектов. Однако Наталья Лазарева отмечает, что ее кредитная организация предпочитает поручать сборку, ремонт и обслуживание офисной техники собственным сотрудникам, поскольку они делают это более качественно.

Работу с проблемными долгами также можно передать специализированным компаниям – коллекторским агентствам. Фирмы по сбору долгов начали активно заявлять о себе около двух лет назад. Поначалу большинство кредитных организаций к услугам коллекторов относилось скептически: во-первых, говорили банкиры, дешевле и эффективнее справляться собственными силами, а во-вторых, при взаимодействии с агентствами возникают репутационные риски: далеко не все фирмы применяют законные методы.

Однако по мере роста объемов кредитования и соответственно увеличения просрочки кредитные организации стали присматриваться к коллекторам и заключать с ними соглашения о сотрудничестве. Ведь возврат долгов, по сути, не является банковской деятельностью. Правда, услуги агентств сегодня обходятся дорого – 25–50% от суммы возвращенного долга.

Отметим: передавать на аутсорсинг можно не только работу с проблемными должниками, но и процесс первичной оценки заемщиков. Допустим, проводить ее может кредитный брокер. «Думаю, российские банки, как и их иностранные коллеги, пойдут по пути передачи функции работы с розничными клиентами посредникам, экономя, таким образом, на сети, проверке клиента, работе с недобросовестными заемщиками», – комментирует Виктор Шпрингель.

Сокращение или увеличение расходов банка зависит от целей его владельцев. Некоторые кредитные организации стремятся показать большую и «белую» прибыль, поскольку работают на международном рынке, демонстрируют свою открытость. Другие, обслуживающие только интересы собственников, стремятся минимизировать прибыль за счет искусственного завышения расходов с помощью различных схем. Таким образом, они минимизируют налоговые платежи. Одна из распространенных схем уменьшения налогооблагаемой базы выглядит так. Кредитная организация «проигрывает» в сделках с ценными бумагами и валютой контрагентам, находящимся за рубежом. На самом же деле банк платит только комиссию за услуги иностранному партнеру (3–10%), а сумму проигрыша контрагент возвращает. Доказать неправомерность операции невозможно. Банк купил дорого, а продал дешево – такова рыночная конъюнктура. Кредитные организации не оригинальны и в плане зарплатных схем. Далеко не во всех банках сотрудники получают «белое» жалование, что позволяет также сэкономить на налогах. Как рассказал один из собеседников «Ф.», недавно одна из столичных налоговых инспекций даже пригласила представителей некоторых финансовых учреждений на «круглый стол» и «попросила» увеличить «белую» часть зарплат сотрудников «до рыночного уровня».

Существенную часть издержек многих кредитных организаций составляют расходы на рекламу. Но большой рекламный бюджет далеко не всегда означает хороший результат. Как отмечают эксперты, нередко использование дорогой рекламы – прежде всего телевизионной – должного эффекта не приносит. Во многих случаях эффективнее организовывать акции в торговых точках, раздавать листовки, предлагать оформить кредитную карту, информировать клиента о новых услугах через почтовую рассылку, участвовать в специализированных выставках и конференциях. Ставка на подобные мероприятия помогает значительно снизить стоимость привлечения клиентов.

 

4. Практическая часть

 

Задание 1. АВС-анализ управления запасами. В табл. 1 представлен перечень запасов материалов.

 

Таблица 1

Наименование товара	Цена (руб. за 1 м)	Количество метров	Стоимость
Бархат	430	55	23650,00
Бортовка	50	220	11000,00
Бязь	30	320	9600,00
Ватин	55	30	1650,00
Ватка	45	15	675,00
Клеевая	35	100	3500,00
Марля	10	50	500,00
Подкладочная ткань	75	345	25875,00
Синтепон	85	15	1275,00
Ткань костюмная	115	150	17250,00
Ткань пальтовая	135	170	22950,00
Ткань шелковая	75	60	4500,00
Трикотаж	90	40	3600,00
Итого:	ХХХ	ХХХ	126025,00

 

Решение

 

Таблица 2 Упорядоченный перечень материалов

Наименование товара	Цена (руб. за 1 м)	Количество метров	Стоимость	Удельный вес нарастающим итогом		Категории материалов
				Уд. вес	Совокупный уд. вес
Подкладочная ткань	75	345	25875	20,53	20,53	А
Бархат	430	55	23650	18,77	39,30	А
Ткань пальтовая	135	170	22950	18,21	57,51	А
Ткань костюмная	115	150	17250	13,69	71,20	А
Бортовка	50	220	11000	8,73	79,93	В
Бязь	30	320	9600	7,62	87,55	В
Ткань шелковая	75	60	4500	3,57	91,12	В
Трикотаж	90	40	3600	2,86	93,98	В
Клеевая	35	100	3500	2,78	96,76	С
Ватин	55	30	1650	1,31	98,07	С
Синтепон	85	15	1275	1,01	99,08	С
Ватка	45	15	675	0,54	99,62	С
Марля	10	50	500	0,4	100,00	С
Итого:	ХХХ	ХХХ	126025,00	100,00	-	-

 

Предыдущая1234567Следующая

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: