 |
Общая схема формирования бюджетов на предприятии
|
|
|
|
Единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает. Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют. В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов, представленные в таблице (Приложение В).
Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Руководство компании также должно разработать организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Остановимся на общих требованиях к процессу формирования бюджетов.
1.необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.
2.нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.
|
|
|
3.формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.
4. бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только помешает.
5. исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.
6. все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них.
Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на титульном листе.
Генеральный бюджет
Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется основным или генеральным. Его суть объединить планы структурных подразделений (частных бюджетов). Он состоит из 2 частей:
а) Операционного бюджета, который включает план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.
б) финансового бюджета, который включает бюджет капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.
Операционный бюджет
Операционный бюджет (ОБ) показывает планируемые показатели на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. Он составляется на основе следующих бюджетов:
|
|
|
1. Бюджет продаж (БП). Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж (БП). Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем. Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований, анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями. Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен влиянию таких неконтролируемых факторов, как: 1)деятельность конкурентов; 2)общее положение на национальном и мировом рынках; 3)стабильность поставок и закупок; 4)результативность рекламы; 5)сезонные колебания и др. Несмотря на то, что рассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть их при построении бюджета нужно.
Сформировать бюджет продаж можно на основе: 1.статистического прогноза; 2.экспертной оценки, полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала компании. Обе оценки имеют свои достоинства и недостатки. Практика показывает, что большая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок. Возможная форма бюджета продаж приведена в таблице (первая таблица приложения Г).
|
|
|
2. Бюджет коммерческих расходов (БКР). В этом бюджете детализируется предполагаемые расходы по сбыту продукции: комиссионные, транспортные, на рекламу и др. Возможная форма БКР приведена в таблице (вторая таблица в приложении Г).
3. Бюджет производства. Этот бюджет необходим для формирования производственной программы или плана закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить, сколько продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода) и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода. Этот бюджет составляется, как в натуральных, так и в денежных единицах. Объем производства в (нат. ед.) = изделия, которые мы продадим в плановом году (Бюджет продаж) + прогнозируемый запас готовой продукции на конец года - запас готовой продукции на начало периода. Возможная форма бюджета производства приведена в таблице (Приложение Д).
4. Бюджет закупки (использования материалов). Плановые потребности закупки материалов и их использование могут быть подготовлены как в одном документе, так и в самостоятельных бюджетах. При планировании необходимо учитывать уровень запасов на начало и конец периода. (определяется руководством). Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать: запасы и материала на начало периода и потребность материалов для выполнения производственного бюджета. Необходимый объем закупки материалов = количество материала, которое нам потребуется в плановом году + количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового года - количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового года. Или количество материалов необходимых для планового производства = материалы необходимы для производства – материалы на начало периода. Таблица затрат материалов, необходимых для производства объема готовой продукции приведен в таблице (первая таблица в приложении Д). Бюджет прямых материальных затрат приведен в таблице (вторая таблица в приложении Д) для того что бы определить, сколько материалов необходимо закупить в плановом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти. Бюджет закупки материалов в натуральном и стоимостном выражении приведен в таблице (первая таблица приложения Ж).
|
|
|
5. Бюджет трудовых затрат. Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества произведенной продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения объема производства, которое рассчитывается умножением количества единица продукции на норму затрат труда в часах. Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении приведен в таблице (вторая таблица приложения Ж).
6. Бюджет накладных расходов (Приложение И). Составлению данного бюджет предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладные расходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы, то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимость существует, то это переменные расходы.
7. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Себестоимость реализованной продукции = запас готовой продукции на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый период продукции – запас готовой продукции на конец года. В свою очередь себестоимость продукции произведенной за планируемый период = Затраты основных материалов в планируемом периоде + затраты труда основных рабочих в планируемом периоде = накладные расходы за планируемый период. С помощью рассчитанных показателей можно сформировать Бюджет себестоимости реализованной продукции (первая таблица в приложении К).
8. Бюджет общих и административных расходов (вторая таблица в приложении К). Представляет собой детализированный план расходов, связанных с управлением организацией в целом. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затртаы. Составление операционного бюджета завершается подготовкой прогноза прибылей и убытков (Приложение Л) на основе бюджета себестоимости реализованной продукции, бюджета продаж, бюджета коммерческих расходов и др.
Финансовый бюджет
Финансовый бюджет - это план. В котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств, и направления их использования в будущем периоде. Этот бюджет включает: 1. Бюджет капитальных расходов. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы необходимы; определить рентабельность инвестиций, источники капитальных вложений.
|
|
|
2. Бюджет денежных средств (БДС) составляется после того, как составлены все вышеперечисленные бюджеты. При создании этого бюджета информация из прогноза прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Что бы составить БДС, необходимо детализировать бюджет продаж по месяцам. Сначала составляется таблица ожидаемых поступлений денежных средств (первая таблица в приложение М). Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счет погашения кредиторской задолженности (вторая таблица в приложении М). После этого все бюджеты объединяются в БДС (Приложение Н). Последним шагом формирования финансового бюджета является составление проектного (прогнозируемого) баланса предприятия, который составляется на конец планируемого периода и строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменений используются данные, содержащиеся в плане прибылей и убытков и БДС в соответствии с формулой: сальдо на конец периода = Сальдо на начало периода + Начисления (из плана прибылей и убытков) + поступления (из БДС) – выплата (из БДС). Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская задолженность на начало периода + стоимость отгруженной. Но не оплаченной продукции – поступление денежных средств за ранее отгруженную продукцию. Задолженность поставщикам на конец периода = Задолженность на начало периода + Закупки за период- Выплаты по счетам за период. В итоге составляется прогнозируемый баланс предприятия (Приложение П).
|
|
|
