 |
Виды, формы и методы стимулирования
|
|
|
|
Стимулирование труда - материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемая со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.
Стимулирование выполняет следующие функции:
) Экономическая функция - выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
) Нравственная функция - определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
) Социальная функция - обеспечивается формирование социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.
Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что:
с одной стороны, с позиции администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и т.д.);
с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул).
В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность).
|
|
|
Виды стимулирования представлены на рисунке 1.2.
Рис. 2 - Виды стимулирования
Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизма поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимоотношения.
Существуют определенные требования к организации стимулирования труда:
) Комплексность - подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
) Дифференцированность - означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.
) Гибкость и оперативность - проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, приходящих в обществе и коллективе.
Стимулирование труда базируется на основных принципах. К ним относятся:
|
|
|
а) Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
б) Ощутимость. Существует некий порог действенности, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимулов.
в) Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, неподтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
г) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, переход на еженедельную оплату труда). Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип: «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор».
д) Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, им другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
е) Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций, сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.
Деньги в решении комплекса задач, связанных с мотивированием персонала, являются наиболее очевидным и часто основным стимулом. Деньги дают возможность обеспечивать людям необходимый прожиточный минимум, позволяя удовлетворять их базовые потребности, потребности в еде, крыше над головой, безопасности. Деньги являются мерилом справедливости, показателем оценки вклада работника; это самое универсальное подкрепление, способное помочь в формировании желательного поведения.
|
|
|
Множественность задач, решаемых при помощи денег, приводит даже к тому, что многие руководители начинают считать их единственным стимулом, позволяющим поднять трудовую мотивацию работников: «Есть деньги - есть - мотивация. Нет денег - нет мотивации».
Существуют следующие виды материального стимулирования:
) Базовый оклад и надбавки.
· Заработная плата. Величина заработной платы определяется с учетом относительной значимости и ценности соответствующего рабочего места внутри организации и рыночного уровня оплаты труда данной категории работников. Традиционно уровень оплаты труда зависит от статуса работника и его места в организационной иерархии. Вилки оплаты (диапазон уровней оплаты труда в рамках одной должности) отражают такие характеристики, как сложность работ, уровень образования и количество подчиненных, стаж работы в компании и др.
Руководствуясь вилками должностных окладов для сотрудника, не имеющего опыта работы в должности, на которую он претендует, компания может предложить минимальный оклад для данной должности. Другому человеку, имеющему большой опыт работы, может быть установлен более высокий начальный уровень заработной плата.
Повышения зарплаты могут производиться согласно принятой в компании практике, до тех пор, пока зарплата не достигнет максимума для данной должности. Работники, оплачиваемые по максимуму, не имеют перспектив повышения заработной платы в рамках данной должности. Дальнейшее повышение зарплаты возможно только в рамках более высокой должностной позиции или за счет переменное части заработной платы, увязанной с профессиональной успешностью сотрудника.
Надбавки к базовому окладу могут выплачиваться сотрудникам, обладающим дополнительными компетенциями, важными с точки зрения работодателя, - знание иностранного языка, высокий профессионализм и др. Использование вилок оплаты особенно удобно для тех должностей, для которых трудно определить четкие результаты труда и показатели трудового вклада.
Среди факторов, влияющих на уровень заработной платы, обычно учитывают также образование, масштабы бизнеса, специальность и отрасль, регион, пол работника, стаж работы в организации и общую экономическую ситуацию.
|
|
|
Образование дает работнику определенные преимущества в продвижении по профессиональной лестнице; хорошее образование влияет на размер зарплаты. В то же время некоторые эксперты утверждают, что в обозримом будущем профессиональный опыт будет считаться намного более важным условием. чем образование. Эта тенденция появляется уже сейчас.
Масштаб бизнеса. Как правило, крупные стабильно работающие предприятия имеют возможность платить своим сотрудникам большие зарплаты. Однако из этого правила существуют много исключений (по меньшей мере в России). одна из проблем здесь - «серые» выплаты. Мелкие предприятия значительно чаще, чем крупные, платят своим сотрудникам «серым налом», уходя от налогов. Правда, следует заметить, что масштабы такой практики сокращаются.
Региональный фактор (уровень жизни в регионах). Если компания может платить сотрудникам, работающим в регионах с низким уровнем жизни, меньше, чем работникам в больших городах, нет ничего удивительного в том, что она будет поступать именно так. и в тоже самое время, если у компании будут возникать трудности с привлечением в» в глубинку» талантливых руководителей или высококлассных специалистов, то опять же не удивительно, если их зарплаты будут превышать зарплаты руководителей и специалистов центральных офисов.
Компенсация негативных факторов. Если работа имеет определенные отрицательные стороны, например профессиональную вредность, трудные климатические условия, высокую психо-эмоциональную нагрузку, непрестижность профессии и т.п., то работодатели обычно предлагают работникам более высокую заработную плату. Таким образом работникам не только предоставляется определенная компенсация, но и поддерживается приемлемый уровень привлекательности соответствующих рабочих мест для имеющихся или потенциальных сотрудников.
· Индексация зарплат. Большинство организаций регулярно корректируют оплату труда работников. Такие корректировки могут быть связаны с общим изменением ставок заработной платы. Периодические корректировки заработной платы производятся с учетом роста стоимости жизни и изменений оплате, осуществляемых другими работодателями за ту же работу. В противоположность повышению зарплаты за заслуги, индексация зарплат в связи с инфляцией дает одинаковое и одновременное процентное повышение заработной платы каждому работнику, независимо от эффективности его работы.
|
|
|
· Доплаты. Все доплаты можно разделить на две группы.
Первая группа - доплаты, носящие стимулирующий характер. Наиболее значимыми из них являются:
за совмещение профессий (должностей);
за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;
за выполнение обязанностей отсутствующего работника;
рабочим - за профессиональное мастерство;
специалистам - за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации и т.п.
Вторая группа - доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы:
за работу в воскресные дни, являющиеся рабочими днями по графику;
за ненормированный рабочий день;
за работу по графику с разделением дня на части перерывами не менее двух часов;
за многосменный режим работы и т.п.
Вряд ли работники, выполняющие сходную работу в компании, имеют абсолютно одинаковые рабочие показатели. Кто-то работает лучше, а кто-то хуже. Тот факт, что работа и тех и других отвечает установленным требованиям, часто является основанием, чтобы оплатить одинаково. При этом особенно чувствительны к такой «уравновилке» в оплате лучшие работники.
Не надо быть крупным теоретиком в вопросах мотивации труда, чтобы понять, что дифференцированный подход в оплате положительно влияет на отношение работников к труду в организации и на их трудовые результаты. Вознаграждение за труд должно достаточно чутко реагировать на те различия в трудовом вкладе, который компания получает от хорошего, среднего или плохого сотрудника. Человек работает лучше, если видит, что организация справедливо оценивает работу.
) Переменная часть заработной платы.
Она устанавливает соответствие между уровнем оплаты и вкладом работников и рабочих команд в общий успех организации. Достоинства использования переменной части оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Это стимулирует работника на достижение более высоких результатов.
· Сдельная оплата труда - за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированную оплату. Основное преимущество этого типа оплаты - ее легко понимают и принимают работники.
· Переменная сдельная система - устанавливают нормы выработки на выполнение определенных видов работ (нормо-часы). Эти нормы определяют с помощью традиционных методов нормирования труда. Почасовые нормы лучше подходят для операций с долгим временным циклом и нерегулярных видов работ, требующих многих навыков.
· Комиссионные выплаты. Это самая простая схема, состоящая в том, что работник получает определенный процент от суммы заключенной сделки или от выручки за проданный товар или оказанные услуги. Таким образом, работник стимулируется к достижению более высоких результатов в работе. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом, а могут полностью составлять заработную плату сотрудника.
· Премии или бонусы - переменная часть компенсационных выплат сотрудникам. Принцип начисления премий могут различаться, но конечная цель - увязать личный вклад сотрудника в работу компании с величиной получаемой премии.
Бонусы для работников, особенно когда они связаны с объективными индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом, обеспечивают справедливый способ распределения поощрений. Премия обычно выплачивается при достижении определенных показателей (производительность труда, продажи, качество, привлеченные клиенты и т.п.). В основе бонусных планов могут лежать показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.
Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного работника, подразделения или всей организации за определенный период времени (месяц, квартал, год), по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта). Все чаще в качестве основы для принятия решений о премировании сотрудников выступает повышение уровня профессиональных знаний и профессиональных навыков.
) Участие в прибыли - система, при которой между работниками компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период работы. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным, может включать всех сотрудников или определенную их категорию. Эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения или как групповые. В первом случае сотрудник при хорошем выполнении своей работы получает определенный процент прибыли, во втором случае оплата работников увязывается с результатами деятельности компании или отдельного подразделения.
Участие в прибылях используется как фактор повышения заинтересованности сотрудников в успехе организации. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными. Так, японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам, вне зависимости от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации увязывают величину бонусов с ролью сотрудника в организации и величиной его заработной платы.
До этого речь шла об экономических способах стимулирования. Теперь поговорим о неэкономических способах.
К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные.
) Организационные способы включают в себя:
· Мотивацию целями - работник воспринимает цель организации как свою собственную и стремится к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этой работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость ясность и реальность.
· Мотивация участием в делах организации - предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируется права и ответственность.
· Мотивация обогащением труда - заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.
) Моральные методы стимулирования включает в себя:
· Признание за хорошо выполненную работу. Оно является действенным средством поощрения. Часто руководители относятся к этому небрежно, как к некоторой забаве, придуманной психологами, имеющей слабое отношение к реальной жизни, где надо быть жестким и требовательным к себе и другим. Однако исследования все же подтверждают, что выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя на высокую отдачу в работе.
Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Можно использовать формальные поводы (собрания, совещания, праздничные мероприятия и т.д.), когда вы стремитесь отметить качество работы, ее ценность, конкретный вклад отдельного сотрудника или всего коллектива.
Самым простым средством выражения признания является похвала. к похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать ее можно часто. Похвала должна быть за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как последовательность, регулярность, контрастность необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.
· Статьи в корпоративных органах печати. Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются материалы, в которых отмечаются их заслуги. При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в компании.
Многие крупные компании широко используют возможность своих органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших работниках, церемониях их награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе. Часто эти задачи в небольших компаниях выполняют стенные газеты, которые являются очень недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников. При условии регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у сотрудников и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников.
· Доски почета. Для большинства людей публичное признание их достижений является мощным мотиватором, и дальновидные руководители стараются шире использовать потенциал этих стимулов. Сегодня и в российских компаниях можно увидеть стенд «Лучшие работники месяца» или что-то подобное не в диковину. Хотя часто этот стенд вешают не на видном месте, а в служебных помещениях, но и это тоже лучше, чем ничего.
А вот пример заинтересованного подхода к признанию достижений лучших сотрудников. Пензенская компания «Мегаполис» по результатам работы за год выделяет лучших работников - «Золотой резерв». Первое, что видишь, входя в компанию, - фотографии всех «золотых резервистов» на доске почета, выполненное в виде дома.
· Символы статуса. Изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести следующее:
- предоставление секретаря;
предоставление служебного автомобиля;
улучшение условий работы;
предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;
отдельный кабинет;
табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;
дополнительное оборудование в офисе;
специальные места для парковки;
представление компании на выставках или выступление от лица компании (переговоры, контакты с общественными организациями и др.).
Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.
Проблемы мотивации
Мотивация персонала лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение и финансовое управление. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.
С другой стороны, проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала.
Типичными проблемами в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала являются:
Высокая текучесть кадров
Высокая конфликтность
Низкий уровень исполнительской дисциплины
Некачественный труд (брак)
Нерациональность мотивов поведения исполнителей
Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
Халатное отношение к труду
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
Низкий уровень межличностных коммуникаций
Сбои в производственном процессе
Проблемы при создании согласованной команды
Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
Низкая эффективность методов нормативного описания труда
Неудовлетворенность работой сотрудников
Низкий профессиональный уровень персонала
Безынициативность сотрудников
Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
Неудовлетворительный морально психологический климат
Недостаточное оснащение рабочих мест
Организационная неразбериха
Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
Неразвитость соцкультбыта предприятия
Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
Неналаженность системы стимулирования труда
Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
Низкий моральный дух в коллективе
Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и т.д.
Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. По опыту работы с компаниями можно выделить типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих сотрудников. Большинство работников в сфере мотивации не устраивает, прежде всего, следующее:
Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;
Уравниловка в оплате труда при различных эффективности и отношении к делу;
Несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад;
Отсутствие гибкости в оплате труда;
Завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников;
Оплата не по конечному результату;
Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;
Низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда;
Деградация тарифной системы, применяемой в компании;
Односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;
Отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы;
Отсутствие критериев оценки деятельности сотрудников;
Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;
Девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;
Противодействие со стороны профсоюза внедрению более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;
Менталитет персонала, вышедшего из советской системы;
Нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии возможности учиться);
Демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.).
|
|
|
