 |
Прямые затраты на 2 полугодие 2003 г. «Центра пластической хирургии»
|
|
|
|
Рис. 1. Матрица «вероятность – воздействие»
вероятность
воздействие
| Высокая | Средняя | Низкая | |||
| Высокое | Высокое значение фактора для деятельности организации | среднее | ||||
| Среднее | значение | Низкое значение фактора | ||||
| Низкое | фактора | |||||
Если в соответствии с матрицей значение фактора оказываете высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии.
Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод СВОТ (SWOT — по начальным буквам английских слов сила, слабости, возможности, угрозы). Метод СВОТ, будучи способом оценки среды, -в то же время имеет более широкое применение, так как используется и в стратегическом анализе, и при определении конкретных перспектив фирмы (рис. 2).
Рис. 2. Матрица метода SWOT
| 1 1 Фактор среды | Сила | Слабости | Возможности | Угрозы |
| 1. Внутренняя среда: Фирма "XXX" имеет более грамотных программистов | X | |||
| У фирмы "XXX" высока текучесть кадров | Х | |||
| 2. Внешняя среда: Правительство вводит более высокие таможенные пошлины на ввоз компьютеров | Х | |||
| В обществе возрастает применение компьютеров | Х |
Помимо трех описанных уровней среды (внутренней, рабочей и общей), в качестве предмета исследования рассматриваются способности менеджеров к стратегическому управлению, включающие в себя:
- способность наметить курс;
- способность организовать дело в соответствии с намеченным курсом;
- способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе.
|
|
|
Непосредственный предмет стратегического планирования – готовность субъекта к адекватному, продуктивному и социально одобряемому решению сложных уникальных (индивидуализированных) задач.
Стратегическое и долгосрочное планирование процессы далеко неоднозначные. Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Стратегическое планирование не просто сосредоточено на данном отрезке времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Ответственность за разработку стратегии фирмы несет прежде всего ее руководство, поскольку стратегическое планирование требует высокого профессионализма, масштабности охвата действий. Плановая команда менеджеров обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений, нацеливая их на будущее фирмы.
Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это — планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации. Процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы и включает следующие основные моменты:
1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также определяются пути для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.
|
|
|
Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.
Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом [1, с. 202].
Первый этап. Фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности (видение, миссию, комплекс целей). Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.
|
|
|
Устойчивость функционирования предприятия, фирмы, компании в условиях рынка определяется в том числе наличием действий по согласованию внешнего проявления их элементов. При этом обеспечение соответствия между целями, задачами и потенциальными возможностями предприятия является основой для обоснования направлений деятельности. Данные действия объединены в рамках стратегического планирования, которое в сочетании с маркетингом обеспечивает возможность роста организации с точки зрения экономических показателей.
Планирование является естественной частью менеджмента. Планирование — это умение предвидеть цели фирмы (организации), предугадать результаты ее деятельности и оценить ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.
Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса.
1. Что хочет представлять из себя фирма (предприятие)?
2. Где она находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?
3. Куда она собирается двигаться?
4. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты ее основные цели? Планирование — первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.
Планирование — это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.
2. Процесс планирования в медико-производственной организации
2.1 Этапы планирования
Первым этапом планирования всегда является уточнение того, что надо сделать. Ответ обычно состоит из двух частей: «Сейчас состояние дел таково…» и «Мы хотим, чтобы стало так…». Методика определения того, насколько велика дистанция между тем, с чего мы начинаем, и тем, чего пытаемся достичь, называется анализом дистанции. [6, стр. 123]
|
|
|
Для обозначения того, к чему следует стремиться, используется множество терминов: цель, намерение, задача и т.п. В процессе планирования всегда необходимо пройти эту иерархию от предназначения до отдельных задач, постепенно детализируя, что необходимо сделать.
Лишь зная, что надо сделать, можно начать разработку решений о том, как это сделать. Иногда выбор наилучшего варианта не требует долгих размышлений. В других случаях требуется тщательное взвешивание альтернатив. Эта техника называется анализом альтернатив – второй этап планирования.
Очевидно, что первый шаг, который необходимо сделать – это определение того, что понимается под «лучшим вариантом». Иными словами, необходимо установить критерии, по которым будет производиться сравнение при выборе наилучшего варианта.
На втором этапе процесса планирования для сравнения возможных альтернатив часто бывают необходимы оценки. Может быть, понадобится оценить, сколько времени займет реализация той или иной альтернативы, или сколько она будет стоить, или насколько она скажется на нормальной работе. Оценки – одна форм прогноза. Хорошие планы основываются на тщательных оценках.
В общем случае наилучшие оценки основываются на проецировании в будущее существующих данных с учетом ожидаемых изменений – например, за счет инфляции или появления новых технологий.
Важной частью процесса оценки являются консультации. Люди, близко знающие данную работу, могут подсказать важные детали, которые будет полезно включить в общую картину.
В отсутствие достоверных данных приходится прибегать к догадкам (на основе информации). Во многих случаях, когда решение надо принять быстро, догадки – единственный возможный вариант. По мере поступления информации любые решения, основанные на догадках, надо пересматривать, проверяя их верность.
Любое планирование строится на некоторых предположениях. Даже при краткосрочном планировании предполагается, что все условия останутся такими же, как в данный момент. При долгосрочном планировании это неверно. Поэтому необходимо предсказать, оценить или угадать, какими будут обстоятельства в будущем. Принимая решения на основе таких прогнозов, важно четко понимать, каковы предположения, лежащие в основе планов. Лишь в этом случае их можно будет изменить по мере появления новых факторов.
После того, как определен наилучший путь достижения цели, надо спланировать его осуществление. Для этого необходимо составить список конкретных действий, требующихся для достижения выбранной цели.
|
|
|
Цель третьей фазы планирования – составить полный список планируемых действий. Следующий шаг – расположить их в наилучшей последовательности.
На этом этапе надо сосредоточиться на последовательности выполнения действий. Прежде всего надо выделить действия, которые нельзя предпринять до тех пор, пока не выполнены некоторые другие. Эти действия будут определять всю последовательность, так как их порядок относительно других определен. Некоторые действия можно выполнять параллельно в одно и то же время, некоторые – в любое время, а значит, планируя их, можно выбирать наиболее удобный момент.
Есть несколько различных методов выработки последовательности действий и представления их в форме диаграммы, одной из простейших является логическая диаграмма.
Логическая диаграмма – это сеть линий, показывающих логическую последовательность действий, в частности, то, какие действия надо закончить прежде, чем приступить к другим. Так на диаграмме, представленной на рис. 3 действие А надо закончить до начала действия В. Действие С может происходить одновременно с А и В, но все эти три действия надо завершить до того, как начнется действие Д.
Необходимо отметить, что логические диаграммы показывают последовательность действий, но не их продолжительность. Длина линий на диаграмме не соответствует продолжительности работы. [6 с. 129]
Рис. 3. Простейшая логическая диаграмма
А В
Д
С
Одним из наиболее распространенных методов планирования последовательности действий, показывающий также продолжительность каждого действия, является карта Ганта, названная по имени человека, благодаря которому эта методика стала известна.
Рассмотрим карту Гантта, составленную для ремонта палаты (рис. 4).[6, с. 130]
Рис. 4. Карта Гантта для ремонта палаты
| Проект: ремонт палаты Начало 19 сентября 2003 г. | |||||||||
| Действия | Дни с начала проекта | ||||||||
| 1. Освободить палату, убрать мебель | |||||||||
| 2. Снять старые обои | |||||||||
| 3. Очистить от краски | |||||||||
| 4. Оштукатурить | |||||||||
| 5. Побелить потолок | |||||||||
| 6. Выбрать цвет стен | |||||||||
| 7. Улучшить освещение | |||||||||
| 8. Нижний слой краски | |||||||||
| 9. Очистка и уборка | |||||||||
| 10. Верхний слой краски | |||||||||
| 11. Оклейка стен | |||||||||
| 12. Размещение мебели |
По завершении 4 этапа планирования готовы два основных элемента плана:
§ точное описание того, чего надо добиться;
§ детальное описание того, как к этому прийти.
Остается лишь указать, какие ресурсы необходимы для того, чтобы выполнить намеченное.
На пятом этапе планирования рассматриваются необходимые для выполнения плана ресурсы. Один из важнейших ресурсов – это время. Оно невозвратимо, его нужно принимать в расчет в любом плане. Квалификация – тоже ресурс. Планируя необходимые человеческие ресурсы, обычно подразумевают необходимую квалификацию, но важно не забывать, что именно квалификация иногда может оказаться наиболее дефицитным ресурсом. В список ресурсов следует включить также информацию. Для обеспечения последующих решений могут потребоваться дополнительные исследования, в этом случае необходимо запланировать адекватные потоки своевременной и точной информации – без них может оказаться невозможным внедрение плана или контроль за этим внедрением.
Особо важно помнить о финансах. Часто финансы рассматривают как первичный ресурс, но в действительности они сами по себе являются не ресурсом, а средством получения других ресурсов (рабочей силы, материалов, оборудования и т.д.). В некотором смысле финансы – это заменитель других ресурсов, которые могут быть выражены через денежную стоимость и «куплены», если будет получено достаточное финансирование.
Шестой этап – проверка плана на прочность. Когда уже известны требуемые ресурсы, пора еще раз рассмотреть ситуацию и выполнимость плана.
Седьмой этап – последняя фаза перед внедрением. Документы, которые готовятся на этой фазе называются по-разному – планы действий, графики. График обычно прилагается в конце плана и указывает, кто какую часть работы и в какие сроки должен выполнить.
2.2. Система планов в медико-производственной организации
Система планов в медицинском учреждении включает в себя:
- план по количеству оказанных медицинских услуг;
- план по количеству койко-дней;
- план по доходам;
- план по расходам;
- план движения денежных средств.
3. Планирование элементов производственно-хозяйственной деятельности медико-производственной организации
3. 1 Расчет объема прямых затрат медико-производственной организации
Прямыми затратами называются затраты, относимые на носитель затрат прямо, без использования каких-либо методов.
К прямым затратам относят прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда (таблица 1):
¨ оплата труда основного персонала;
¨ начисления на оплату труда основного персонала;
¨ медикаменты, перевязочные средства и прочие лечебные расходы;
¨ мягкий инвентарь и обмундирование;
¨ приобретение продуктов питания;
¨ амортизация производственного оборудования.
При планировании прямых затрат на 2 полугодие 2003 года используются отчетные данные за предыдущий период.
Таблица 1
Прямые затраты на 2 полугодие 2003 г. «Центра пластической хирургии»
| Наименование статей прямых расходов | 3 квартал | 4 квартал | 2 п/годие |
| оплата труда | 168.75 | 168.75 | 337.50 |
| начисления на оплату труда | 60.08 | 60.08 | 120.15 |
| медикаменты, перевязочные средства и прочие лечебные расходы | 1 200.00 | 1 000.00 | 2 200.00 |
| мягкий инвентарь и обмундирование | 50.00 | 30.00 | 80.00 |
| приобретение продуктов питания | 15.00 | 15.00 | 30.00 |
| амортизация производственного оборудования | 4.00 | 4.00 | 8.00 |
| Итого | 1 497.83 | 1 277.83 | 2 775.65 |
3.2. Расчет объема косвенных затрат медико-производственной организации
Косвенные расходы - это расходы на осуществление хозяйственной деятельности, управление, оказание услуг, которые не могут быть прямо отнесены на стоимость. Косвенные расходы могут быть рассчитаны исходя из фактических затрат за прошлый период (таблица 2)
В состав косвенных расходов включаются:
¨ заработная плата общеучрежденческого персонала (основная и дополнительная);
¨ начисления на заработную плату общеучрежденческого персонала;
¨ оплата горюче-смазочных материалов;
¨ расходные материалы и предметы снабжения;
¨ командировки и служебные разъезды;
¨ транспортные услуги;
¨ оплата услуг связи;
¨ оплата коммунальных услуг;
¨ прочие текущие расходы на закупку товаров и оплату услуг;
¨ ремонтные работы;
¨ приобретение оборудования и предметов длительного пользования.
Таблица 2.
|
|
|
