Построение систем реализации организационного потенциала

Что касается чрезвычайно популярной в 1980-е годы теории стратегии конкуренции, то во второй половине этого десятилетия старая концепция дополнялась, углублялась, дорабатывалась, корректировалась и обогащалась такими вариантами, как конкуренция фактических стандартов, теория конкуренции времени и т.д. Однако, начиная с этого периода, проявляется тенденция к переходу стратегии конкурентных преимуществ системы в целом от внешней ориентированности - к созданию организационного потенциала, способного эти конкурентные преимущества порождать и реализовывать. Иными словами, в отличие от прежней концепции конкурентной борьбы, центральным звеном которой были такие очевидные для внешней среды относительные преимущества, как «комплекс маркетинга и др., новая тенденция проявлялась в стремлении конкурировать за счет некоей невидимой «ключевой компетенции». Началась трансформация модели соперничества. Поражение конкурентов, как конечная цель реализации уходящей в прошлое модели, уступает место концепции состязательности, соревнования потенциалов, открытой борьбы за потребителя. Смену приоритетов в процессе развития маркетинговых систем можно сравнить с известным конкурсом «бонсай».

Идея заключается в том, что по аналогии с конкурсом «бонсай», решающим становится не столько состязание внешней красоты расположения веток и пышности кроны, сколько сравнение таких качеств, как сила корневой системы и жизнеспособность стволовых клеток. Та же особенность свойственна и конкуренции в области дистрибьюции. Так, например, если бы мы с вами внезапно очутились в круглосуточном мини-маркете, то сразу вряд ли смогли определить, чей это магазин - 7-Eleven, Lawson или Family Mart. Однако, несмотря на отсутствие особых различий во внешне распознаваемой политике формирования ассортиментного ряда, цен, внутреннего интерьера и методах мерчендайзинга, эти сети отличаются друг от друга рентабельностью и конкурентоспособностью (Учида, 1994). Организационный потенциал, порождающий эти отличия, связан с таким понятием, как «ключевая компетенция» (Hamel and Prahalad, 1994).

Если внутренний потенциал создания новых ценностей будет очевиден для клиентов, то во всем остальном можно смело доверяться другим партнерам. Таким образом, в результате формирования вместе с партнерами «цепочек ценностей» и заключения стратегических союзов в целях окончательного доведения этих ценностей до клиента, будут создаваться новые системы. Постепенно, в процессе формирования расширенных бизнес-систем, «ключевая компетенция» которых ориентирована на создание потребительских ценностей, будет происходить переход от модели самостоятельного и автономного исполнения абсолютно всех функций (т.е. модели систем, цель которых - поражение конкурентов) - к модели завоевания клиентуры с помощью предлагаемых ценностей.

Создание систем удовлетворения запросов потребителей: переход от относительного к абсолютному.

Когда источником конкурентных преимуществ становятся не «военные действия» (соперничество), а «ухаживания», цель которых завоевание любимого человека (состязание), модель системы трансформируется из относительной в абсолютную, нацеленную на удовлетворение запросов потребителей. То есть приоритет отдается созданию потребительских, рыночных ценностей, соответствующих вкусам любимого человека. При этом основным методом достижения наиболее высокой степени потребительского удовлетворения нередко становится поиск и следование наилучшим образцам мирового практического опыта, как некоему «реперному эталону». Даже на примере конкуренции между универмагами токийского района Синдзюку видно, что если Союзу универмагов и удалось бы сдержать экспансию универмага Takashimaya, а посещаемость их собственных универмагов при этом не возросла, это не означало бы победу в бизнесе. Всякая победа над конкурентом становится бессмысленной, если при этом вы не добились любви от объекта своего внимания.

Наиболее правильным вариантом для универмагов было бы, наверное, следующее: определить в качестве «реперного эталона» пример Токийского Диснейленда, подумать, за счет чего в Диснейленде удается обеспечивать уровень сбыта товаров, сравнимый с объемом продаж большого универмага, и изучить систему «создания атмосферы эйфории» этого парка развлечений. Сегодня маркетинг переживает революционную смену базисных установок от стремления к завоеванию относительной доли на рынке - к созданию систем повышения уровня абсолютного удовлетворения. И основой этих систем теперь является стремление добиться радости и удовлетворения клиентов. Что будет способствовать, в свою очередь, дальнейшему расширению клиентской базы.

Примером может послужить компания Yamato Transport, создавшая систему экспресс-курьерской почтовой службы. В соответствии с новой маркетинговой концепцией, в ответ на появление на рынке крупнейших соперников, предлагающих рассылочные услуги, компания Yamato Transport отреагировала не снижением цен и другими мерами «военного» плана, а нанесением упреждающего удара в форме гибкой системы услуг, повышающей ценность своего бизнеса для потребителей. Таким образом, непрерывная творческая работа, позволяющая удовлетворить потребителя на более высоком уровне, способствует формированию еще большего спроса и созданию конкурентных преимуществ. Примером тому может служить появление таких новых видов услуг, как неоднократная доставка экспресс-почты отсутствующему адресату, а не передача корреспонденции его соседям, или отправка принадлежностей для игры в гольф, отправления наложенным платежом и т.п., что, в свою очередь, способствовало увеличению занятости даже в период экономической депрессии 1990-х годов.