 |
Организация как функция управления
|
|
|
|
Ч. Барнард. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Обязательные требования: 1. наличие хотя бы 2-х человек, считающих себя частью этой группы, 2. наличие хотя бы одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы, 3. желание членов группы работать вместе для достижения этой цели (целей).
Р. Веснин. Организация – это группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели.
Основным признаком организации считается наличие цели, вторым – обособленность организации (замкнутость внутренних процессов), третий – осуществление деятельности на основе саморегулирования, четвертый – наличие организационного центра (аппарата управления), пятый – организационная культура.
Законы организации: 1. закон сохранения пропорциональности, 2. закон композиции, 3. закон самосохранения, 4. закон информированности, 5. закон онтогенеза, 6. закон специализации, универсализации, дифференциации.
Организация и ее построение
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована! Полномочия – совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. В организации выделяют несколько видов управленческих полномочий: распорядительные (линейные (скалярный процесс) и функциональные (косвенные связи)), рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.
|
|
|
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент!
У. Ньюмен. 5 причин нежелания руководителей делегировать полномочия: заблуждение («я это сделаю лучше»), отсутствие способности руководить, отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска, отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
Причины нежелания подчиненных принимать обязанности: подчиненный считает, что удобней спросить у босса, что делать, чем самому решить проблему, подчиненный боится критики за совершенные ошибки, у подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для выполнения задания, у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, подчиненному не предлагается дополнительное вознаграждения.
ОСУ
Под ОСУ понимается состав управляющих органов или звеньев, порядок соподчиненности между различными подразделениями управления по вертикали и горизонтали, распределение прав и обязанностей между ними. Решающим фактором является – разделение труда в сфере управления.
ОСУ и ОС производства вместе образуют ОС предприятия.
Любая орг. структура состоит из первичных групп – это коллектив работников, у которого есть один руководитель, все остальные подчиненные. Органы по их положению различаются: вышестоящие, нижестоящие, равноправные.
Связи между группами могут быть: вертикальные, по подчинению (линейные и функциональные), горизонтальные. Линейные связи основаны на принципе единоначалия. В функциональной схеме общие решения руководителя конкретизируют главные функциональные специалисты организации (оказалась нежизнеспособной). Линейно-штабная система управления. Линейно-функциональная схема управления реализуется в 2-х формах – ограниченного функционализма и концентрированного руководства.
|
|
|
Норма управляемости – число подчиненных одному руководителю работников или число подчиненных органу управления нижестоящих органов.
1). 4 – 7 чел., когда выполняют разные функции, 2) 8 – 20 чел. – сходные функции, 3) 21 – 40 чел. – одинаковые функции.
Критерии рациональной структуры управления: 1. наименьшее число ступеней управления, 2. сосредоточение в каждой ступени всех необходимых функций управления, 3. четко очерченный круг функций, 4. отсутствие дублирования, 5. наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд каждого звена управления.
Принципы, используемые при формировании ОСУ: принцип единства распорядительства и персональной ответственности, установления точных границ между линейными и функциональными руководителями, распространенности контроля, соответствия прав, обязанностей и ответственности должностного лица, гибкости и экономичности, принцип четкого функционального разграничения.
Бюрократическая структура
Создание теории бюрократии и соответствующей структуры предписывается М. Веберу, которую он сформулировал в 1900 г. Бюрократическая структура характеризуется: высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным признакам. Её еще называют рациональной структурой. Недостатки: из-за строгой стандартизации правил, норм, процедур теряет гибкость; нечеткая небыстрая реакция на изменение внешней среды.
Департаментализация
На базе бюрократии развивается департаментализация – это деление организации на отдельные блоки. Различают: функциональную, дивизиональную Д. Функциональная Д. – это деление организации на отдельные блоки по выполняемым функциям. «+»: стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование, улучшает координацию в функциональных областях. «–» отделы могут быть заинтересованы в реализации своих целей, чем общих (в связи с этим могут возникнуть конфликты), в большой организации цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной, т.о. функциональную Д. целесообразно использовать в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и действуют в стабильной обстановке. На тех предприятиях, где большая номенклатура выпускаемой продукции и предприятия работают в быстроменяющихся условиях внешней среды используется дивизиональная Д. – на её базе возникли 3 вида структур: продуктовая структура (по выпуску готовой продукции), структура, ориентированная на потребителя, региональная, функциональная структура (построенная по территориальному принципу).
|
|
|
Крис Арджерис предлагает адаптивную гибкую структуру управления. Наиболее распространенными являются проектные организации – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников для осуществления какого-либо проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Матричная – это вариант проектной организации, более сложная. Члены проектной группы имеют двойное подчинение, т.е. подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех отделов, в которых они постоянно работают. Основной недостаток – её сложность.
Мотивация
Американский ученый Митчелл дает формулировку: Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения своих целей и целей организации. Лютенс считает, что мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. ПОТРЕБНОСТИ – ПОБУЖДЕНИЕ – ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. О. Виханский: мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, придает этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Влияние на поведение человека зависит от множества факторов: 1) Потребности – недостаток чего-л., может возникать осознанно и неосознанно, человек пытается освободиться от потребности, удовлетворяя её, либо откладывая на другое время. 2) Мотивы: первичные – врожденные и имеют физиологические корни, общие – находятся между первичными и вторичными (любопытство, желание манипулировать, привязанность), вторичные – самые значимые, приобретенные, например: а) потребность в достижениях (действовать лучше конкурентов, решать сложные задачи, достигать поставленной цели), б) потребность в безопасности (гарантированная работа, защита от потери доходов, защита от травм), в) потребность в принадлежности (быть любимым людьми, работать с людьми, которые настроены дружески, г) мотив статуса, престижа, д) мотив власти (Альфред Адлер). По мнению М. Альберта основной формой мотивирования является вознаграждение. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным в данный момент. Вознаграждение может быть внутренним и внешним.
|
|
|
Различают содержательные (пытаются определить, что же все таки конкретно стимулирует людей к труду) и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории:
1. Теория иерархии потребностей Маслоу, предложил разделение потребностей человека на 5 основных категорий: – 1. физиологические потребности, 2. потребность в безопасности (первичные потребности); 3. социальные потребности (потребности принадлежности и причастности), 4. потребность в признании (уважении), 5. самовыражение (вторичные). Эта теория не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей (движение идет снизу вверх).
2. теория Альдерфера: объединяет потребности человека в отдельные группы – потребности существования, связи, роста (движение идет в обе стороны)
3. Содержательная теория Д. МакКлелланда, он считал, что человеку присущи 3 потребности: 1. власти, 2. успеха, 3. причастности.
4. в 60-ых гг. возникла 3-ая теория Ф. Герцберга, теория, основанная на потребности. 2 группы факторов: 1. гигиенические факторы – политика фирмы или администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения и отношения с руководителем, степень непосредственного контроля за работой, 2. факторы мотивации (мотиваторы) – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового роста.
Процессуальные теории мотивацию рассматривает в другом аспекте, не оспаривает существование потребностей, но считает, что на поведение человека действуют не только потребности. Существует:
1. теория ожидания (В. Врум, Курт Левин, Эдуард Толмен) человек должен надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению. При анализе эта теория подчеркивает важность 3-х взаимосвязей: 1. затраты труда – результаты, 2. результаты – вознаграждение, 3. удовлетворенность (валентность).
|
|
|
2. теория справедливости (теория равенства). Основатель – Стейси Адамс. Когда люди считают, что им недоплачивают, то они начинают работать хуже, если переплачивают, то интенсивность стремятся поддерживать на прежнем уровне.
3. теория Портера – Лоулера формирует 5 элементов: 1. затраченные усилия, 2. восприятие, 3. полученные результаты, 4. вознаграждение, 5. степень удовлетворения. Пришли к выводу, что результативный труд ведет к удовлетворению и очевидным способом вознаграждения являются деньги.
Контроль
Контроль – это процесс обеспечение достижения организацией своих целей (Питер Друкер). Основная функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Основные свойства контроля: 1. стратегическая направленность, 2. соответствие делу, 3. ориентация на результаты, 4. своевременность контроля, 5. гибкость контроля, 6. простота контроля, 7. экономичность контроля.
Виды контроля: 1. предварительный, 2. текущий, 3. заключительный. Предварительный контроль применяется по отношению к трудовым, к материальным, к финансовым ресурсам. Текущий контроль проводится в ходе выполнения работ. Для эффективного выполнения необходима своевременная информация. Заключительный контроль – проводится после того, как работа выполнена. Решает 2 функции: 1. способствует мотивации в соответствии с достигнутыми результатами, 2. дает руководству информацию необходимую для планирования в случае, если аналогичную работу предполагается проводить в будущем.
Процесс контроля: процедуры контроля содержат 3 этапа: 1. выработка стандартов и критериев, 2. сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами, 3. принятие необходимых, корректирующих действий. Стандарты – это конкретные цели, которые поддаются измерению, характеризуются наличием временных рамок.
3 линии поведения: – ничего не предпринимать, – устранить отклонение, – изменить стандарты.
Поведенческие аспекты контроля: 1. поведение, ориентированное на контроль, говорит о том, что сотрудник выполняет ту работу хорошо, которая регулярно контролируется, 2. выдавать руководству непригодную информацию
Рекомендации по проведению эффективного контроля: 1. установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками, 2. установление двустороннего общения, 3. избегание чрезмерного контроля, 4. установление жестких, но достижимых стандартов, 5. вознаграждение за достижение стандарта.
Групповая динамика
По определению Марвина Шоу группа – это 2-а лица или более, которые взаимодействуют друг с другом т.о., что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Различают: формальные и неформальные группы.
Формальная группа – группа, которая создается по воле руководителя и оформляется нормативными документами. Существует 3 основных типа формальных групп: 1. группа руководителя (командная), 2. рабочая (целевая) группа, 3. комитеты – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Здесь всегда групповое принятие решений. Существует 2 основных типа комитетов: специальные – временные, постоянные (совет директоров, ревизионные, финансовые комиссии, комиссии по выявлению стратегий). Управление с помощью комитетов будет предпочтительным в следующих случаях: 1) когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, комитет здесь – консультативный орган, 2) когда принимаемое решение не популярное в организации, комитет поможет снизить недовольство в коллективе, 3) когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, 4) когда нежелательно сосредотачивать всю власть в руках одного человека. Недостатки: 1) отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета, 2) неправильно определенная численность комитета, оптимальная численность от 5 до 7 человек, 3) потери времени, 4) замедление принятия и выполнения решений, 5) компромисс порождает посредственность, 6) чрезмерные затраты, 7) единомыслие.
Неформальные группы состоят из неформальных организаций – это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Возникают на основе общих хобби, интересов, симпатий. Группы могут быть маленькими и большими (до 10 человек), положительными и отрицательными, открытыми и закрытыми, интересными и нет, могут быть смешанными по полу, могут быть активными и пассивными.
Причины вступления в неформальные группы: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, общение, симпатия.
Характеристика неформальных организаций: 1. социальный контроль (установление норм поведения), 2. сопротивление переменам, 3. неформальные лидеры, помогают группе в достижении её цели, поддерживают и укрепляют существование данной группе. Неформальные группы могут помочь формальной организации следующим образом: 1. признать существование неформальных групп, работать с ними и не угрожать существованию, 2. выслушать мнение членов и лидеров неформальных групп при решении проблем, 3. чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, необходимо подключить их к принятию решений, 4. быстро выдавать информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
Эффективность работы любой группы зависит от следующих факторов: 1) размер группы (5–6 чел. оптимально), 2) состав группы, 3) групповые нормы, 4) сплоченность группы, 5) групповое единомыслие, 6) конфликтность, 7) статус членов группы: определяется рядом факторов (старшинством в должностной иерархии, названием должности, расположением кабинета, образование, талантом, информированностью, накопленным опытом), 8) роли членов группы: целевые (инициаторы идей), поддерживающие (поощряют, хвалят, голосуют).
Лидерство в менеджменте
Д. МакГрегор, К. Левин, Р. Лайкерт, Блейк, Моутон, Фидлер, Митчелл и Хаус, П. Херси, К. Бланшард, В. Врум, Ф. Йетон, К. Арджирис.
Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать, для достижения целей. Ученые выделили 3 подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:
1) П одход с позиции личных качеств (теория «великих людей») (Ф. Тейлор, М. Фоллет, Г. Эммерсон, А. Файоль). 70-ые гг. XX в. Каждый руководитель должен обладать определенными качествами, которые можно воспитать: 1) уровень интеллекта и знаний, 2) впечатляющая внешность, 3) честность и здравый смысл, 4) инициативность, 5) социальное и экономическое образование, 6) высокая степень уверенности в себе.
Для того, чтобы выдвинуться в неофициальные лидеры необходимо обладать: 1) высоким уровнем инициативы и активности, 2) иметь опыт и навыки организаторской деятельности, 3) быть заинтересованным в достижении групповых целей, 4) быть информированным о делах группы, 5) обладать достаточной общительностью и личной привлекательностью. Лидеры обладают следующими функциями: экспертно-консультативная, представительная, коммуникативная, посредническая, эталонная, санкциональная, воспитательная, организационная.
2) Поведенческий подход – этот подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно этого подхода эффективность определяется не личными качествами, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние.
По мнению Д. МакГрегора существуют: *) авторитарный (автократический, распорядительный, директивный), сосредоточен на работе; *) либеральный (сосредоточенный на человеке). Он выдвинул теорию «Х» и теорию «У».
По теории «Х» люди изначально не любят работать, что заставить, необходимо принуждать, контролировать.
Согласно теории «У» труд – это процесс естественный, если условия труда благоприятные, то люди берут на себя ответственность. Во-вторых, если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Автократ – навязывает свою волю, может угрожать, иногда вместо угроз использует вознаграждение («благосклонный автократ»). Демократ – избегает навязывать свою волю подчиненным, этот стиль характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий.
К. Левин проводил исследования по изучению либерального стиля руководства, назвал его попустительским, невмешивающимся стилем (подчиненным дается полная свобода в определении своих целей и контроля за своей работой). Левин обнаружил, что авторитарным руководством добиваются большего объема работы, но в работе меньше дружелюбия, большая тревога, агрессивность, зависимое покорное поведение.
Р. Лайкерт, М. Фокс, М. Мюллер разработали альтернативную систему сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда. Они рассматривали 2 крайности стиля руководства и сделали вывод, что стиль неизменно будет ориентирован либо на человека, либо на работу.
4 системы стилей руководства:
1) эксплуататорско-авторитарная (руководитель автократ), 2) благосклонно-авторитарная система (частично разрешают подчиненным участвовать в принятии решений, мотивация может являться элементом наказания (штрафы), 3) консультативно-демократическая (важные решения принимаются наверху, оперативные – подчиненными), 4) основанная на участии (руководители полностью доверяют подчиненным, решения децентрализованы).
Блейк и Моутон, построили решетку, которая включала 5 стилей руководства.
3) Ситуационный подход к лидерству ученые пытаются определить, какие личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.
4 ситуационные модели руководства:
1) Модель Фидлера. 3 фактора, влияющих на поведение руководителя – 1) отношения между руководителями и подчиненными, 2) структура задачи, 3) должностные полномочия (это объем законной власти).
2) «Путь – Цель» Митчала и Хауса. Хаус считает, что ан подчиненных можно влиять, увеличивая им личную выгоду. Митчал и Хаус считают, что можно влиять на подчиненных с помощью следующих мер: *) разъяснение того, что ожидается от подчиненного, *) оказание поддержки наставничеством, *) направление усилий подчиненных на достижение целей, *) удовлетворение потребности подчиненного, когда цель достигнута.
Они выдвинули 2 стиля: 1. стиль поощряющий участие, 2. стиль, ориентированный на достижение целей (постановка жестких целей, требующих полной отдачи).
3) Теория жизненного цикла (Поль Херси, Кен Бланшард). По их мнению, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость является непостоянным качеством личности и означает способность нести ответственность за свое поведение. Зрелость зависит от ситуации, т.е. в зависимости от выполняемой работы.
Херси предлагает 4 стиля: 1. «давать указания» (годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, т.е. подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу); 2. «продавать» (подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, т. к. обладают средним уровнем зрелости; 3. стиль лидерства, ориентированный на принятие решений – характеризуется умеренно высокой степенью зрелости, подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания; 4. характеризуется высокой степенью зрелости – подчиненные могут и хотят нести ответственность.
4) Модель принятия решения по В. Врум, Ф Йеттон. 5 стилей руководства в зависимости от того, в какой степени подчиненному разрешают участвовать в принятии решений: 1. руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него информацию, 2. руководитель получает информацию от подчиненных, затем сам решает проблему; 3. руководитель излагает проблему подчиненным, индивидуально выслушивает их идеи, а затем сам принимает решение. 4. руководитель излагает группе подчиненных проблему, весь коллектив выслушивает все идеи и предложения, руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных. 5. руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе находит альтернативы, пытаются достичь консенсуса, не навязывает свое мнение и принимает решение, которое сочтет приемлемым группа.
Власть и влияние
Власть – возможность влиять на поведение других. Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого (Френч). Руководитель использует власть через: приказы, распоряжения, указания, советы, пожелания, наказания, поощрения. Не существует абсолютной власти, никто не может влиять во всех случаях!!! Подчиненные имеют власть над руководителями. Это проявляется тогда, когда ему дают информацию или при совместном принятии управленческих решений.
Френч и Ревин предложили 7 форм власти: 1) власть, основанная на принуждении (власть через страх), 2) власть, основанная на вознаграждении, 3) законная власть (власть через традиции), самый распространенный инструмент власти, обладает преимуществом – безличность, 4) эталонная власть (власть примера), харизматическая власть (обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, восприятие восхищений своей личностью, достойные и уверенные манеры держаться), 5) власть эксперта, 6) власть через убеждения.
Главное: Руководитель должен быть глубоко убежден в том, в чем собирается убедить других!!!
Приемы убеждения: 1. необходимо использовать примеры, образцы, факты; 2. необходимо вводить доводы, существенные для слушателя, 3. необходимо стремиться к упорядоченности, 4. если излагается несколько вариантов, то защищаемый должен быть изложен последним, 5. очень важны в разъяснениях вступительная и заключительная часть, 6. в ходе убеждения важно стремиться к тому, чтобы вызвать или доброжелательное отношение или хотя бы примирительное, нельзя говорить «вы должны», «вы обязаны», 6. процедура убеждения должна быть строго индивидуальной, 7. важное значение имеет внешность самого убеждающего, манеры, голос.
|
|
|
