 |
Российская школа принятия управленческих решений
|
|
|
|
Схема принятия решения предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее.
Более детальная структура процесса принятия решений по этапам и процедурам приведена ниже:
| Этап | Процедура |
|
Постановка проблемы | Возникновение ситуации |
| Появление проблемы | |
| Сбор необходимой информации | |
| Описание проблемной ситуации | |
|
Разработка вариантов решения | Формулирование требований-ограничений |
| Сбор необходимой информации | |
| Разработка возможных вариантов решений | |
|
Выбор решения | Определение критериев выбора |
| Выбор решений, отвечающих критериям | |
| Оценка возможных последствий | |
| Выбор предпочтительного решения |
Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными управленческими школами, можно сделать некоторые выводы и привести рекомендации лицу, принимающему решения.
1. В основу традиционной японской методологии принятия решений положена система «ринги» (получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания). Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.
Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель, принявший решение, составляет документ «рингисе», в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения – на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись «рингисе». Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом.
|
|
|
По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель:
· добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме;
· производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации;
· использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта.
В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений.
2. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следующим:
· руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных к коллективному принятию решений;
· необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;
· следует организовать коллектив на решение проблемы;
· результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль то модератора, то жесткого автократа, который использует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;
· руководитель должен владеть технологиями: организации информационного обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решения и т.д.
|
|
|
Принятое решение не становится организующим началом системной деятельности людей, как это характерно для японской системы управления.
3. Для российского работника характерен последний, менее эффективный подход к принятию решения. С учетом национальной и управленческой культуры можно предположить, что в условиях России целесообразно использовать «жесткий менеджмент». Применять в повседневной практике элементы, присущие японской и западным школам управления по принятию решений, необходимо только после их адаптации к конкретной обстановке
Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности:
· принятие решений – это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов;
· на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценка информации;
· на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;
· процесс принятия решения представляется как системная деятельность менеджера, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.
Требования к организации принятия решений с учетом предложений сводятся к следующему:
§ формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация;
§ информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
§ принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации;
§ принятие управленческого решения предполагает использование: иерархии; целевых межфункциональных групп; планов; горизонтальных связей;
§ принятые решения должны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения;
§ при подготовке ЛПР следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются.[2]
|
|
|
