 |
А. Shell: управление изменениями
|
|
|
|
Проблема
В 1980-х годах несколько соперников Shell в сфере розничной продажи горючего предложили на рынке новое оформление своих структур розничной торговли. Применяемое ими оборудование в большей степени ориентируется на запросы потребителя, и стало более привлекательным. Согласованность составляющих в представлении новой продукции позволила им создать мощные глобальные бренды. Разумеется, в этих условиях Shell не могла позволить себе оказаться позади.
К декабрю 1992 г. Shell разработала совершенно новый проект оформления своих структур розничной торговли, который, как предполагалось, позволит ей решить проблему, впервые возникшую в глобальном масштабе. Для менеджеров, занимавшихся розничными операциями, которым поручили проявлять настойчивость при обеспечении подробно заданных стандартов визуального стиля, это была новая идея. Помимо нескольких ключевых элементов каждая национальная компания (так исторически сложилось) имела свободу действий в том, как представлять себя своим потребителям, то есть имела право выбора.
Другими словами, установление центром строгих правил, связанных со стилем, противоречило сложившейся традиции местной автономии. Однако, столкнувшись с ослаблением конкурентной позиции, компании пришлось многое менять, в том числе и устанавливать единые глобальные стандарты. Для этого была приглашена Sampson Tyrrell Enterprise.
Решение
Sampson Tyrrell Enterprise начала работать над разработкой инструкции по стандартам дизайна, которая позволила бы 100 компаниям, действующим в рамках Shell и располагающихся по всему миру, реализовывать согласованный визуальный стиль в розничных операциях по всем отдельным сетям.
|
|
|
Однако задача была более масштабной и не ограничивалась созданием только инструкции. Чтобы при испытаниях на местах отработать программу в целом, на первом этапе к сотрудничеству были привлечены восемь самых крупных компаний, занимающихся розничными операциями. Этот этап показал, что потребители чувствуют себя в новом окружении лучше и воспринимают новое оформление как более теплое и дружелюбное.
Затем задачей стало сообщение выгод нового дизайна всем основным менеджерам, а также причин, обусловливающих необходимость к переходу на глобальный вариант. Для этого Sampson Tyrrell Enterprise выпустила для сотрудников Shell специальный материал, в котором широко применялись фотографии и графические документы с минимальным количеством текста, что помогло сломать устоявшиеся в Shell прежние внутренние коммуникации и провозгласило эру перемен.
Следующим шагом стала разработка черновых вариантов инструкции по стандартам для менеджеров, занимающихся розничными операциями. Этот документ позиционировался как рекомендательный, но был выпущен с самыми высокими стандартами и учитывал всю информацию о местных рынках, полученную во время испытаний на контрольных точках. Стало понятным, какими являются явно выраженные запросы действующих компаний и как их можно удовлетворить.
Менеджерам предоставили три месяца, чтобы высказать свои соображения по спецификациям черновика и обсудить их с коллегами и поставщиками. Их поощряли активно задавать вопросы, изучать варианты и начать планирование изменения применительно к собственным рынкам.
Тем временем Sampson Tyrrell Enterprise, работая совместно с Shell, готовила такую презентацию для менеджеров нового подхода, которая могла бы убедительно передать идею сильного универсального брендинга и ту роль, которую формат розничных операций смог бы при этом сыграть.
В конце концов был выпущен набор инструкций (инженерные и производственные спецификации и полный набор материалов по обеспечению менеджмента в ходе дизайнерской стадии работ). За время реализации проекта были созданы новое оформление для танкеров Shell, убедительный суббренд для магазинов Select и Rainbow – службы мойки автомобилей при заправках. Устойчивость бренда стала возможной не только благодаря выходу за национальные границы, но и вертикальности охвата, включающей все аспекты розничной деятельности Shell.
|
|
|
Выгоды
Последовательный и пошаговый подход, разработанный Sampson Tyrrell Enterprise совместно со своим клиентом, позволил предоставить действующим компаниям время для участия в программе по разработке нового стиля при осуществлении розничных операций, в результате чего эти компании не чувствовали, что новый стиль задается им в директивном порядке сверху.
В результате реализация программы встретила значительно меньше сопротивлений в организации, в которой к центральному контролю всегда относятся резко негативно. Практическая сторона дизайна, обеспеченная включением результатов испытаний в контрольных точках, также снизила возражения до минимума, а практический подход и глубина проработок инструкций обеспечили уровень, при котором новые разработки осуществлялись с максимально возможными стандартами.
Глобальный формат розничных операций Shell, в создании которого участвовали многие сотрудники, теперь способствует тому, что бренд Shell успешно конкурирует на глобальном рынке розничных операций с топливом.
B. Tarmac: сигнализирующие изменения
Проблема
В начале 1990-х годов группа Tarmac, занимающаяся строительством и строительными материалами, вынуждена была испытать драматические изменения, которым ее подверг генеральный директор группы Невилл Симмс (Neville Simms), что в свою очередь было вызвано изменениями рынков группы по всему миру.
Группа создалась на основе карьерных и дорожных работ, связанных с этими областями проектирования и строительства, специальных инженерных работ и управления сооружениями, но исследования показали, что Tarmac все еще воспринимается как структура, занимающаяся в основном строительными работами и строительными материалами.
|
|
|
Хотя Tarmac стала теперь лучше управляться, иметь более конкурентоспособную и более сильную организацию, восприятие ее многими людьми отставало от реальности. В течение всех процессов изменений фирменный стиль компании оставался прежним и отражал ценности «старой» группы, и завтрашний день Tarmac теперь оказался под угрозой.
Имеющийся бренд Tarmac не передавал общую идею и способствовал тому, что каждый член группы воспринимался как обособленная структура, которая пытается достичь свои цели только на собственном рынке. К тому же многие компании только недавно вошли в группу, и поэтому имели мало общего с прежним брендом.
Сложившаяся комбинация означала, что стиль Tarmac не мог передать сильную сторону этой организации: занятость 24 тыс. сотрудников, стоимость чистых активов 1 млрд. фунтов, составлявшую действие в строительной и смежной отраслях в 24 странах с общим оборотом в 2,5 млрд. фунтов. Разумеется, руководство группы понимало, что такая организация с богатым прошлым, отличными техническими навыками и умениями, опытом, как Tarmac, заслуживает значительно более сильного фирменного стиля.
Решение
Чтобы определить составляющие нового бренда Tarmac, создать и сообщить новый фирменный стиль группы, включая все ее отдельные компании по всему миру, была выбрана Sampson Tyrrell Enterprise. В основу программы изменений была положена разработка эффективной интегрированной системы управления фирменным стилем. Кроме того, было необходимо довести до всех заинтересованных лиц, что новый стиль Tarmac будет означать.
Первой задачей Sampson Tyrrell Enterprise стала оценка текущего стиля Tarmac, а не проведение изменений ради самих изменений. Теперь приоритетными стали усилия по упрочению общекорпоративного бренда.
Для того чтобы добиться этого, Sampson Tyrrell Enterprise провела собеседование с руководителями высшего уровня Tarmac, с почти 200 ее клиентами и ключевыми консультантами. В то же самое время был осуществлен всесторонний визуальный аудит существующего стиля. На основании результатов этого исследования была согласована единая корпоративная цель применительно к интересам группы в целом.
|
|
|
«Мы в Tarmac поставили себе цель – стать творческим, мирового класса провайдером товаров и услуг высокого качества, который добавляет ценность нашим клиентам, действующим в области строительства.»
Когда была изучена эволюция существующего логотипа 7Т, стало понятным, что его символика тесно ассоциируется с традиционными строительными видами деятельности группы, а не передает инновационные, направленные на потребителей ценности новых видов бизнеса более широкого охвата. В ходе эволюции логотипа 7Т также не удалось достаточно четко выделить и показать, что это одна группа с единым стратегическим видением.
В связи с этим было решено создать новый символ, который сможет передать образ единой, динамичной группы мирового класса, символ, который будет способствовать, а не сдерживать ее рост на ключевых рынках Америки, Европы и Дальнего Востока.
Были проработаны альтернативные варианты дизайна; и в конечном счете участники согласились на одном из них. Затем новый фирменный стиль стал проявляться во всем, начиная от оформления строительной площадки и бетономешалок до защитных касок на строителях и компьютерных экранах.
В ходе всего процесса консультирования руководители Tarmac постоянно информировали персонал группы о ходе работ. За четыре месяца до выпуска нового стиля и в последующие месяцы основные команды сотрудников были проинструктированы о тех причинах, которые лежали в основе смены стилей, а главное – их проинструктировали, как управлять процессом замены. Набор инструментов, необходимый для введения нового стиля, разработанный Sampson Tyrrell Enterprise, но работать с которым должны были линейные менеджеры группы, состоял из визуальных материалов, видеоматериалов, сценариев и заранее подготовленных ответов на возможные вопросы. Всем сотрудникам, которым необходима была информационная поддержка, отправили специальную листовку, а также подготовили специальный выпуск информационного бюллетеня для персонала, в котором уверили всех сотрудников, что они являются активными участниками происходящего процесса перемен.
Новый символ как фокус позволил теснее объединить все компании, входящие в группу, обеспечить единое стратегическое виденье, установить общий набор ценностей и ясно выразить общую направленность ее деятельности. Разработанная система была достаточно гибкой и позволяла поглощаемым компаниям получать выгоды от того, что они теперь стали частью группы Tarmac, но сохранили при желании прежние названия.
|
|
|
Более яркие корпоративные цвета – зеленый и желтый – передавали динамизм и общность видов бизнеса, обеспечивая при этом большую наглядность и отчетливость на конкурентном рынке.
Введение нового фирменного стиля было сопряжено с программой предварительной мотивации сотрудников и более тесного согласования их поведения с провозглашаемыми ценностями Tarmac. Это позволило Нэвиллу Симмсу представить новый фирменный стиль как отражение внутренних изменений. Запуск этой программы позволил обеспечить большую мотивацию персонала, а руководство Tarmac могло быть уверенным, что новый образ отражает не просто косметические изменения, а глубинные перемены.
И, наконец, были установлены новые подходы к закупкам. В результате пересмотра поставщиков и сокращения их числа удалось добиться существенной экономии на масштабах, повышения покупательской мощи группы и сокращения объемов отходов. Результатом этого только в одном подразделении группы стала экономия 20 тонн бумаги за год.
По этому поводу генеральный директор сказал так: «Наш новый фирменный стиль, как оказалось, – сильный катализатор, добавляющий ценность бренду Tarmac».
|
|
|
