 |
Необходимость проведения маркетингового аудита в организации
|
|
|
|
Внешний аудит проводится независимой ауд организацией на договор основе с экономическим субъектом, главным образом, с целью объективной оценки достоверности бухгалтерского учета и отчетности, а также оказания консультационных услуг администрации. Внешний аудит исходя из отраслевых особенностей подразделяется на общий аудит, аудит страховых организаций, аудит банков и аудит бирж, внебюджетных фондов и инвестиционных институтов.
Основные преимущества внешнего аудита:
Широта охвата: В процессе маркетингового аудита рассм все основные направления маркетинга компании, а не только "проблемные места", что позволяет выявить истинные источники проблем.
Системность: аудит подразумевает упоряд изучение микро- и макросреды компании, ее маркетинг целей и стратегий, систем маркетинга и отдельных мероприятий.
Независимость: аудит, провод внешними специалис отличается объектив и высокопроф подходом, основ на большом опыте работы в различных областях.
Снижение рисков: исключается возможность ошибок, причиной которых может стать некомпетентность сотрудников.
Недостаток внутреннего маркетинг-аудита заключается в том, что собственной ревизионной службе нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку эти службы, как правило, малочисленны даже на круп предприятиях. Кроме того, при внутреннем маркетинг-аудите далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка дел на предприятии: ревизоры - сотрудники предприятия адаптированы к внутр среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в маркетинговой деятельности.
Внутренний аудит — управленчески-ориентированная корпоративная дисциплина, быстро развивающаяся после окончания Второй мировой войны. Первоначально фокусируясь на анализе рисков, связанных с бухгалтерской отчетностью и налогообложением, сейчас внутренний аудит затрагивает широкий спектр различных аспектов деятельности компании, помогая выявлять риски на различных этапах экономической активности.
|
|
|
56. Основные причины неудач в маркетинговом планировании
Практика работы предприятий на принципах маркетинга свидетельствует, что неудачи в марке-ом планировании обусловлены в основном 4 группами причин.
Некорректность целевой ориентации предприятия проявляется в:
нереалистичности целей, завышенности притязаний;
отсутствии или слабости ориентации на потребителей;
дисбалансе целей и ресурсов.
Дефекты содержания планов и программ заключается в:
некомплектности, отсутствии хотя бы некоторых разделов;
нечеткости в определении задач и средств их решения, а также необходимых ресурсов;
«кабинетности» программ, ориентации при их разработке в основном на вторичную информацию;
неглубоком уровне анализа, отсутствии предвидения перспектив, действий конкурентов и др.;
излишней централизации и жесткости программ, отсутствии запасных альтернатив.
Неудачная организация работы по составлению планов и программ включает:
дефицит профессионализма, в том числе у составителей отдельных программ;
равнодушие составителей программ к их выполнению как следствие их низкой заинтересованности и отсутствия ответственности;
неучастие в составлении программ тех работников и подразделений предприятия, которым предстоит их выполнять;
недостаточное взаимодействие в команде разработчиков и плохое управление.
Внутрифирменные причины:
отсутствие или слабость поддержки программ со стороны рук-ва предприятия;
|
|
|
низкий уровень статуса маркетинга в коллективе предприятия;
неоптимальное место подразд маркетинга в структуре управления предприятия;
отсутствие или недостаточная пропаганда программ до и после их принятия;
бесконтрольность выполнения планов и программ.
Дефицит профессионализма у составителей плана, отсутствие взаимопонимания и четкого разделения функций между ними, почти неизбежные причины неудач маркет планирования в начинающих предп, пытающихся обойтись собств силами. Выход - привлечение к этой работе специалистов из консультационных фирм, работа в тесном контакте с ними. Но даже если план составлен безупречно, он может быть не понят и не получит признания в коллективе, не привыкшем мыслить и действовать в категориях маркетинга. Рецепт от этой болезни - радикальные меры по обучению маркетингу, причем не только будущих или действующих сотрудников службы маркетинга, но и руководителей других подразделений и предприятия в целом, всех тех, кто будет этот план выполнять. Важно иметь в виду, что обучение маркетингу эффективно тогда, когда формирует не отдельных профессионалов, а целые команды руководителей и работников различных подразделений, всех уровней управления предприятием. Еще одну распространенную причину неудач планов маркетинга нужно подчеркнуть особо. Это отсутствие их поддержки со стороны руководства предприятия и его ведущих подразделений. Рыночная ориентация предприятия не может быть реализована до тех пор, пока его руководители придерживаются производственной ориентации, а маркетинговая служба находится на «вторых ролях
57. Взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного планирования.
Стратегическое планирование — это алгоритм действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.
Тактическое планирование неразрывно связано со стратег планированием, так как там, где испол стратег планирование, возникает потребность в тактич планировании.
Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, кот должны представлять наиболее эфф способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.
|
|
|
Кроме тактического планирования следует различать
Текущее, или оперативное, планирование - это планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратеги тактических целей предприятия.
Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.
При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:
выявление проблемы;
определение возможных действий;
предварительный выбор одного из определенных возможных действий;
анализ возможных последствий;
окончательный выбор действия.
Различия между стратегическим и тактическим планир по некот характеристикам:
• Подробность. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.
|
|
|
• Временной уровень. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.
• Лица, принимающие решения. В страт план решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.
• Характер проблем. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.
• Степень регулярности действии. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.
• Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало
|
|
|
