 |
Мировой опыт формирования организационной культуры
|
|
|
|
В настоящее время специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству организаций приходит новая культура управления, основанная на системе организационных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» организационная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме.» «Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге «Перестройка управления» Д. Чемпи, превращал организационную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей». В современных условиях развития рыночной экономики «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью...».
Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.
Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация - машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша организационная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата».
|
|
|
Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию».
Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация - машина». Д.Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами «корпорации - машины» являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация - машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания».
|
|
|
Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании организационной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. «Вертикальный менеджмент» необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины», считает Н. Крылов, консультант из США. «Вертикальный менеджмент - это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления», полагает А.Рощин, менеджер проекта USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и аааччччкомпетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, «перетягивание одеяла на себя». Представители компании «Рибок» в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А менеджер-логистик компании «ПепсиКо» М.Бакшинский видит один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах.
Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «3М» - шесть собеседований. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.
|
|
|
Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой организационой культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.
Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей организационной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.
В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.
|
|
|
Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам. Вот комментарий директора по персоналу «ПепсиКо» М. Островской: «Мы учим сотрудников позитивному отношению к делу и людям. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу «чем я могу Вам помочь?». Фразы типа «у меня много работы, отстаньте от меня» здесь никогда не произносятся. Мы все клиенты по отношению друг к другу внутри компании».
Для выявления взаимодействия культуры и бизнеса рассматривается детальный и конкретный список переменных кросс-культурных проблем. Именно такой подход позволяет структурировать обширный материал, описывающий культурные сечения каждого локального рынка.
Некоторые авторы речь ведут о «все возрастающем значении кросс-культурных исследований» или «кросс-культурных конфликтах». Речь может идти и о «кросс-культурной оценке доверия в бизнесе» или культуре организации международных бизнес-коммуникаций
Международные коммуникации обычно связаны с маркетингом, предпринимательской деятельностью. Это означает систему мероприятий, позволяющих предприятию завоевать выгодную клиентуру при помощи постоянного слежения за рынком в целях оказания воздействия на его развитие.
В основе международных коммуникаций лежит реклама в широком смысле слова, а также техническая и коммерческая документация, установление связей и контактов посредством деловых встреч и переговоров, участия в ярмарках, международных салонах.
Одним из факторов, влияющих на эффективность бизнес-коммуникаций, является время. Кроме того это внутренние (структуры и функции управления, организационная культура, технология преобразования ресурсов, экономический и энергетический потенциал) и внешние факторы предпринимательской деятельности (поставщики, потребители, конкуренты, состояние экономики, национальная культура, политическая обстановка в стране и др.).
Технология становления организационной культуры способствует воплощению единой концепции развития бизнеса, лояльности сотрудников к компании, повышению эффективности работы персонала, удовлетворению потребностей клиентов, командообразованию, четкому определению функций и обязанностей персонала и, наконец, единому пониманию сотрудниками рыночной позиции организации.
Большинство компаний сегодня не совсем правильно определяют для себя понятие корпоративной культуры, недооценивая ее роли и взаимосвязи с другими бизнес-процессами. Корпоративная культура способствует не только продвижению компании на рынке, ее имиджу и внутрикорпоративному сплочению коллектива, но и максимизации прибыли бизнеса, от чего зависит конкурентное преимущество и успех Вашего бизнеса. Сегодня зачастую в организациях отсутствуют единые системы корпоративных ценностей и внутрикорпоративных коммуникаций. Мнения руководителей по этому вопросу разделяются, т.к. чаще всего роль корпоративной культуры определяют лишь в формировании внешнего имиджа организации. Другая добрая половина считает, что именно корпоративная культура влияет на повышение эффективности бизнес-процессов и развитие компании. С подобными противоположными мнениями и интересными докладами на конференции выступят руководители бизнес-организаций и предприятий, в которых уже успешно действует система корпоративной культуры.
|
|
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная культура - это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации.
Можно говорить об организационной культуре:
· в узком смысле, как о культуре предприятия;
· в широком смысле, как о культуре, которая присутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества.
Организационная культура как бы заключает в себе определенную шкалу ценности этих средств, форм, методов и свойств.
В состав организационной культуры входят: ценности, нормы, вещи, ориентиры деятельности, знания.
Можно дать следующую классификацию организационных культур, которой все это разнообразие будет сведено к нескольким наиболее характерным типам:
. сильные и слабые;
. динамические и статические;
. активнее и пассивные;
. целенаправленные и неориентированные;
. экстравертные и интравертные;
. открытые и закрытые.
Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.
Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.
Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.
Таким образом, организационная культура является важным фактором для развития организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2007.
. Барри М. Стоу Антология организационной психологии. - М.: Вершина, 2009.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Фирма «Гардарика», 2007.
. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008.
. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
. Джуэлл Линда. Индустриально-организационная психология. - СПб.: Питер, 2007.
. Доблаев В.Л. Теория организаций. - М.: Институт молодежи, 2009.
. Камерон Ким, Роберт Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2007.
. Лорен Грабс-Уэст. Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines. - М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2008.
. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. - Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2008.
. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. - Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2008.
. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
. Осипов Ю.М. Основы философии хозяйства: хозяйство как феномен культуры и самоорганизующаяся система. - М.: Издательство МГУ, 2006.
. Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.
. Психология менеджмента/ под ред. Г.С. Никифорова. - СПб.: Питер, 2009.
. Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент, № 7, 2008.
. Романишин Л.Л. Система процессов организации и управление ими. Журнал «Вопросы управления предприятием» № 1, за 2008 год, с.10-17.
. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: Экономика, 2008.
. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2007.
. Современная психология: Справочное руководство. М., 2008.
. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2008.
. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2007.
. Теория организации / Под ред. В.Г. Алиева. - М.: Экономика, 2008.
. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2008.
. Шермерорн Дж., Дж. Хант, Р. Осборн. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2009.
. Элвессон М. Организационная культура. - Харьков: Издательство Гуманитарный Центр, 2007.
|
|
|
