 |
Описание управления договорами на крупном нефтехимическом предприятии.
|
|
|
|
Управление договорами в соответствии с принятым бюджетом включает следующие этапы:
формирование бюджета продаж в разрезе договоров;
согласование договоров;
заключение крупных договоров: выбор и обоснование поставщика, проведение тендеров.
Планирование продаж в разрезе договоров и покупателей позволяет отойти от абстрактного планирования объемов реализации и акцентировать внимание менеджеров на параметрах договоров, заложенных в бюджете.
При согласовании договор не только визируется юридической службой и бухгалтерией, но и проходит проверку в финансово-экономической службе на предмет соответствия суммы и условий договора параметрам, указанным в бюджете. В случае несоответствия (превышения установленных лимитов по сумме, объему закупки и т.д.) подразделение, инициирующее заключение договора, проводит следующие мероприятия:
перераспределяет затраты и выплаты между статьями, закрепленными за данным подразделением;
принимает меры по уменьшению суммы договора;
если превышение суммы по договору составило не более 10% от общей величины суммарных затрат подразделения, руководитель обосновывает его возникновение в сопроводительном письме финансовому директору. В таком случае финансирование по данному договору будет продолжено из резервного фонда.
При заключении крупных договоров, особенно инвестиционного характера, общей стоимостью свыше 1 млн. руб. в компании проводятся тендеры. Тендеры организуются структурными подразделениями компании совместно с финансовой службой.
Процесс управления платежами включает три основные части:
процедуру согласования платежей;
определение приоритетов в исполнении платежей;
|
|
|
управление ликвидностью (кассовыми разрывами).
1. Процедура согласования платежей
Запланированные выплаты на предприятии должны производиться на основании заявок, утвержденных казначейством (если такое подразделение создано на предприятии) или финансовым директором. В заявке, представляемой на утверждение, указываются инициатор платежа, назначение, документ-основание, срок осуществления платежа, код статьи затрат в соответствии с кодировкой, принятой в системе бюджетирования, отметка бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период.
Приведем следующий пример.
Управление платежами на металлургическом предприятии.
Заявки на оплату составляются руководителями подразделений в установленной на предприятии форме, затем передаются на утверждение бюджетному контролеру, который проверяет их на соответствие принятому бюджету. Продолжительность проверки не должна превышать одного дня с момента поступления заявки.
Если бюджет выплат превышен менее чем на 10%, то заявка передается на согласование в финансовый отдел с указанием причин превышения и пояснительными материалами. Если превышение составляет более 10%, то выплата по такой заявке производится после ее утверждения и корректировки бюджета. Подобные заявки принимаются к исполнению только после их визирования финансовым директором. Утвержденные к оплате заявки передаются в бухгалтерию, которая проверяет прилагаемые к ним первичные документы (счет, счет-фактуру и т.д.) и их реквизиты на соответствие требованиям бухгалтерского учета по оформлению первичных документов. Если документы, прилагаемые к заявке на оплату, удовлетворяют требованиям бухгалтерии, то заявки исполняются. В противном случае документы возвращаются в финансовый отдел с указанием причин возврата. На основании согласованных заявок на оплату бухгалтерия ежедневно готовит платежные документы и производит расчеты согласно графику оплаты на день.
|
|
|
2. Определение приоритетов исполнения платежей
Для большинства компаний характерна ситуация, когда общая сумма поступивших на оплату заявок превышает объем денежных средств, которыми располагает компания на текущий момент. Вопрос, по каким счетам платить сейчас, а какие платежи отложить, должен решаться не при возникновении кризисной ситуации, а заранее, на этапе разработки процедур исполнения бюджета. Для этого все выплаты, запланированные в бюджете, нужно поделить на группы по степени их важности. Как правило, выделяют 2-3 группы, но в зависимости от специфики компании их может быть и больше.
К платежам "первого приоритета", или обязательным платежам, как правило, относят:
заработную плату персонала;
налоговые платежи;
погашение кредитных обязательств перед основными поставщиками (электроэнергия, сырье, материалы);
погашение кредитов, полученных в банке;
другие платежи (лизинговые платежи, выплаты по реструктуризированной задолженности, выплаты дивидендов и т.д.).
Обязательные платежи осуществляются полностью в утвержденные для выплаты сроки.
К группе платежей "второго приоритета" в большинстве случаев относят:
премии, вознаграждения по итогам года;
платежи прочим кредиторам;
закупки по не основной деятельности и другие платежи.
Выплаты по этим статьям производят после платежей "первого приоритета". Можно также руководствоваться следующим принципом: если выручка поступает в полном объеме, то платежи "второго приоритета" осуществляются полностью, если нет, то объем платежей сокращается пропорционально поступлению выручки и часть платежей переносится на следующий период.
3. Управление ликвидностью.
Управление ликвидностью в рамках бюджета направлено на предотвращение возникновения дефицита денежных средств (кассовых разрывов). Избежать возникновения кассовых разрывов компания может за счет привлечения финансирования со стороны (кредиты, займы), создания резервов или сокращения выплат. Выбор способа покрытия кассовых разрывов зависит от приоритетности платежей и размера дефицита. Если в результате возникновения дефицита не хватит денежных средств на осуществление платежей "первого приоритета", то необходимо привлечь заемные средства или использовать созданный резервный фонд.
|
|
|
Для выплат "второго приоритета" использование того или иного метода управления кассовым разрывом зависит от величины дефицита. Если предполагаемый дефицит незначителен, то принимается решение о сокращении объема менее приоритетных платежей, в противном случае используются средства резервного фонда или заемные средства. В большинстве компаний пороговое значение дефицита составляет около 10% от величины поступлений.
|
|
|
