Факторы, влияющие на формирование доходов и прибыли торгового предприятия и оценка их влияния

По данным «Отчета о прибылях и убытках» (ф.№2) можно проанализировать динамику рентабельности продаж, рентабельность деятельности, чистую и валовую рентабельность, а также затратоотдачу. Эти показатели, применительно к деятельности ООО «Продарсенал» приведены в таблице 6.

Таблица 6

Показатели, характеризующие рентабельность деятельности ООО «Продарсенал» в 2005-2007 гг.

 

Наименование показателя	2005	2006	Изменение (+;-)	2007	Изменение (+;-)
Рентабельность продаж	14,45	7,28	-7,17	6,23	-1,05
Чистая рентабельность	2,81	4,46	1,65	3,52	-0,94
Экономическая рентабельность	7,43	11,19	3,76	7,56	-3,63
Рентабельность собственного капитала	13,04	17,2	4,16	15,6	-1,6
Валовая рентабельность	30,1	31,4	1,3	28,2	-3,2
Затратоотдача	14,23	8,05	-6,18	6,3	-1,75

 

Как показывает таблица 6 в 2007 году произошло снижение всех показателей рентабельности, особенно тех, которые связаны с прибылью от продаж, так как ее размер в анализируемом году сильно сократился.

Поэтому целесообразно провести ее факторный анализ рентабельности продаж (услуг) (R1 или RП), то есть определить, как то или иной фактор влияет на этот показатель деятельности ООО «Продарсенал».

1. Влияние изменения выручки от продаж на RП отражает формула (8):

 (8)

где В1 и В0 – отчетная и базовая выручка;

 С1 и С0 – отчетная и базовая себестоимость;

 КР1 и КР0 – отчетные и базовые коммерческие расходы;

 УР1 и УР0 – управленческие расходы в отчетном и базовом периодах.

Расчет по ООО «Продарсенал» проводился с учетом имеющихся данных по показателям. За базовый был принят 2006, а за отчетный – 2007 год.

2. Влияние изменения себестоимости продажи на RП определяется по формуле:

 (9)

3. Влияние изменения коммерческих расходов на рентабельность продаж RП определяется по формуле:

 (10)

4. Влияние изменения управленческих расходов на рентабельность продаж RП определяется по формуле:

 (11)

Совокупное влияние факторов составляет:

 (12)

Совокупный показатель влияния факторов на рентабельность продаж (услуг) ООО «Продарсенал» составляет – 5,2%, что показывает снижение рентабельности продаж отчетного периода (2007 года) по сравнению с 2006 годом на 5,2%.

Исходя из проведенного анализа можно сделать вывод, что наиболее проблемной зоной для ООО «Продарсенал» является прибыль от продаж, снижение которой отражается на основных финансовых результатах деятельности организации и необходимо рассмотреть возможности изменения этой ситуации.

Выводы и предложения

 

Управление прибылью и рентабельностью является составным элементом менеджмента предприятия. Поэтому принципы управления прибылью опираются на принципы управления экономикой.

Выделим основные из них:

- правовая регламентация управления (законность управления) - опора на нормативно-правовую базу при определении, учете, распределении прибыли предприятия;

- социальная ориентация (повышение благосостояния населения, работников, качества жизни и т.п.) - улучшение, как условий жизни и труда работников своего предприятия, так и благосостояния обслуживаемого населения;

- системный подход к управлению прибылью, под которым понимается рассмотрение экономического объекта как системы, совокупности взаимосвязанных элементов (подсистем), имеющих выход (реализация цели), вход (ресурсный потенциал), взаимосвязь с внешней средой - управление организацией, как гармоничным организмом;

- сохранение и дальнейшее развитие конкурентных преимуществ объекта управления, предусматривающее выявление сильных и слабых сторон объекта, что позволяет сформировать стратегию его развития на основе прогнозирования и добиться превосходства над конкурентами.

На основе вышеперечисленных принципов управления прибылью сформулируем основные требования, предъявляемые к этому процессу:

- органическая интегрированность системы управления прибылью с общей систему управления предприятием;

- комплексность формирования управленческих решений, предусматривающая наличие взаимосвязи между всеми решениями в области управления прибылью с учетом их предполагаемого воздействия на конечные результаты управленческой деятельности;

- высокий динамизм управления. Известно, что высокая динамика факторов внешней среды, в особенности изменения конъюнктуры рынка, порождает необходимость использования на разных этапах управленческой деятельности новых решений. Кроме того, вызывает определенные изменения в управлении прибылью и динамика внутренних условий функционирования предприятия;

- альтернативность в принятии управленческого решения, предусматривающая наличие многовариантности подходов при определении критериев, которые формируют политику управления процессами формирования, распределения и использования прибыли. Система таких критериев для каждого субъекта хозяйствования носит индивидуальный характер;

- ориентация на стратегию развития. Другими словами, каждое решение в области управления прибылью должно гармонично увязываться с миссией предприятия (главной целью деятельности) и стратегическими направлениями его развития. Причем глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение приоритетов и целей. Лишь верное обозначение целей может стать гарантом поиска путей и средств их реализации. Первостепенной задачей для каждого предприятия в условиях рынка становится создание эффективного и непрерывного механизма управления прибылью, который представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений со всесторонним учетом особенностей их формирования, распределения и использования. Взаимосвязь с общей системой управления предприятием, высокий динамизм системы, учитывающий изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, финансового состояния и других параметров деятельности, ориентированность на стратегические цели развития становятся основными требованиями к процессу управления прибылью.

Принципы управление прибылью согласуются и с принципами управления финансами в целом. В качестве основного здесь выступает принцип экономической эффективности, смысловая нагрузка которого определяется тем обстоятельством, что система должна быть экономически целесообразна, то есть прямые расходы оправданы прямыми или косвенными прибылью [9].

Особая роль в процессе управления прибылью отводится макроэкономическим рычагам государственного регулирования прибыли предприятия, которое осуществляется в основном через систему налогообложения, о чем речь пойдет ниже.

В теории управления прибылью с позиции финансового менеджмента выделяют следующие основные правила:

1. Уравновешивая спрос и предложение, сосредоточивать внимание не на издержках, а на цене.

2. Устанавливать цену, исходя не из величины издержек, а из потребности рынка.

3. Осуществлять продажи не на всем рынке, а в отдельных его сегментах.

4. Приберегать продукты и услуги для более ценных клиентов.

5. Принимать решения, основываясь не на своих предположениях и опыте, а на исчерпывающей и точной информации.

6. Неизменно определять потребительский цикл каждого из продуктов.

7. Постоянно отслеживать, все ли возможности использованы для увеличения прибыли.

Все эти принципы построены на управлении ценовой политикой организации, сегментарном управлении, дифференциации клиентов компании, маркетинговой стратегии, что находит свое отражение в управленческом учете, стратегическом управлении прибылью, маржинальном анализе и других науках.

Практическое использование этих принципов позволит стабильно повышать прибыль предприятия за счет:

- управления номенклатурой выпускаемых типов продукции (оказываемых услуг), предварительно ранжировав их в порядке убывания рентабельности, путем прекращения производства нерентабельной продукции и подготовки к выпуску перспективных изделий;

- разработки порядка и сроков замены изношенного и устаревшего оборудования и внедрения новых технологий;

- оценки привлекательности и целесообразности реализации инвестиционных предложений и проектов;

- определения приемлемых условий привлечения кредитов и дополнительного акционерного капитала;

- разработки оперативных и долгосрочных планов развития производства;

- определения инвестиционной и дивидендной политики фирмы;

- оценки надежности деловых партнеров.

ООО «Продарсенал» в своей деятельности стремится максимализировать прибыль, а для этого оно должно так организовать торговый процесс, чтобы издержки на единицу проданной продукции были минимальны, при неизменных ценах на продукцию. Снижение себестоимости продукции имеет большое значение для повышения эффективности деятельности.

Основным источником резервов снижения себестоимости продукции (Р¯С) является:

- увеличение объема продаж (Р­Vnn);

- сокращение затрат (Р¯З).

Величина резервов может быть определена по формуле:

 Р¯С = Св – Сф = 3ф – Р¯3 + Д3 / Vвпф + Р­VвпVвпф, (13)

где

Св, Сф – возможный и фактический уровень себестоимости;

Дз – дополнительные затраты необходимые для освоения резервов увеличения продажи продукции.

Каждое предприятие независимо от форм собственности разрабатывает ряд мероприятий по снижению затрат и получению наиболее высокой прибыли от реализации предметов своей деятельности.

Основными задачами предприятия по снижению затрат являются:

- рациональное использование материальных ресурсов и энергоресурсов;

- установление норм затрат рабочего времени на выполнение работы;

- снижение потерь от брака;

- использование передовых технологий;

- автоматизация технологических процессов;

- повышение производительности труда;

- планирование издержек производства и выявление непроизводственных затрат в составе всех затрат;

- управление издержками производства, включающее контроль и регулирование затрат.

Регулирование затрат предусматривает снижение самих нормативов, что отразится положительно на прибыли полученной за счет экономии затрат.

Снижение (себестоимости продукции) издержек производства выявляется главным резервом повышения доходности предприятия.

Рост объема реализации продукции, рост цен на продукцию приносят, как правило, временный успех в повышении прибыли, т.к. наращивать объем и увеличивать реализацию можно лишь до определенного предела. В снижении уровня затрат находят наибольшие резервы увеличения прибыли.

Резервы снижения себестоимости выявляются в процессе анализа по каждой статье расходов. Экономия затрат может быть получена за счет конкретных организационно- технических мероприятий.

При разработке новой системы управления себестоимостью продукции автор считает целесообразным применить следующие элементы нормативного метода учета затрат:

- Планировать себестоимость продукции на базе обоснованных норм и нормативов.

- Разработать нормы расхода материалов, начисления заработной платы на каждый вид выпускаемой продукции, а не на укрупненный условный объект, причем установить их применительно к изделиям, производимым каждым структурным подразделением, в строгом соответствии с технологическим процессом. Такой подход позволит преодолеть основные недостатки нормативного метода учета затрат: трудность определения непосредственных виновников за отклонения (необоснованное нормирование, нерациональное использование рабочего времени, сырья и материалов) и практику компенсации затрат на производство трудоемких изделий путем расширения выпуска менее трудоемких видов продукции.

При формировании новой системы управления издержками продукции автор считает возможным использовать следующие элементы методики «Стандарт-кост»:

- Установление норматива на уровне единицы продукции с учетом тщательного изучения требуемых материалов, технологии производства, рабочего и машинного времени, зависимости переменных расходов от объема производства, применение анализа отклонений в использовании сырья и материалов, анализа структуры косвенных расходов и их нормирование.

- Все запасы сырья, материалов, готовой продукции, объем незавершенного производства учитывать по нормативным затратам, а затем, путем умножения на цену, получать плановый объем. Такой прием существенно упрощает процесс исчисления себестоимости продукции. По системе «Стандарт-кост» составляется гибкая смета расходов, позволяющая адаптировать плановую смету к реальному объему производства продукции.

- Все выявленные отклонения от норм (стандартов) списывать не на себестоимость, а на счет прибылей и убытков с указанием, в каком подразделении, по какой причине и по чьей вине допущены эти отклонения. Такой подход отразит влияние качества хозяйствования в производственных цехах на конечный результат работы всего предприятия. Отчетливым становится вклад каждого подразделения в достижение рентабельной и высокоэффективной работы.

В настоящее время отечественные предприятия проявляют особый интерес к управленческому учету, а следовательно - и его основе - «Директ-костингу». По мнению автора, данная методика учета затрат может быть внедрена в систему отечественного исчисления издержек с учетом ее особенностей. Благоприятные условия для этого создает действующий План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций, утвержденный приказом Министерства финансов Российской Федерации от 31 октября 2000 г. В практике российского учета в настоящее время существуют два способа списания косвенных (периодических) расходов: учет затрат по полной и сокращенной себестоимости. Первый заключается в отнесении их непосредственно на себестоимость продукции, второй - они восполняются из прибыли. Второй способ более выгодный, так как косвенные расходы не включаются в стоимость нереализованной продукции, тем самым уменьшая налогооблагаемую базу налога на имущество. При налогообложении прибыли разницы в способе списания косвенных расходов нет: они распределяются между реализованной и нереализованной продукцией, результат отражается в справке по расчету налога.

Следующим элементом успешного применения «Директ-костинга» в отечественном бухгалтерском учете, является введение счета 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)», позволяющего выявлять отклонения фактической себестоимости продукции от плановой. Данный счет позволяет реализовать нормативный принцип «Директ-костинга» и отразить только производственную себестоимость. Она учитывается без постоянной части накладных расходов. Для этого обороты по счету расходов 25 на обслуживание производства можно разделить на постоянную и переменную части. Существует два варианта учета. В первом случае постоянную часть накладных расходов включают в расчет распределения, принимая во внимание фактический объем деятельности, а переменные накладные расходы относят на затраты полностью. Для учета отклонений в системе счетов управленческого учета открывают счет «Отклонения по накладным расходам за счет изменения объема деятельности». Такой подход позволяет определять влияние колебаний постоянных расходов в зависимости от объема производства на результаты деятельности предприятия. Смысл второго подхода заключается в распределении переменной части накладных расходов по точкам возникновения затрат и центрам ответственности. Постоянную часть накладных расходов списывают общей суммой на результаты деятельности предприятия. В системе управленческого учета открывают два счета: «Постоянные производственные накладные расходы» и «Переменные производственные накладные расходы». Такой подход отражает двухступенчатый принцип расчета маржинального дохода.

При разработке новых методов управления затратами и результатами финансово-хозяйственной деятельности, направленных на устойчивое развитие ООО «Продарсенал» в рыночных условиях, автор считает целесообразным использовать следующие элементы системы «Директ—костинг»:

- Определение маржинального дохода по каждому виду продукции, центру ответственности, предприятию в целом с целью формирования такого плана производства, выполнение которого принесет предприятию наибольшую прибыль.

- Разделение совокупных затрат на переменные и постоянные составляющие.

- Определение точки возникновения затрат, так как один и тот же вид издержек может проявляться по-разному в зависимости от места его возникновения. Точки возникновения затрат должны совпадать с центрами ответственности.

Автор считает целесообразным применить концепцию маржинального дохода к финансовой отчетности предприятия, к сегментарной отчетности его центров ответственности, а также к каждому виду продукции.

Система расчета маржинального дохода позволяет преодолеть основной недостаток отечественной системы исчисления затрат, когда разделение по видам происходит без отнесения к месту непосредственного возникновения. В работе рассчитывается маржинальный доход по отдельным видам продукции, центрам ответственности, по предприятию в целом на основании его финансовой отчетности. Внедрение данной методики по отдельным видам продукции поможет выявить ее наиболее рентабельные виды для составления такого плана производства, который позволит предприятию получить максимальную прибыль. Применение системы расчета маржинального дохода к сегментарной отчетности центра ответственности обеспечит руководство предприятия оперативной информацией для принятия управленческих решений. Маржинальная финансовая отчетность напоминает традиционно применяемый в нашей стране отчет о прибылях и убытках (Форма №2), однако, его значительно удобнее анализировать, так как в нем содержится информация о деятельности всех сегментов данного предприятия. Итоговые цифры идентичны официальному отчету о финансовых результатах, но информация в нашем случае будет более детализированной.

Автор считает необходимым разработать и внедрить гибкую систему оплаты труда. Для этого в соответствии с Трудовым кодексом РФ целесообразно разработать положение об оплате труда ООО «Продарсенал», согласно которому фонд оплаты труда, причитающийся структурному подразделению (центру ответственности), должен быть поставлен в прямую зависимость от конечных результатов его работы. Заработная плата персонала складывается из тарифов и оклада согласно штатному расписанию и дополнительной премии, распределение которой предлагается осуществлять на основе коэффициента трудового участия. Данный коэффициент присваивается по конечным результатам работы каждого центра ответственности за истекший месяц руководителем производственного подразделения, или специально созданной квалификационной комиссией.

Такой подход позволяет перераспределять денежные средства между центрами ответственности в зависимости от результатов их работы. Общая сумма приработка, подлежащая распределению, определяется экономическими службами предприятий, исходя из заработанного фонда оплаты труда каждого подразделения, и утверждается финансовым директором. Вся эта модель распределения подобна системе функционирования хозяйственного расчета, которая была незаслуженно забыта.

Выделение центров ответственности в структуре управления предприятием и внедрение гибкой системы оплаты труда, основанной на положениях хозяйственного расчета, позволило снизить себестоимость шампуня в части прямого фонда оплаты труда на 2,7%, в части фонда оплаты труда в структуре косвенных расходов на 7,8%, численности производственного персонала - на 20,4%, причем, только за счет сокращения управленческого персонала.

Расчет маржинального дохода, производимый по методике «Директ-костинг», тесно связан с анализом изучения соотношения затрат, объема производства и прибыли - CVP-анализом, или анализом критической точки. Анализ безубыточности позволяет исследовать зависимость прибыли от объема продаж с помощью PV-графика, просчитать эффект от структурных сдвигов в реализационной корзине предприятия, определить точку его закрытия и «кромку безопасности», проследить влияние налога на прибыль. Таким образом, проведение CVP-анализа открывает новые горизонты для организации управленческой и финансовой деятельности предприятия и более эффективного управления прибылью предприятия.

Заключение

 

Прибыль - это главный и конечный показатель деятельности предприятия, поэтому важнейшая задача финансовых служб предприятия состоит в планировании и управлении этим показателем.

Проведя анализ финансовых показателей деятельности предприятия оптовой торговли ООО «Продарсенал» было выявлено, что наиболее проблемной зоной для магазина является прибыль от продаж, снижение которой отражается на основных финансовых результатах деятельности организации и необходимо рассмотреть возможности изменения этой ситуации.

В качестве рекомендаций, носящих срочный характер, можно предложить магазину взять долгосрочный кредит для выхода из сложившегося состояния, а на перспективу – рассмотреть возможность расширения ассортимента реализуемой продукции и повышения качества обслуживания клиентов, что позволит привлечь больше потребителей и обеспечит предприятию устойчивые продажи в условиях жесткой конкуренции в сфере розничной торговли бытовой техникой.

Бухгалтерская служба ООО «Продарсенал» должна играть более существенную роль в формировании достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности. Так как бухгалтеры производят постоянный контроль над совершенными операциями и после осуществляют полный анализ этих операций, выявляя отклонения от нормы, нормативов, от планов и предпринимают соответствующие меры, Бухгалтерская служба - одна из самых главных звеньев в управлении фирмы. Она первая получает всю финансовую информацию и делает соответствующие выводы.

Необходимо разрабатывать программы по сокращению издержек обращения, находят неиспользованные резервы, выявляют факторы и рассчитывают их влияние на прибыль, находят отклонение от планов и соответственно вскрывают причины отклонений.

1234	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: