Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Учет и отчетность на предприятии




ПЛАНИРОВАНИЕ, УЧЕТ И АНАЛИЗ

3.1. Основы планирования на производстве

Планирование — это процесс определения приоритетов развития, формирования, конечных целей, а также выбора средств и методов их достижения. На предприятии это выражается в разработке системы количественных и качественных показателей, характеризующих деятельность предприятия.

Количественные показатели плана являются абсолютными величинами: объем реализации продукции, численность рабочих и всего персонала, фонд заработной платы, величина прибыли, расход материалов, топлива, электроэнергии и др. Причем это должно быть установлено не только для предприятия в целом, но и для всех цехов основного и вспомогательного производств, обслуживающих хозяйств, для отдельных участков и рабочих мест.

Качественные показатели плана являются, как правило, относительными величинами: производительность труда, материалоемкость и фондоемкость продукции, затраты на рубль реализованной продукции, показатели качества продукции, рентабельности продукции и капитала и др.

Планами охватываются все стороны деятельности предприятия. Система планов обычно представлена разделами:

§ план производства и реализации продукции;

§ план материально-технического обеспечения;

§ план капитальных вложений и капитального строительства;

§ план по труду, кадрам и заработной плате;

§ план по издержкам производства и реализации продукции;

§ план развития науки и техники;

§ план повышения экономической эффективности производства;

§ план социального развития коллектива предприятия;

§ план по охране природы;

§ финансовый план.

Основные отличия системы планов для действующего предприятия и вновь создаваемого заключаются в том, что для последнего подробнее описывается внешняя среда и стратегия развития, а для первого характерна более детальная проработка вопросов текущей деятельности.

По глубине планирования планы делят:

а) долгосрочные, или стратегические (10-15лет),

б) среднесрочные (3-5 лет),

в) текущие (годовые),

г) оперативно-календарные (месяц, декада, смена, час).

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формируется экономическая стратегия деятельности предприятия. Цели долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане, где уточняются производственные мощности, объемы производства, капитальные вложения, расходы на НИОКР, потребности в финансовых ресурсах, динамика доли рынка и т.п. Текущее планирование уточняет задания среднесрочного плана и рассчитывает объемные и качественные показатели не только по предприятию, но уже по цехам, участкам, бригадам, рабочим местам. Оперативно-календарное планирование является завершающим этапом и устанавливает сменно-суточные (и даже почасовые) задания по всем подразделениям предприятия. Основные отличия между планами по различным факторам представлены, табл. 3.1.

Основным условием успешной работы предприятия является обеспечение производства заказами потребителей, на основе которых формируется портфель заказов. На базе портфеля составляются текущие и оперативно-календарные планы. Портфель заказов, как правило, состоит из трех разделов:

- текущие заказы, обеспечивающие текущую работу предприятия;

- среднесрочные заказы со сроком исполнения до 1 - 2 лет (иногда более);

- перспективные заказы, в том числе прогнозные, на 2 - 5лет.

Текущие заказы оформлены договорами на поставку продукции. Среднесрочные и перспективные заказы желательно, хотя это не всегда удается, тоже оформлять заказами. Однако и при отсутствии договоров следует начинать работу по созданию новой, более эффективной продукции и вести подготовку к ней потребителей, чтобы не растерять имеющихся покупателей. Именно это является источником предпринимательского риска. Чтобы не обанкротиться, предприятия должны формировать портфель заказов с учетом конкурентоспособности предприятия, а также емкости и стабильности данного сектора рынка.

Таблица 3.1.

Основные факторы и виды планирования

  Факторы Глубина планирования
  Долгосрочное (10-15 лет)   Среднесрочное (3-5 лет) Текущее (год) Оперативно-календарное (месяц, смена, час)
Форма заказа Прогнозы, иногда заказы потребителей Заказы потребителей, реже прогнозы Заказы потребителей, в виде исключения прогнозы Только заказы
Структура показателей планирования Важнейшие виды продукции, объемы финансирования, доход, эффективность Укрупненные натуральные и стоимостные показатели, нормы и нормативы расхода ресурсов, оценка прибыли Натуральные по видам изделий, конкретные нормы и нормативы расхода ресурсов, цены на продукцию, прибыль Подетально-натуральные и стоимостные показатели для всей номенклатуры и ассортимента продукции
Ответственные исполнители плана Отделы маркетинга, финансовый, технический и т.д. Функциональные отделы, лаборатории и некоторые цехи Цехи, функциональные отделы, лаборатории Цехи, участки, бригады
Оценка эффективности Достижение стратегических целей и окупаемость затрат Прибыль Прибыль, рентабельность, самофинансирование текущих задач Своевременность полнота выполнения плана по номенклатуре

Конкурентоспособность предприятия в секторе рынка определяется удельным весом предприятия на рынке; качеством продукции; уровнем технологии, организации и управления производством; позицией конкурентов, получаемой прибылью и т.д.

Емкость и стабильность сектора рынка определяется масштабами спроса, цикличностью, сезонностью; средней прибылью; общественно-политической и правовой ситуацией; вектором развития спроса на рынке.

При разработке планов деятельности предприятий используются разные методы: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математический, графо-аналитический, программно-целевой.

Балансовый метод увязывает потребности в ресурсах с источниками их покрытия: программу производства продукции с производственной мощностью; трудоемкость изготовления продукции с численностью работающих и т.д.

Расчетно-аналитический метод позволяет рассчитать уровень основных показателей плана с учетом наблюдающейся динамики и базисных показателей предшествующего периода.

Экономико-математический метод дает возможность многовариантного анализа деятельности предприятия и выбора наилучшего.

Графоаналитический метод устанавливает в наглядной графической форме тенденции в изменении объемных показателей, а также качественных (фондоотдача, производительность труда, материалоемкость) показателей и позволяет оценить общий характер результатов работы. Разновидностью графоаналитических методов является сетевое планирование, координирующее в пространстве и времени управление сложными производственными процессами.

Программно-целевой метод увязывает частные планируемые задачи и мероприятия с нацеленностью на достижение необходимого результата.

Описанная система планов является характерной для уже действующего предприятия, нашедшего свою нишу на рынке. Если же речь идет о создании нового предприятия или предполагается осуществить новый коммерческий проект, то разрабатывается бизнес-план обосновывающий целесообразность замысла.

3.2. Бизнес-план предприятия

Бизнес-план - документ, призванный обозначить курс предприятия на ближайший год (как правило, на 2-5 лет) в развитие его стратегии.

Бизнес-план выполняет 4 основные функции:

1) является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

2) он может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

3) является инструментом добывания средств;

4) является инструментом реализации стратегии предприятия.

Большинство инвесторов не вложит деньги в бизнес, не увидев качественного бизнес-плана. Инвесторы обращают внимание на «4Д» предпринимателя: деловая репутация, денежный поток по обслуживанию долга, дополнительное обеспечение гарантий и доля собственного капитала, которая должна быть не менее 50%.

Состав бизнес-плана и качество его разделов определяет предприниматель либо по его поручению - менеджер. Поскольку бизнес-план является инструментом реализации стратегии предприятия, то структура этих документов должна быть примерно одинаковой.

Состав бизнес-плана рекомендуется следующий:

1. Оглавление.

2. Предисловие.

3. Описание фирмы.

4. Стратегия маркетинга.

5. План обновления выпускаемой продукции.

6. План производства и реализации продукции.

7. План обеспечения производства.

8. План обслуживания производства.

9. План развития производства.

10.Финансовый план предприятия.

11.Международная деятельность предприятия.

12.Развитие системы менеджмента.

13.Организация реализации бизнес-плана.
14. Приложения.

В бизнес-плане уточняются стратегические цели и требования, конкретизируется и расширяется количество плановых показателей.

«План обновления выпускаемой продукции» должен содержать следующие основные разделы:

♦ показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоемкости продукции предприятия на конкретных рынках за отчетный период и нормативы - на плановый период;

♦ показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоемкости продукции основных конкурентов;

♦ план НИОКР, содержащий перечень конкретных исследований и разработок, обеспечивающих достижение запланированных показателей обновления продукции;

♦ план ОТПП (организационно-технологической подготовки производства) новой продукции;

♦ план ресурсного, методического и информационного обеспечения НИОКР и ОТПП;

♦ технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов по реализации плана обновления выпускаемой продукции.

«План производства и реализации продукции» должен содержать следующие основные разделы:

♦ расчет производственной мощности подразделений предприятия;
♦ формирование номенклатурно-календарных планов выпуска
сборочных единиц и деталей для обрабатывающих и заготовительных цехов;

♦ формирование производственных программ для обрабатывающих цехов;

♦ оперативно-календарные планы;

♦ организация контроля и регулирования хода производства;

♦ план реализации продукции;

♦ анализ выполнения показателей, характеризующих принципы рациональной организации производства;

♦ анализ использования производственной мощности предприятия

«План обеспечения производства» должен содержать следующие основные разделы:

анализ эффективности использования различных видов ресурсов;

♦расчет потребности в различных видах ресурсов;
♦ план материально-технического обеспечения производства;

♦ информационное обеспечение управления производством;

♦ нормативно-методическое обеспечение производства;

♦ план организационно-технических мероприятий по совершенствованию обеспечения производства.

«План обслуживания производства» должен содержать следующие основные разделы:

♦ план работы энергетического хозяйства предприятия и организация его выполнения;

♦ план работы инструментального хозяйства предприятия и организация его выполнения;

♦ план работы транспортного хозяйства предприятия и организация его выполнения;

♦ план работы ремонтного хозяйства предприятия и организация его выполнения;

♦ план работы складского хозяйства предприятия и организация его выполнения;

♦ план организационно-технических мероприятий по совершенствованию обслуживания производства.

«План развития производства» должен содержать следующие основные разделы:

♦ план повышения технического уровня производства;

♦ план повышения организационного уровня производства;

♦ план социального развития коллектива;

♦ план мероприятий по охране окружающей природной среды;

♦показатели организационно-технического уровня производства (уровень автоматизации, прогрессивности технологических процессов, средний возраст технологического оборудования, уровень организованности управленческих процессов);

♦ инвестиционные проекты по развитию производства.

«Финансовый план предприятия» должен содержать следующие основные разделы:

♦ конкурентоспособность и эффективность товаров предприятия на конкретных рынках за отчетный и плановый периоды;

♦ операционный бюджет предприятия (бюджеты производства, реализации, прямых затрат на материалы, прямых затрат на труд, производственных накладных расходов, общих и административных расходов, прогнозный отчет о прибыли);

♦ финансовый бюджет предприятия (бюджеты денежных средств и прогнозного баланса);

♦ эффективность использования различных видов ресурсов;

♦ управление ценными бумагами, рисками, страхованием;

♦ план мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.

Раздел бизнес-плана «Международная деятельность предприятия" может содержать следующее:

♦ цели экспортера на плановый период;

♦ цели импортера на плановый период;

♦ формы международной интеграции предприятия на плановый период;

♦ мероприятия по повышению эффективности международной деятельности предприятия.

Остальные разделы бизнес-плана должны развивать и конкретизировать соответствующие разделы «Стратегии предприятия».

 

3.3. Стратегическое планирование

Стратегические планы должны разрабатываться скорее с точки зрения перспективы развития предприятия. Они должны обосновываться исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегические планы придают предприятию определенность и индивидуальность и должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Стратегическое планирование это способ прогнозирования будущих возможностей и проблем, что способствует снижению риска при принятии решения.

Основные плановые показатели функционирования и развития предприятия формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что производить; с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта в сфере его потребления; для кого производить; по какой цене; в каком количестве; кому производить; в какие сроки. На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и предприятия в целом в целом, учитывающие использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ предприятия, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, дереве показателей конкурентоспособности предприятия.

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом предприятия, ее особенностями (в машиностроении - на 3-5 лет).

Состав «Стратегии фирмы» как комплексного планового документа:

1.Оглавление.

2.Предисловие (резюме).

З. Описание фирмы.
4. Стратегия маркетинга.

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.

7. Стратегия развития производства.

8. Стратегия обеспечения производства.

9. Стратегический финансовый план фирмы.

10. Стратегия международной деятельности фирмы.

11. Стратегия развития системы менеджмента.

12. Организация реализации стратегии фирмы.

13. Приложения.

В предисловии освещены следующие вопросы:

♦ значимость выпускаемой фирмой продукции в международном масштабе, в масштабе страны и данного региона с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования, ресурсосбережения у потребителя;

♦ имидж фирмы, полученные дипломы, призы на международных конкурсах, выставках, количество патентов и изобретений, полученных фирмой;

♦ основные технико-экономические показатели фирмы за прошлые 5 лет и на планируемый период, краткая характеристика фондов, капиталов, кадров фирмы;

♦ показатели конкурентоспособности товаров и фирмы по конкретным рынкам и периодам, номера и даты получения сертификатов;

♦ основные показатели технологии, организации, менеджмента фирмы в динамике за прошлые годы и на перспективу;

♦ основные методы, подходы, принципы, применяемые в системе менеджмента фирмы;

♦ факты, подтверждающие надежность деятельности фирмы, юридические и экономические гарантии.

Предисловие должно быть привлекательным, кратким, деловым, конкретным. Составляется оно в последнюю очередь, после разработки всех разделов «Стратегии фирмы».

В разделе «Описание фирмы» раскрыты следующие вопросы:

♦ цели предприятия;

♦ организационно-правовая форма предприятия;

♦ особенности Устава;

♦ связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями;

♦ организационная структура предприятия;

♦ характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность на конкретных рынках;

♦ технико-экономические показатели деятельности предприятия за прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляющие коммерческую тайну.

В разделе «Стратегия маркетинга» разработаны следующие вопросы:

♦ концепция стратегического маркетинга;

♦ функции и задачи отдела маркетинга;

♦ технология и результаты стратегической сегментации рынка;

♦ стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы;

♦ стратегии охвата рынков;

♦ стратегии разработки новых товаров;

♦ выбор ресурсной стратегии;

♦ выбор методов и способов распространения товаров;

♦ стратегии стимулирования сбыта товаров;

♦ выбор стратегии рекламы товара;

♦ выбор стратегии развития фирмы на перспективу;

♦ нормативы конкурентоспособности товаров.

В разделе «Стратегия использования конкурентных преимуществ» описаны следующие вопросы;

♦ анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды предприятия;

♦ анализ состояния техники, технологии, организации, кадров, системы менеджмента;

♦ анализ раздела «Стратегия маркетинга»;

♦ выявление конкурентных преимуществ предприятия;

♦ выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного
преимущества;

♦ адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии предприятия.

В разделе «Стратегия обновления выпускаемой продукции» описаны следующие вопросы:

♦ результаты экспертизы раздела «Стратегия маркетинга»;

♦ построение дерева эффективности товаров предприятия;

♦ стратегия повышения качества товаров;

♦ стратегия ресурсосбережения на предприятии;

♦ прогноз показателей конкурентоспособности товаров предприятия и основных конкурентов

♦ технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование.

В разделе «Стратегия развития производства» описаны следующие вопросы:

♦ анализ организационно-технического уровня производства;

♦ анализ социального развития коллектива;

♦ анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей природной среды;

♦ анализ стратегий развития производства;

♦ анализ организационной структуры фирмы;

♦ технико-экономическое обоснование прогнозов;

♦ согласование «Стратегии развития производства».

В разделе «Стратегия обеспечения производства» освещены следующие вопросы:

♦ анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства и выделение узких мест в организации обеспечения производства всем необходимым;

♦ налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, информации, документов;

♦ разработка новой стратегии обеспечения производства нормативно-методическими документами, всеми видами ресурсов, информацией;

♦ технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой «Стратегии обеспечения производства».

В разделе «Стратегический финансовый план предприятия» описаны следующие вопросы:

♦ экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность) конкретных товаров на конкретных рынках;

♦ экономические показатели функционирования предприятия (объем
продаж, прибыль, показатели использования различных видов
ресурсов, общие экономические показатели);

♦ прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, предприятия в целом;

♦ обоснование и согласование «Стратегического финансового плана фирмы».

В разделе «Стратегия международной деятельности фирмы» описаны следующие вопросы:

♦ стратегические цели экспортера;

♦ стратегические цели импортера;

♦ прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности предприятия;

♦ обоснование и согласование «Стратегии международной деятельности фирмы".

В разделе «Стратегия развития системы менеджмента» описаны следующие вопросы:

♦ анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента за прошлые годы (желательно не менее, чем за 5 лет);

♦ выявление узких мест в структуре управления предприятием;

♦ обоснование и согласование «Стратегии развития системы менеджмента».

В разделе «Организация реализации стратегии предприятия» - следующие вопросы:

♦ анализ действующей организации реализации стратегии предприятия за прошлые 5 лет;

♦ выявление узких мест в организации процессов (прежде всего, в части выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, ритмичности частичных процессов), контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;

♦ обоснование и согласование раздела «Организация реализации стратегии фирмы».

В «Приложении» к «Стратегии предприятия» рекомендуется, включать
следующие материалы:

♦ характеристика конкурентов (более подробные);

♦ инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;

♦ исходные данные для расчетов;

♦ пояснительные записки и др. материалы.

Представленный состав «Стратегии фирмы» и содержание ее разделов является примерным. В условиях рыночных отношений методики по экономическому анализу, прогнозированию, обоснованию, планированию являются рекомендательными. Но низкое качество стратегических управленческих решений могут принести инвестору, на последующих стадиях жизненного цикла проекта, убытки значительно превышающие полученную ранее экономию.

2.4. Оперативно-производственное планирование

Оперативное планирование производства включает комплекс работ по организации разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

На межцеховом уровне оперативное планирование осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного планирования производства в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного планирования для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест - в интервале недели - смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного планирования все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

· строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

· четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

· комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

· повседневным анализом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

· своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства.

Составление оперативно-календарного плана (ОКП) запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - трудоемкая работа, требующая предварительного анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей, здесь производство в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей предприятия.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и установления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей:

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или периодичность запусков партии в обработку. Для каждой партии число запусков может быть различным. Если число запусков больше единицы, то в ОКП выпуск каждой партии деталей следует чередовать с периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наименования.

2. Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением конструктивно-технологичес-ки схожих деталей за одними и теми же рабочими местами.

3. Важным, критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. С этой целью, рекомендуется анализировать принципы рациональной организации производственных процессов, внедрять бригадную форму организации труда, обеспечивающую совмещение профессий, многостаночное обслуживание, снижение монотонности труда путем обеспечения сменяемости рода деятельности.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то детали можно разделить на ведущие, имеющие наиболее длительный технологический цикл обработки, и комплектующие. Необходимо стремиться к соблюдению графика выпуска ведущих деталей.

5. В условиях стабильной номенклатуры, планирование производства деталей организуется по принципу подачи в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода. Здесь важно четко определить очередность запуска и выпуска деталей.

6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки.

ОКП могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно - в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном разрезе в отношении каждой партии деталей.

7. При разработке плана следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства оснащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудованием. Обслуживающие его рабочие, по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. ОКП разрабатывается в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами, и которые следует строго выдерживать.

8. ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.

Размеры партии деталей по ходу процесса можно разукрупнять по техническим, организационным, производственным причинам.

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей.

Определение очередности запуска партий деталей в обработку и календарных планов их запуска-выпуска осуществляют технологи и организаторы производства исходя из конкретных условий.

Завершающей стадией процесса управления производством является учет, контроль и регулирование (диспетчеризация) хода выполнения частичных процессов.

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т.д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства. Эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

· обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;

· исключать дублирование в работе каждого звена системы;

· обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;

· исключить передачу в ИВЦ предприятия избыточной информации;

· обеспечивать возможность анализа полученной информации в необходимых для управления разрезах;

· исключить и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;

· быть экономически эффективной в сравнении с действующей на предприятии системой оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на технические носители и передача в ИВЦ для обработки.

Информация о ходе производства включает:

1)выпуск изделий и их составных частей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительными цехами;

2)поступление готовых деталей и сборочных единиц на центральный склад завода и их выдача сборочным цехам;

3)поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки;

4)движение деталей и изделий по операциям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы;

5)движение заделов деталей на рабочих местах;

6)передача деталей и сборочных единиц между участками цеха и цехами предприятия;

7)брак всех видов;

8)поступление материалов, заготовок, оснастки и инструмента в цеховые кладовые и выдача на рабочие места;

9)время работы и простои оборудования;

10)выход оборудования в ремонт и из ремонта;

11)расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче-смазочных материалов, эмульсии и других видов ресурсов.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах создаются пункты сбора информация, на которых осуществляется не только регистрация информации, но и производится ее предварительная обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполнения работ.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений, и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска д

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...