 |
Сама садик я садила»: аутсорсинг и аутстаффинг
|
|
|
|
Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них – поручить это дело садовнику.
Карел Чапек
Для начала определимся, что такое аутсорсинг.
Аутсорсинг (от англ. outsourcing — использование внешних источников) – технология вывода из компании определенных бизнес-процессов, необходимых ей, но не являющихся для нее основными, в партнерскую компанию, специализирующуюся на выводимых процессах. Компания, которая на договорной основе принимает на себя функции по ведению выводимых бизнес-процессов, называется аутсорсинговой.
На модель аутсорсинга могут переводиться все бизнес-процессы. Однако, согласно традиционному подходу, при котором бизнес-процессы разделяются на основные и вспомогательные, подрядчикам в основном передаются нестратегические или незначимые процессы. Поэтому на практике чаще всего на аутсорсинг выводятся так называемые сервисные процессы. Например, охранные функции, клининговые услуги, транспортные услуги и т. д. Возможно выведение кадрового и даже бухгалтерского учета. То есть движение от «натурального хозяйства» к специализации. Иными словами, когда мы ведем речь об аутсорсинге, то подразумеваем передачу непрофильных активов и процессов компании в управление внешним подрядчикам или аутсорсинговым компаниям.
Для чего это делается- Понятно, что у любой компании есть затраты не только на основной бизнес, но и на управление непрофильными активами, которые не приносят прибыли, однако необходимы для обеспечения деятельности компании и прибылеобразующих структур. Чем больше таких непрофильных активов, тем значительнее затраты на них. Кроме того, помимо прямых затрат растет управленческая нагрузка, не связанная с основной деятельностью компании. Использовать ресурсы бизнеса для развития непрофильных активов, добиваясь в неосновной деятельности высокого качества, – зачастую занятие весьма нерациональное. Вот в такой ситуации и приходят на помощь аутсорсинговые модели.
|
|
|
Вывод на аутсорсинг непрофильных бизнес-процессов позволяет получить высокое качество работ по этим процессам при снижении нагрузки на саму компанию и ее управленческую систему. Но надо понимать, что такое чудо требует финансовых вложений. Поэтому в основе принятия решения лежит основательный экономический расчет.
Алгоритм принятия решения по аутсорсингу включает три этапа.
1. Выделение тех бизнес-процессов, которые можно вывести из бизнеса во внешнюю структуру. Для того чтобы аутсорсинг не превратился в примитивную покупку услуг, необходимо определиться с тем, какие компетенции являются для компании ключевыми в настоящее время или станут ключевыми в будущем, а также с тем, какие процессы и почему могут быть переданы на аутсорсинг.
2. Экономический расчет затрат обеих схем: наличие данных процессов в самой компании и аутсорсинговая модель. При этом экономику аутсорсинговой модели следует рассмотреть в долгосрочном периоде. На первом этапе – выведении вложения в аутсорсинг безусловно велики и могут превышать текущие затраты компании на выводимые процессы до их вывода. Экономический эффект от аутсорсинга компания получает, как правило, значительно позже. Конкурентным преимуществом аутсорсинг становится в тот момент, когда эффективность комплекса непрофильных процессов, переданных на аутсорсинг, начинает превышать эффективность их работы в собственном управлении компании.
3. Поиск подрядчика, удовлетворяющего нужным параметрам. Для этого необходимо четко сформулировать собственные требования и ожидания.
Появление и развитие аутсорсинговой модели началось с IT-технологий, когда в связи с их бурным развитием компании стали сталкиваться с необходимостью инвестировать огромные средства в развитие корпоративных информационных систем и штат специалистов, обслуживающих эти системы. Далее аутсорсинг стал распространяться на более простые сервисные бизнес-процессы, и появился даже промышленный аутсорсинг.
|
|
|
Поэтому сегодня аутсорсинг подразделяют на три вида:
1) IT-аутсорсинг;
2) Business Process Outsourcing (ВРО) – аутсорсинг бизнес-процессов;
3) производственный или промышленный аутсорсинг.
Зачем эти знания об аутсорсинге директору по персоналу- Затем, что:
• как правило, именно директор по персоналу инициирует принятие решения об аутсорсинге, ибо денно и нощно озабочен вопросами оптимизации и эффективности использования человеческих ресурсов;
• даже если эта светлая идея посетила не его голову, то он самым непосредственным образом будет участвовать в процедуре изъятия процессов и передачи внешнему подрядчику;
• именно директор по персоналу займется процедурой сокращения специалистов, работавших по выведенному процессу;
• одна из ключевых задач директора по персоналу – оптимизация используемого человеческого ресурса, а аутсорсинговая модель есть один из вариантов такой оптимизации;
• аутсорсинговая модель часто позволяет решить проблему кадрового обеспечения в условиях дефицита необходимых специалистов на рынке труда.
Откроем еще один маленький «секрет» для директора по персоналу: на аутсорсинговой модели можно построить фактически всю систему управления человеческими ресурсами. То есть абсолютно всю. Но это уже высший пилотаж.
В следующем разделе мы поговорим об использовании еще одной полезной услуги – консалтинга. Именно консалтинг зачастую помогает подвести компанию к принятию решения о выводе каких-либо процессов на аутсорсинг. А частенько, пролоббировав это решение, тот же консалтинг заботливо подставляет свое плечо в готовности поддержать выведенный процесс.
Ну а теперь, когда мы разобрались с аутсорсингом, можно сказать и несколько слов и о аустаффинге. Утомившись от засилия иноземной терминологии, HR-ы зачастую путают эти два понятия, искренне полагая, что за ними скрывается нечто одинаково приятное, связанное с выносом из зоны ответственности чего-то нужного, но бесконечно утомляющего. Отчасти это так и есть. Аустаффинг – это тоже вынос. Но в отличие от аутсоринга, с помощью которого выводят из компании бизнес-процессы, по сути неживые объекты, аутстаффинг – это вынос абсолютно живых и трудоспособных «тел».
|
|
|
Аутстаффинг (от англ. outstaffing — вывод персонала за штат) предполагает передачу не функций, а конкретных работающих в компании сотрудников. При этом эти сотрудники оформляются в штат сторонней организации, а фактически работают на прежнем месте и выполняют прежние функции.
Выглядит эта технология очень заманчиво. Вы по сути получаете чистый продукт в виде квалифицированных трудовых усилий. И платите только за него. А все прочие прелести обладания живым ресурсом, изрядно отравляющие трудовые отношения, остаются в той самой компании, которая отважно приняла в свои штатные объятия вашу живую драгоценность. Конечно, сделала она это небескорыстно. Тем не менее оно того безусловно стоит. Но! Есть одно жирное «но» – законодательная база. А точнее, ее отсутствие. И не только относительно самого термина «аутстаффинг», а данной кадровой технологии как таковой. Выкручиваются обе стороны – выводящая и принимающая – из данной ситуации самыми экзотическими способами. Иногда используя юридические нормы основного места работы и работы по совместительству, иногда – через гражданско-правовые договоры об оказании возмездных услуг, иногда даже через совершенно дикую схему командировок. Все эти изыски – до первого конфликта с недовольным работником. Ели таковой не получится разрешить, не вынося сор из избы, то обеим компаниям грозит целая череда неприятностей, которые способны создать многочисленные важные государственные инстанции, бдящие за соблюдением трудового законодательства. Если в процессе получения удовольствия от аустаффинга вас настигнут эти самые инстанции, то можем дать лишь один совет: кайтесь перед ними изо всех своих сил, признавайте свои ошибки, обещайте все исправить и не произносите этого ужасного нерусского слова.
|
|
|
Надо сказать, что в такой же ситуации находится и еще одна чудодейственная кадровая технология – лизинг персонала. Схема практически аналогична аутстаффингу. Именно поэтому их часто считают разными вариациями одной технологии. Разница в том, что при аутстаффинге вы выводите свой персонал в другую компанию, а при лизинге другая компания дает вам свой персонал «напрокат» с правом последующего «выкупа».
Вот такие есть замечательные кадровые технологии с неприятными юридическими последствиями.
3.9. «Прилетит вдруг волшебник…»: сотрудничество с консалтинговыми компаниями
Консультант по менеджменту – это человек, который берету вас часы, чтобы сообщить вам точное время, и с этими часами уходит.
Роберт Таунзенд
Для того чтобы понять, как использовать консалтинговые компании, есть смысл сначала разобраться, что за услуги они предоставляют. Поскольку директор по персоналу – управленец, то и речь мы поведем об определенном виде услуг – управленческом консультировании. И для начала по традиции определимся с основными понятиями.
Управленческое консультирование – профессиональная сфера услуг, являющаяся частью рыночной экономики, помогающая руководителям анализировать и решать стоящие перед их компаниями практические задачи на основе чужого опыта.
По классификатору Всемирной торговой организации (ВТО) консалтинг рассматривается как сектор деловых непрофессиональных услуг, в то время как, например, юридические и аудиторские услуги относятся по этой классификации к деловым профессиональным услугам.
Деловые услуги – различные виды деятельности, целью которых является создание необходимых условий для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер бизнеса, а также обеспечение формирования и эффективного взаимодействия всех элементов инфраструктуры бизнеса. Таким образом, деловые услуги призваны повышать эффективность управления бизнесом как основы роста его экономического благосостояния.
Частью деловых услуг являются консультационные услуги.
Консультационные услуги – продукт в виде анализа, оценки, прогноза, справки, рекомендации, совета и т. д. в предметной области интересов (проблем) клиента, получаемый в процессе взаимодействия субъекта (консультанта) и объекта (клиента). А управленческое консультирование – один из видов консультационных услуг.
Разобраться в этом хитросплетении терминов необходимо для того, чтобы четко понимать, как и для чего можно использовать управленческое консультирование, а также во избежание неграмотного формирования технического задания на услугу и нереальных ожиданий.
|
|
|
Для чего можно использовать услуги в области управленческого консультирования, вполне понятно из определения консультационных услуг. Если вы или бизнес компании испытываете потребность в продукте консультационных услуг, а собственными ресурсами для получения этого продукта не располагаете (либо не считаете нужным задействовать свой ресурс), то вам прямая дорога в консалтинговую компанию. Все просто и понятно. На деле же нам частенько приходится сталкиваться с совершенно иной ситуацией. С той, которая в итоге порождает мнение, будто консультанты – вредоносные сущности, стремящиеся проникнуть в компанию, чтобы за большие деньги продать ей ничего не стоящие советы. Утрированно, конечно, но верно.
Чтобы этого не произошло, к вопросу сотрудничества с консультантами следует подойти очень и очень серьезно. Есть два ключевых момента в вопросе сотрудничества с консалтинговыми компаниями.
1. Прежде всего необходимо изучить и сформулировать основную потребность, ставшую причиной привлечения консультантов. Здесь кроется первая ловушка. К сожалению, частенько компании действуют с точностью до наоборот: «У нас есть проблемы, позовем консультантов, пусть они разберутся, что это за проблемы, как их решить, и сделают нас счастливыми». Конечно, и такой вариант возможен. Консультанты разберутся. Но это вопрос времени и цены. К тому же в итоге может оказаться, что выявленная консультантами истинная проблематика далека от изначальных предположений компании, и это вызовет откровенный протест и недовольство. В норме компания должна четко сформулировать ТЗ на оказание консультационных услуг; на худой конец – внятно сформулировать ожидания.
2. Очень серьезный момент – подбор консалтинговой компании. Далеко не всякий, кто мнит себя консультантом, таковым является. Кроме того, консалтинговые компании и консультанты умеют качественно и профессионально презентовать свои услуги. Они это делают зачастую настолько блестяще, что у потенциального клиента буквально мозг туманится от иллюзии обретения счастья. Поток предложений об оказании консультационных услуг огромен. Запомните простую вещь: качественные и опытные консультанты отсутствием клиентуры не страдают, назойливые рекламные кампании не проводят. Их основной «рекламоноситель» – реализованные консалтинговые проекты и клиенты, удовлетворенные качеством сотрудничества. Поэтому самый разумный путь – сбор рекомендаций. Ваши партнеры, коллеги – лучший источник информации о консультационных компаниях.
Зачем все это знать директору по персоналу- Да по той простой причине, что зачастую именно директор по персоналу является ключевой персоной в компании, которая способна:
• установить, сформулировать и грамотно убедить владельца компании или первого руководителя в необходимости консультационных услуг;
• сформулировать ТЗ для консалтинговой компании;
• найти добросовестную консалтинговую компанию и провести переговоры о сотрудничестве;
• организовать сотрудничество с консалтинговой компанией;
• оградить в случае необходимости высшее руководство от роковых ошибок в сотрудничестве с консалтинговыми компаниями.
Ибо, как мы помним, именно директор по персоналу обладает чудесным видением и пониманием всего бизнеса компании, к тому же зачастую он играет роль внутреннего консультанта компании. Кроме того, именно директор по персоналу, как никто другой, заинтересован в качестве управленческой системы компании как основы для эффективного управления человеческими ресурсами. А следовательно, услуги по управленческому консультированию, если в них есть потребность у компании, лежат в непосредственной зоне интересов директора по персоналу. Так что, уважаемые коллеги, примите как данность, как осознанную необходимость требование к директору по персоналу – наличие компетенции в вопросах использования консалтинговых услуг. Для того чтобы вам легче было с этим смириться и проникнуться важностью проблемы, внесем еще немного ясности в вопросы управленческого консультирования. Еще совсем немного теории.
На практике существует множество определений управленческого консультирования и способов его применения к ситуациям и проблемам управления бизнесом компании. Чаще всего выделяют два основных подхода: функциональный и профессиональный.
• Функциональный подход — подход, при котором консультант исполняет роль профессионального помощника. То есть данный подход рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры комплексной функциональной задачи, где консультант не является ответственным за выполнение самой задачи, но профессионально помогает тем, кто в компании отвечает за эту задачу.
• Профессиональный подход — подход, при котором управленческое консультирование осуществляет профессиональная консультационная служба. То есть служба, оказывающая компании особые услуги с помощью группы высокопрофессиональных специалистов, обладающих специальными знаниями и навыками, способных оказать практическую помощь управленцам компании и повысить эффективность системы управления компанией.
Эти два подхода взаимосвязаны и дополняют друг друга. Иными словами, управленческое консультирование – это либо особая профессиональная служба, обеспечивающая профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления, либо метод, обеспечивающий практические советы и помощь управленцам с целью повышения как индивидуальной эффективности деятельности управленцев, так и системы управления компании в целом.
Основная цель управленческого консультирования – квалифицированная профессиональная помощь управленцам компании и владельцам бизнеса в ходе разработки комплексных и системных решений проблем, связанных с управлением.
Основная задача управленческого консультирования – предоставление клиенту определенных инструментов и методик для организационной диагностики состояния компании, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегического плана развития бизнеса компании.
Вот и вся премудрость. Основная мысль: консалтинг помогает компании решать задачи, а не решает их вместо нее. Это важно понимать. Так как зачастую, привлекая консалтинговую компанию, управленцы в процессе сотрудничества выражают недовольство различной степени тем, что им не удается расслабиться, приняв позицию наблюдателя, а приходится трудиться вместе с консультантами с удвоенной силой. Так и должно быть. В противном случае это не консалтинг, а аутсорсинг. Впрочем, об аутсорсинге мы поговорим несколько позже.
Надеемся, что нам удалось немного прояснить туманный вопрос сотрудничества с консалтинговыми компаниями.
|
|
|
