 |
Место организационной культуры в системе управления
|
|
|
|
Еще в 1972 году социальный психолог С. Ханди опубликовал модель, очень близкую к реальности, поскольку в ней ясно вскрывается дилемма, существующая между интересами выживания организации и стремлениями сотрудников к надежности своего положения и самовыражению. Ханди исходил из следующих организационных идеологий и на их основе выделил типы организационных культур:
. Культура власти («паутина»)
ü стремление доминировать в своем мире;
ü абсолютный контроль над подчиненными;
ü собственные сферы интересов и влияния (рынки, производственные линии, ресурсы) ревностно охраняются;
ü постоянное стремление удовлетворять свои притязания за счет более слабых организаций.
Примеры культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.
|
|
|
. Культура роли («храм»)
ü рациональность и упорядоченность;
ü конкуренция и конфликты регулируются и заменяются договорами, соглашениями, правилами и процедурами;
ü обязанности, права и привилегии тщательно разделены и уважаются другими;
ü упор, делающийся на иерархию и статус, уравновешивается подчеркнутой законностью в действиях и соблюдением своих и чужих ограничений и законов.
Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.
Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху.
. Культура задачи («сеть»)
ü успех, результат стоят на первом месте;
ü структура организации, вся ее деятельность направлены на достижение первостепенных целей;
ü верхушка предприятия, саботирующая достижение успеха, устраняется;
ü отжившие положения, мешающие решению проблем, отбрасываются и заменяются новыми соглашениями;
ü не справляющиеся со своими задачами, заменяются или тренируются в выполнении своих обязанностей;
ü личные потребности и социальные соображения игнорируются, если их нельзя увязать с поставленной целью;
ü авторитет лишь тогда что-нибудь значит, когда он подтверждается знанием, способностями и умением; власть и занимаемый пост не являются основой авторитета;
ü нет застывшей связи с существующей организационной структурой.
|
|
|
Эта культура сориентирована на проект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки; некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с ²матричной² структурой является одним из примеров культуры задачи.
Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.
Большинство менеджеров, конечно на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации. Индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте. Координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.
. Культура личности («пчелиный рой»)
ü цель организации - удовлетворение запросов своих сотрудников;
ü отвергается жесткий авторитет, в экстремальном случае может признаваться профессиональный авторитет;
ü основное положение: сотрудники готовностью помочь, коллегиальностью и использованием передового опыта оказывают взаимное влияние и поддерживают друг друга;
ü индивидуальные цели согласуются с целями предприятия;
ü роли в организации распределяются на основе личных предпочтений и индивидуальных потребностей в деле обучения и роста.
Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как «пчелиный рой» или «звездную галактику».
|
|
|
Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но в организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.
|
|
|
