 |
Оценка персоналом корпоративной культуры
|
|
|
|
При анализе полученного материала были рассмотрены два измерения в проявлении культуры в организации. Во-первых, культура декларируемая (официальная) и культура реальная. Декларируемая культура в свою очередь развивается на исследуемом предприятии в двух направлениях: как портрет фирмы, ориентированный на внешних и как ориентированный на внутренних клиентов.
Декларируемая культура выражается в исследуемой организации в форме линий бизнеса (Leitlinien), миссии (Visionen) и других официально сформулированных ценностей, которые можно обнаружить в таких документах, как годовые отчёты, концепции политики ООО "Газпром трансгаз Томск" в области управления персоналом, рассылаемые по внутренней сети документы (сообщения, оповещения, отчёты), газета и пр.
Реальная культура центрального офиса ООО "Газпром трансгаз Томск" неоднородна; между локальными культурами отделов существуют некоторые различия. Однако в целом локальные культуры, скорее (во взаимозависимости) дополняют, чем исключают друг друга, что позволяет говорить о наличии реальной общей культуры организации. Реальная культура проявляется в однообразии и монотонности, а также в форме высказываний сотрудников об этом.
Описанная выше классификация культуры может быть проиллюстрирована следующей схемой (таблица 4):
Таблица 4 - Классификация культуры в ООО "Газпром трансгаз Томск"
| Декларируемая культура | Реальная культура | |
| Ориентирована на внешних клиентов | Ориентирована на внутренних клиентов | Различная в разных отделах |
| То, что внешние клиенты должны знать о предприятии | То, каким топ-менеджмент хочет видеть предприятие | То, чем является и то, каким видится сотрудникам |
|
|
|
Однако вопрос, на который следует ответить исходя из сформулированной нами в начале работы цели и поставленных задач, является: Как воспринимают корпоративные ценности руководство и рядовые сотрудники ООО "Газпром трансгаз Томск"? Ответ на данный вопрос мы попытаемся дать, анализируя реальную культуру. Согласно чему было проведено исследование путем анкетирования (Программа анкетирования и анкета представлены в Приложении А и Б).
Согласно анализу полученных результатов (см. Приложение В), можно отметить, что рабочие ООО "Газпром трансгаз Томск" оценивают корпоративную культуру предприятия выше среднего, а менеджеры дали средние оценки корпоративной культуре предприятия.
Наиболее высоко рабочие оценивают поведенческо-деятельностный компонент корпоративной культуры ООО "Газпром трансгаз Томск" (х=7,1), т.е. рабочий персонал доволен работой на предприятии, у рабочих сложились хорошие отношения с менеджерским составом.
Наиболее низко рабочие оценивают рефлексивный компонент корпоративной культуры (х=6,1), т.е. рабочих менее интересует то, как они воспринимаются и оцениваются другими индивидами или общностями в ООО «Газпром трансгаз Томск», не обладают большим стремлением соответствовать положительному образу данного предприятия, поднимать его престиж.
Почти одинаково персонал оценил организационный (х=6,6) и эмоциональный (х=6,7) компоненты корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск», т.е. менеджеры и рабочие достаточно хорошо знают, что означает символика предприятия; имеют представление о целях, задачах и о структуре ООО «Газпром трансгаз Томск». Большинство персонала заинтересованы в своей работе и стремятся проявить себя.
Наиболее высоко (х=9,3) рабочие оценили третий аспект корпоративной культуры предприятия, т.е. им больше всего нравится в ООО «Газпром трансгаз Томск» организация различных праздников, а наименее удовлетворены они расположением зданий предприятия, их чистотой и удобством (х=4,8).
|
|
|
Также, рабочие высоко оценивают 10 (х=8,3), 31 (х=8) и 32 (х=8,2) аспекты корпоративной культуры предприятия, т.е. они довольны и гордятся тем, что являются рабочими данного промпредприятия, согласны с тем, что работа требует от них большой самостоятельной активности, творческого подхода, а также, довольны менеджерским составом ООО «Газпром трансгаз Томск».
Менеджеры, в отличие от рабочих, наименьшее количество баллов присвоили эмоциональному (х=5,7) и поведенческо-деятельностному (х=5,7) компонентам корпоративной культуры.
Менеджеры менее заинтересованы в деятельности, в организации различных мероприятий для персонала, инициативность и активность менеджеров с возрастом заметно снижается. Менеджеры не так высоко, как рабочие, оценивают деятельность ООО «Газпром трансгаз Томск», а также взаимоотношения с персоналом.
Наиболее высоко менеджеры оценили организационный (х=6) и рефлексивный (х=6) компоненты корпоративной культуры, т.е. менеджеры достаточно хорошо представляют структуру ООО «Газпром трансгаз Томск», существующие подразделения; они знают сформировавшиеся в промпредприятии традиции и ритуалы. Менеджеры выполняют свои обязанности, считают, что трудовая деятельность в нем позволит стать квалифицированным профессионалом в своей области.
Наибольшим количеством баллов менеджеры оценивают 31 аспект корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск» (х=8,4), т.е. они довольны, что их деятельность требует большой самостоятельной активности, творческого подхода. Кроме того, они не плохо представляют, что означает символика ООО «Газпром трансгаз Томск» - герб, как звучит лозунг и девиз предприятия (х=4,8).
Результаты показывают, что персонал в целом удовлетворены трудовой деятельностью в данном предприятии, хотя и отмечают различные недостатки, которые на разных этапах деятельности имеют свои особенности.
Найденная динамика восприятия и оценки корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск» такова:
1) Рабочие более высоко, чем менеджеры, оценивают корпоративную культуру по характеристикам.
|
|
|
2) На предприятии традиционным являются празднования Дня химика, Дней Рождения, государственных праздников. Созданы хорошие условия для развития личности работника (клубы по интересам, спортивные мероприятия и др.)
) В коллективе предприятия сложились теплые, уважительные и располагающие взаимоотношения. Сплоченность персонала хорошая, конфликты фактически отсутствуют. Работники внутри коллектива помогают и поддерживают друг друга. Трудовая деятельность на данном промпредприятии позволяет стать квалифицированным профессионалом в своей области. У работников сложились хорошие отношения с руководителем высшего звена (они всегда могут получить необходимую помощь, совет и др.). Справедливо применяются способы поощрения и наказания персонала. Работники знают критерии, по которым оценивается успешность их деятельности.
) Выявим особенности восприятия и оценки корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск» в изучаемых группах по четырем шкалам методики (см. таблицу 6).
С учетом представленных данных получается, что рабочие оценивают корпоративную культуру ООО «Газпром трансгаз Томск» по параметрам эмоционального и поведенческо-деятельностного компонента более высоко, чем менеджеры.
Таблица 6 - Результаты сравнения восприятия и оценки корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Томск» по четырем шкалам методики среди рабочих (n=70) и менеджеров (n=30).
| Название субтеста | Среднее значение рабочих | Среднее значение менеджеров | Уровень значимости |
| I - организационный компонент | 59,13 | 54,42 | 0,10 |
| II - эмоциональный компонент | 33,81 | 29,19 | 0,03 |
| III - рефлексивный компонент | 36,77 | 36,32 | 0,85 |
| IV - поведенческо-деятельностный компонент | 85,74 | 69,58 | 0,00 |
В целом же работники, находящиеся в различных должностях, удовлетворены трудовой деятельностью в ООО «Газпром трансгаз Томск». Однако высокие оценки корпоративной культуры отсутствуют из - за критичного отношения персонала к деятельности ООО «Газпром трансгаз Томск», в котором они работают.
|
|
|
Подводя итоги можно сделать следующий вывод:
Как показано в исследовании на предприятии существует два направления проявления культуры в организации. Во-первых, культура официальная и культура реальная. Официальная культура ориентирована, прежде всего на внешних и на внутренних клиентов и закреплена в «Концепции политики ООО «Газпром трансгаз Томск» в области управления персоналом». Реальная же культура проявляется в однообразии и монотонности, а также в форме высказываний сотрудников об этом. При этом сам исследуемый персонал, а именно рабочие предприятия оценивают корпоративную культуру ООО «Газпром трансгаз Томск» по параметрам эмоционального и поведенческо-деятельностного компонента более высоко, чем менеджеры. В тоже время заметно, чем выше человек подымается по карьерной лестнице, тем больше проявляются различия восприятия корпоративной культуры, снижается удовлетворенность атмосферой в коллективе, отношениями между ними и высшим менеджерским составом который в свою очередь остается в целом на среднем уровне. Из чего можно заключить, что на предприятии не осуществляется должного внимания к корпоративной культуре компании. Кроме того проиллюстрируем это рядом примеров:
1) Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. При проведении анкетирования на промышленном предприятии оказывается, что среди рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц нет единого представления об основных целях работы компании. "Максимизация прибыли" и "сохранение производственных мощностей" - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников.
2) Без изменений остается рабочее окружение сотрудников. Многие руководители затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что там происходит и чем там кормят сотрудников. А там, как правило, грязно и невкусно. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании и отношение к менеджерскому составу.
) Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. Большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.
В связи, с чем видится целесообразным выработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.
|
|
|
