Организация привлечения персонала

Содержание

 

Введение                                                                                             2

Работа с кадрами                                                                                5

    Организация привлечения персонала                                     5

    Отбор персонала                                                                     10

    Адаптация персонала                                                             13

    Аттестация персонала                                                            16

    Развитии персонала                                                                   20

    Расторжение трудовых отношений                                      25

    Управление трудовой карьерой                                            29

Заключение                                                                                      31

Список литературы                                                                         33

Приложение                                                                                     34

Введение

 

Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. С точки зрения статистики персонал (кадры) характеризуются структурой, численностью и в целом и по отдельным группам.

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы – совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.

Менеджмент как процесс управления можно рассматривать с двух точек зрения: во-первых, это управление организацией или ее подразделением; во-вторых, самостоятельное направление деятельности, когда человек, занимающийся им, сам себе голова.

Цель менеджмента как деятельности – достижение объектом управления некоего желаемого состояния, качественного или количественно отличающегося в лучшую сторону от существующего.

Многогранность деятельности современной организации позволяет выделить несколько видов менеджмента, в ряду которых находится и менеджмент (управление) персоналом (человеческими ресурсами). Считавшийся прежде второстепенным делом, он выдвинулся сегодня на первый план и превратился в одну из основных сфер деятельности руководителей всех уровней и направлений.

Процесс управления персоналом должен быть целенаправленным. Это означает его ориентированность на решение конкретных кадровых проблем, стоящих в данный момент перед организацией. Например, привлечение новых сотрудников осуществляется с целью заполнить имеющиеся вакансии, усилить творческий потенциал и прочее.

Важным принципом управления персоналом является его функциональная специализация в сочетании с универсальностью. Например, к каждому человеку в организации должен уделяться индивидуальный подход, соответствующий особенностям данного лица. Законы межличностных отношений одинаковы по отношению ко всем. И это обстоятельство нельзя не учитывать.

Любой процесс основан на принципе последовательности. Иными словами, действия, из которых он состоит, следует друг за другом в строго определенном порядке как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала издать приказ о зачислении человека в штат организации, а затем решать вопрос, подходит он нее или нет.

Непрерывность осуществления трудовых процессов, совершенствования техники и технологии, а также обновления персонала требует соответственно и непрерывности набора кадров, их подготовки и переподготовки, повышения квалификации, продвижение в должности.

К другим принципам управления персоналом относятся:

ü безусловное соблюдение требований законодательства о труде

ü ориентировки на будущее

ü поддержание баланса интересов организации и работников

ü создание условий для минимизации увольнений и сохранение занятости

ü широкое сотрудничество с профессиональными союзами

ü максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства, поддержание чувства самоуважения

ü немедленное реагирование на изменение поведения

ü доверие между администрацией и работниками, максимальное делегирование полномочий и ответственности

ü привлечение на работу специалистов высокой квалификации

ü поощрение несогласия

ü четкое определение требований к персоналу и ожидаемых от него результатов

ü индивидуализация кадровой работы

ü устранение привилегий и статусного разрыва между руководителями и подчиненными

ü раскрытие потенциала и постоянное совершенствование личности

ü поощрение открытого делового общения, вовлечение работников в коллективное творчество и принятие решений

ü создание атмосферы взаимной ответственности

ü участие линейных руководителей в развитие персонала

ü справедливая оценка качества и результатов деятельности

ü преемственность

Работа с кадрами

Организация привлечения персонала

 

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами.

Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность, перераспределить обязанности существующих сотрудников, использовать сверхурочные работы.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

ü сложность, уникальность работы

ü наличие кадрового резерва и программы развития персонала

ü финансовые возможности компании

ü особенности кадровой политики

Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. Набор кадров предполагает:

ü определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы

ü выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией

ü определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста

ü составление письменных правил набора персонала

ü выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда)

ü осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности) заключению трудовых ресурсов

Решая вопрос о новой должности, необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:

ü в чем она состоит (особенности операций)

ü для чего предназначена и в каком результате представлена

ü не выполняется ли кем-нибудь еще

ü могут ли существующие работники с ней справиться

ü сколько времени и средств требуется не переобучение

ü насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу

ü какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы

В результате создается документ «Описание работы», который служит основой для составления личностных спецификаций, постановки задач для каждого работника, оценки деятельности исполнителя, составление пересмотра организационной структуры, привлечение и отбора персонала.

В фирме «ИП Андронов С.А.» предъявляются требования к претенденту на должность:

1. Индивидуальные психологические и психофизические качества:

ü направленность личности

ü интеллектуальный уровень

ü эмоциональная устойчивость

ü внимательность

ü память

ü гибкость поведения

ü отсутствие вредных привычек

ü реактивность (скорость, точность)

2. Владение профессиональными знаниями, методологией решения проблем:

ü стремление к новым знаниям

ü способность анализировать и решать проблемы

ü умение вести себя в неожиданных ситуациях

ü умение выделять, структурировать и подавать информацию

ü владение терминологии работы

ü способность предупредить и ликвидировать опасные ситуации

3. Умение осуществлять коммуникации:

ü целенаправленно дискутировать

ü контролировать коммуникационный процесс

ü устранять факторы, препятствующие общению

4. Умение управлять:

ü решительно действовать

ü брать ответственность

ü экономить

ü реализовывать решения

ü организовывать работу

ü собирать и распределять информацию

ü мотивировать

5. Умение взаимодействовать с людьми:

ü письменно выражать мысли

ü устанавливать контакты

ü слушать

ü понимать собеседника

ü адаптироваться

ü соблюдать этические нормы

6. Умение работать в команде:

ü готовность посвятить себя общему благу

ü желание принимать и развивать свою роль

ü солидарность к коллегам

7. Умение разрешать конфликты:

ü обсуждать проблемы

ü критиковать

ü искать компромисс

ü убеждать

8. Индивидуальные способности:

ü стрессоустойчивость

ü уверенность в себе

ü независимость

ü критичность и гибкость мышления

ü жизненная энергия

ü умение использовать чужой опыт

ü самокритичность

ü настойчивость

ü уравновешенность

9. Социальные качества:

ü пунктуальность

ü объективность

ü справедливость

ü обязательность

ü аккуратность

10.  Ценности:

ü ответственность

ü трудолюбие

ü решительность

ü точность

ü терпимость

ü стремление к самосовершенствованию

ü преданность

Прежде чем начать привлекать людей на предприятие, нужно разобраться, каким образом это сделать. Различают внешние и внутренние источники привлечение персонала. Каждая из них свои достоинства и недостатки.

Плюсы найма со стороны:

ü сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов

ü появление новых идей о развитии организации, которые они с тобой приносят

ü снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей

ü отсутствие контактов и обязательств внутри организации

ü возможность сравнительно быстро завоевать авторитет

ü относительно небольшие затраты на обучение

Минусы такой формы:

ü высокие расходы

ü ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами

ü высокая степень риска из-за неизвестности человека

ü плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации

С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но «с нуля» легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее, оно также имеет свои недостатки:

ü ограниченный метод кандидатур

ü необходимость дополнительных затрат на переобучение

ü напряженность в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции

ü возможность продвигать «нужных людей»

ü снижение активности оставшихся «за бортом»

ü сохранение общей потребности в рабочей силе

Отбор персонала

 

Отбор персонала является второй ступенью набора персонала, и представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов.

Цели отбора:

ü найм работников, имеющих свежие идей

ü привлечение людей для перспективной работы

ü увольнение

На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личност­ных и деловых качеств работников.

Принципы отбора персонала:

ü ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей

ü поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее
перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается,
несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо скорее всего последние завышены)

ü отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных
качеств, если потребность в них отсутствует

ü обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев — пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения)

ü привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист,
сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется

ü превышение ожидаемого эффекта над затратами

ü сохранение благоприятного психологического климата

ü удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников

Критерии отбора персонала должны быть:

ü валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности)

ü полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы)

ü надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов)

ü соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности

ü имеющими высокую различительную способность

На фирме «ИП Андронов С.А» отбор персонала включает несколько этапов:

a) Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, и формирование резерва из кандидатов, с которыми проводится ознакомительное собеседование.

b) Ознакомительное собеседование. П озволяет отсеять сразу до 90% претендентов, а для оставшихся — выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.

c) Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места работы, сноровистость и т. п.

d) Анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий считается полезным
источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, довольно приблизителен.

e) Тестирование (в том числе на основе практических тест-заданий). Его преимущества заключаются в оценке состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности.

При найме тестированием определяются должности, наиболее подходящие данному кандидату; оптимально распределяются люди по рабочим местам, выбирается  лучший претендент, отсеваются слабые.

Тестированию не подвергаются кандидаты либо очень низкой, либо очень высо­кой квалификации.

f) Медосмотр может заменяться тестированием на основе специального медицинского опросника или медицинским заключением (справкой). Медицинское заключение требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа в фирме нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен).

Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом:

Уже при =1/2 отбор становится трудным делом, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя отдел кадров фирмы.

 

Адаптация персонала

 

В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности.

Процесс адаптации включает несколько этапов.

a) ознакомительный, длящийся примерно месяц. В его рамках происходит знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, правами, требованиями, возможностями (за этот период можно продемонстрировать свои возможности). Одновременно происходит оценка его подготовленности к ра­боте.

b) этап вхождения (продолжительностью до года), когда достигается овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных требований, освоение в новом коллективе.

c) интеграционный, в течение, которого постепенно происходит приобретение, углубление и совершенствование необходимых навыков и знаний, формирование их единого комплекса. Работник приобретает квалификацию соответствующего уровня, превращается в специалиста, способного самостоятельно и заинтересован, но работать, получать удовлетворение от своего труда, стремиться к совершенствованию.

Способность человека к адаптации определяется возможностью предвидеть ос­новные негативные факторы, с которыми он может столкнуться, и умением быстро на них реагировать.

Введение в организацию обычно осуществляется кадровыми службами в основ­ном в форме курса общей ориентации, который читается группе вновь принятых ра­ботников. Здесь происходит их ознакомление с организацией, ее политикой (в том числе в кадровой сфере), условиями труда, правилами поведения, основными тре­бованиями к работе. В фирме «ИП Андронов С.А.» обычно сообщаются следующие сведения:

ü об организации в целом: история, традиции, структура, руководство, виды деятельности, продукция, потребители, приоритеты развития, проблемы

ü порядках - процедуры найма, увольнения, требования к внешнему виду, по­ ведению, внутренние отношения

ü оплате труда - формы и системы вознаграждения, оплата за выходные и сверхурочные, условия премирования и прочее

ü режиме труда и отдыха, порядке предоставления отпусков и отгулов

ü дополнительных льготах - страхование, выходные пособия, возможности обучения

ü охране труда и технике безопасности - риск и опасности, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, места оказания медицинской помощи, способы поведения при несчастных случаях и оповещений о них, требования к здоровью

ü вопросах, связанных с управлением персоналом - условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок, права и обязанности отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами, оценка работы, дисциплина, поощрения и взыскания

ü о решении бытовых проблем - комната отдыха, условия парковки машин и прочее

Процесс адаптации часто бывает, сопряжен со стрессом. Стресс представляет со­бой особое нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая дей­ствительность в его восприятии существенно отличается от ожиданий. Такое рас­хождение вызывает неприятные ощущения, затянувшееся переживание которых (воспоминание и переосмысление, продолженное в воображении) становится при­чиной нервно-психических расстройств.

Стресс - это психологический процесс приспособления организма к такому со­стоянию, направленный на его самосохранение.

Основные источники стрессовых ситуаций:

ü особенности трудового процесса: «рваный» ритм, повышенная ответствен­ность, однообразие, монотонность, плохая организация деятельности, отсутствие необходимых перерывов, дефицит времени и прочее

ü положение индивида в организации: плохие условиями труда, отсутствием должного уважения со стороны окружающих, поддержки, неудовлетворительной заработной платой и невозможностью реа­лизовать себя

ü неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, отсутст­вие взаимной поддержки и помощи, плохие отношения с руководством

ü трудности согласования служебных и семейных обязанностей.

ü неумение сотрудника самостоятельно справиться с возникающими пробле мами

ü личные качества работника: отсутствие необходимых знаний, навыков, низкая способность контролировать себя, свои эмоции

ü неблагоприятные социальные и бытовые условия

 

Аттестация персонала

 

Аттестационная оценка персонала организации (подразделения) — наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные формализованные мероприятия, врамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более вы­сокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля.

Алгоритм оценки, в частности, предполагает:

a) выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде

b) определение их сильных и слабых сторон, а также качеств, влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности

c) выдача рекомендаций о преодолении имеющихся расхождений, способах поощрения (наказания), должностных перемещениях, повышении квалификации и развитии

У каждого человека есть психологическая потребность в положительной оценке своей деятельности со стороны руководства, коллектива, потребителей. И по-настоящему оценка сти­мулирует только тогда, когда исходит от всех этих сторон.

Конечно, абсолютно объективно оценить деятельность человека практически невозможно, поскольку никто не может преодолеть субъективизм.

Требования, предъявляемые к аттестации:

ü систематичность, регулярность

ü формализованность (использование специальных форм, официальное доку­ментирование результатов)

ü наличие предварительно сформированных критериев, стандартов, требова­ний (если их нет, человеку трудно ориентироваться в том, хорошо ли он рабо­тает)

ü четкое определение периодичности и конкретных сроков проведения

Положительные черты аттестации комиссией связаны с тем, что она:

ü является составной частью системы управления персоналом, помогает выяв­лять существующие проблемы

ü определяет ценность сотрудников с точки зрения не только подразделения, но и организации, а поэтому позволяет более обоснованно принимать решения

ü делает более прозрачными отношения в большом коллективе

В то же время недостатками такого рода аттестации являются:

ü необходимость привлечения множества людей и нехватка тех, которые могут ее квалифицированно осуществить

ü отсутствие отработанной методики, позволяющей проводить надежную всестороннюю оценку персонала

ü неспособность зачастую членов аттестационной комиссии глубоко разобраться в специфике деятельности аттестуемых, принятие решения преиму­щественно на основе личных отношений и эмоций

ü отсутствие материального и морального поощрения участников комиссии

Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее 2/3 состава аттестационной комиссии. Оценка и рекомендации принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты определяются большинством голосов. При их равенстве аттестуемый работник признается соответствующим определенной должности и разряду оплаты.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) сообщаются работнику сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о со­ответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда и в недельный срок доводит их до сведения администрации.

При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин оно может проводиться и в его отсутствие.

Основные ошибки при проведении аттестации:

ü разные требования к выполняющим одинаковую работу

ü подверженность влиянию стереотипов

ü предубежденность

ü оценка по одной характеристике

ü изменение требований в ходе аттестации

ü придание большого значения поведению, предшествующему аттестации

ü узкий диапазон оценок

ü сравнивание людей друг с другом, а не с ситуацией

 

Перечень показателей для оценки служащих на фирме «ИП Андронов С.А.»

№

Показатель