Бюджет затрат производства продукции

 

В каждом предприятии составляются бюджеты (то есть финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после ознакомления с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание бюджетного управления - довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. За последние годы в Казахстане резко возрос интерес со стороны отечественных предприятий к системе бюджетного управления. Это вызвано объективными причинами – ростом производства, обострением конкуренции.

Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более сложным управление предприятием, планирование его деятельности. Это требует четко отлаженного механизма взаимодействия различных служб и подразделений для реализации управленческих целей. C точки зрения устойчивости предприятия в конкурентной борьбе возрастает значение хорошо поставленной системы внутрифирменного планирования, охватывающей все подразделения и использующей современные методы организации управления и современные информационные технологии. Кроме того, необходима связь производственного, операционного планирования и управления с финансовым. Такой системой и является система бюджетного планирования и управления (бюджетирования).

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Менеджеры предприятия, планируя свои действия и их последствия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Определяется экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и “выбытия” денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Руководство имеет возможность использовать приемлемые соотношения между изменением прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия.

При внедрении бюджетирования на отечественных предприятиях приходится учитывать как общие принципы и проблемы, так и специфические особенности. Это обусловлено как особенностями технологий производства продукции, так и особенностями рынка.

Проблемой большинства казахстанских предприятий является отставание системы управленческого учета от современных задач и потребностей развития.

Типичной ситуацией для отечественных предприятий является дефицит оборотных средств, и как следствие, возможная “внезапная” нехватка денежных средств для оплаты текущих краткосрочных задолженностей. Это усугубляется отсутствием на многих предприятиях четкой системы работы с дебиторами и кредиторами, регулярного – вплоть до ежедневного – контроля и анализа дебиторской и кредиторской задолженностей, целенаправленных мер по сокращению финансового цикла, оптимизации уровня и структуры запасов и других элементов оборотных средств.

Зачастую планирование и управление финансами предприятия осуществляется организационно в отрыве от снабжения и сбыта. Это не дает возможности своевременно и достоверно определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

Экономическое внутрипроизводственное планирование на большинстве предприятий все еще основано на методиках и нормативной базе, которые были разработаны для условий плановой экономики. Устаревшие подходы к внутрипроизводственному планированию не позволяют определить запас финансовой прочности, проводить сценарный анализ по принципу “А что, если…”, анализ и прогнозирование финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности. Формы большинства планово-экономических документов неудобны для финансового анализа, отсутствует система мониторинга финансового состояния предприятия.

Процесс планирования “по традиции” начинается от производственных возможностей предприятия, а не от изучения потребности рынка в его продукции, услугах.

При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночных факторов - спроса на данную продукцию, цен конкурирующих товаров и товаров-субститутов (заменителей).

Общими проблемами, затрудняющими внедрение бюджетирования – да и других современных управленческих подходов - для многих предприятий являются:

- Плохая или не полная нормативная база: нехватка на предприятиях информации о затратах на производство продукции, отсутствие многих необходимых для планирование нормативов. Зачастую по объективным причинам отсутствует необходимая производственная и экономическая статистическая информация за предыдущие три-пять лет, либо эти данные непригодны для анализа.

- “Бухгалтерский”, “налогово-ориентированный” подход к затратам, их анализу, постатейному разделению, группировке, планированию. Повсеместно отсутствует система учета и контроля затрат по местам их возникновения. Отдельная существенная проблема – учет и распределение косвенных (“накладных”) затрат. Многие формы плановых и отчетных документов ориентированы на потребности внешних “контролирующих инстанций”, а не менеджмента предприятия.

- Привязка периодов планирования и внутренней управленческой отчетности к налоговым отчетным периодам, что неприемлемо для многих предприятий, подверженных влиянию сезонных факторов

- Завышенные ожидания эффекта от внедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем (Среди специалистов популярно выражение по поводу неоправданных ожиданий от компьютерной техники: “Garbage in - garbage out” / “Мусор на входе - мусор на выходе").

- Пассивность руководства и персонала предприятия при внедрении изменений и завышенные ожидания эффекта от привлечения внешних консультантов. Как показывает опыт, любые существенные нововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общей заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центров компетенции” - квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями и временем для непосредственного участия в проекте по внедрению бюджетирования.

- Недостаток таких “центров компетенции” - не просто квалифицированных специалистов, а специалистов “на стыке” экономики, менеджмента и информационных технологий. Нежелание тратить деньги на повышение квалификации персонала и оплату высококвалифицированных специалистов, которые не влияют, как кажется, непосредственно на продажи или производство.

- Отсутствие систематического подхода к управленческому учету (даже там, где он в действительности есть). Ориентация в планировании и управленческом учете на внешние требования, устаревшие нормативы затрат и стандарты 80-х годов.

- Боязнь социальных конфликтов, нежелание проводить оптимизацию организационных структур.

- Инерция руководства и собственников предприятий, нежелание “ввязываться” в длительные и сложные процессы организационных и управленческих изменений.

Внедрение системы бюджетного управления – достаточно длительный процесс, связанный с информационным и организационно-экономическим развитием предприятия. Прежде чем приступать к формированию требований к бюджетному процессу предприятия, необходимо сформировать цели бюджетного управления предприятием и требования к используемым ресурсам.

Общие цели и задачи, которые решаются при внедрении методов бюджетного планирования и управления на отечественных предприятиях:

- постановка эффективного операционного финансового менеджмента;

- эффективное оперативное планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- оптимизация использования ресурсов, снижение себестоимости производства продукции и улучшение планирования затрат путем установления бюджетных норм (стандартов) затрат, их оперативного контроля и анализа отклонений;

- улучшение взаимодействия и координации различных подразделений предприятия для достижения намеченных целей;

- контроль и оценка эффективности руководителей подразделений путем сравнения фактических значений контролируемых ими экономических параметров (прежде всего затрат) с плановыми;

- мотивация сотрудников для достижения целей организации;

- повышение эффективности деятельности предприятия путем проведения оперативного экономического анализа “портфеля продукции” и его оптимизации по результатам анализа;

- выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков;

- закрепление с помощью современных управленческих технологий изменений в организационной структуре управления.

В условиях конкретного предприятия важно определиться с тем, какие задачи призвано обеспечить бюджетирование. Эти задачи должны соответствовать главным финансовым и нефинансовым целям предприятия.

Практическими задачами разработки и внедрения бюджетирования на первых этапах являются:

- определение центров финансовой ответственности;

- выработка и формализация расчета нормативов расходов сырья и материалов;

- выработка и формализация расчета нормативов других производственных затрат (затрат на тепло и энергию, затрат на ремонты и профилактику технологического оборудования и т.п.);

- определение нормативов расходов на оплату труда по подразделениям;

- алгоритмизация системы оплаты труда, существующей на предприятии, увязка системы оплаты с контролируемыми экономическими параметрами ЦФО;

- определение нормативов накладных расходов;

- определение и стандартизация на уровне предприятия баз распределения накладных расходов;

- регламентация перечня объектов информации для составления бюджета, сроков представления этой информации и ответственных за это лиц (регламент планирования);

- определение бюджетных показателей, которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей;

- организация бюджетного комитета и назначение руководителя комитета (директора по бюджету, бюджетного координатора);

- регламентация на уровне дополнений в должностных инструкциях места каждого исполнителя в системе составления основного бюджета;

- определение периода для сопоставления бюджета и фактических данных, ответственного за эту работу, сроков представления этой информации и кому она адресуется;

- создание регламента документооборота и порядка обмена информацией.

Важно, чтобы назначение бюджетирования на предприятии было оформлено в виде внутренних нормативных документов.

Бюджеты могут составляться для предприятия (компании) в целом, для направлений бизнеса в многопрофильных компаниях, для структурных подразделений. Бюджеты подразделений и/или направлений сводятся в основной (сводный) бюджет. Основной бюджет обеспечивает как оперативное, так и финансовое планирование. Он охватывает производство, услуги, затраты, получение доходов, распределение и финансирование затрат. Основной бюджет состоит из операционных и финансовых бюджетов.

Операционный бюджет – это система бюджетов, отражающих текущую (производственную) деятельность компании и характеризующих доходы или расходы по операциям на плановый период для сегмента или отдельной функции организации (Бюджет отдельного ЦФО).

Общий (основной, сводный) бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы компании в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и дающий необходимую информацию для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале бюджетного периода бюджет представляет собой план или норматив; в конце и в течение бюджетного периода он служит средством контроля, с помощью которого менеджмент может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.

Важнейшей составляющей системы бюджетов предприятия является бюджет движения денежных средств, позволяющий планировать и контролировать финансовые потоки компании, составлять планы финансирования ее текущей деятельности. Основная цель составления бюджета движения денежных средств - определение моментов времени, в которые у компании будет недостаток или избыток денежных средств, для того, чтобы разумно избежать кризисных явлений или смягчить их и рационально использовать временно свободные средства.Для более точного расчета объема денежных средств менеджерам компании необходимо знать конкретные статьи поступлений и выплат денег, а также временные параметры этих процессов.

Процесс бюджетирования должен осуществляться в трех направлениях:

- Подготовка функциональных бюджетов, т.е. бюджетов подразделений предприятия. Соответственно подразделения предприятия, для которого может быть составлен отдельный бюджет и осуществлен контроль его исполнения, является центром финансовой ответственности.

- Разработка стандартов (норм) затрат на производство отдельных видов номенклатуры продукции, периодический мониторинг затрат и проведение ассортиментного анализа при изменении плановых отпускных цен.

- Создание и поддержание информационной базы для бюджетирования.

На основании бюджетов отдельных подразделений определяется ставка распределения их накладных затрат между отдельными видами продукции. Это дает возможность составить нормативную калькуляцию полной производственной себестоимости единицы продукции. На основании бюджетов всех подразделений готовится основной (сводный) бюджет предприятия.

Основными этапами составления бюджета предприятия являются:

- установление общих целей развития предприятия (осуществляется на уровне высшего руководства);

- прогноз и обоснование плановых объемов продаж;

- определение ограничивающих факторов;

- конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения;

- подготовка подразделениями оперативных бюджетов;

- анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировка;

- подготовка основного (сводного) бюджета;

- координация и анализ первого варианта основного бюджета, внесение корректив;

- утверждение бюджета руководством предприятия;

- последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменяющимися условиями.

Для успешного внедрения методики бюджетирования важно выполнение предприятием необходимых организационных предпосылок, в первую очередь по сбору и анализу информации управленческого учета. Как показывает опыт, выполнениеорганизационных предпосылок внедрения бюджетного планирования на первых же этапах работы способствует совершенствованию системы управленческого учета, улучшению управления, как подразделениями предприятия, так и предприятием в целом. Анализ структуры затрат предприятия на этапе подготовки и внедрения бюджетного планирования способствует снижению себестоимости продукции, услуг.

Как было отмечено выше, сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. Поэтому все начинается с организационного анализа предприятия и определения центров финансовой ответственности, то есть финансовой структуризации предприятия, четкого определения экономических показателей (вплоть до конкретных статей затрат), которые должно контролировать каждое структурное подразделение. Приведем бюджет затрат в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1. Бюджет затрат на ОАО «Оренбургоблгаз» (тыс. руб.)

Показатели	Факт, за IV кв. 2006	2007
		Январь	Февраль	Март	Апрель
Выручка от реализации (продажи) Изделие 1 Изделие 2	86,0   56,0 30,0	100,0   60,0 40,0	101,0   60,6 40,4	102,0   61,2 40,8	103,0   61,8 41.2.
Налоги с оборота Невозмещаемый НДС  Прочие налоги и акцизы	11.0 7,0 4,0	12,0 8,0 4,0	12,1 8,1 4,0	4,0 0,0 4,0	4,0 0,0 4,0
Прямые затраты	47,0	54,0	54,5	54,0	54,5
Затраты на сырье, товары и материалы	35,0	40,0	40,4	40,0	40,4
Производственные расходы	4,0	5,0	5,1	5,0	5,1
Заработная плата основного производственного персонала с начислениями	8,0	9,0	9,0	9,0	9,1
Аванс	3,0	3,0	3,0	3,0	3,0
Окончательный расчет	3,0	3,0	3,0	3,0	3,0
Начисления и подоходный налог	2,0	3,0	3,0	3,0	3,0
Маржинальная прибыль	28,0	34,0	34,4	44,0	44,5
Накладные расходы	18,0	19,0	19,0	21,6	21,5
Общие и административные расходы	7,0	7,0	7,0	7,0	7,0
Заработная плата ИТР и АУП с начислениями	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0
Тарифная часть	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0
Премиальная часть	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0
Начисления и подоходный налог	2,0	2,0	2,0	2,0	2,0
Поездки, командировки и приемы		0,0	0,0	0,0	0,0
Аренда, коммунальные пла- тежи, телефон		0,0	0,0	0,0	0,0
Страхование, аудит, юриди- ческие услуги		0,0	0,0	0,0	0,0
Канцелярские товары		0,0	0,0	0,0	0,0
Малоценные и быстроизна- шивающиеся предметы		0,0	0,0	0,0	0,0
Текущий и капитальный ремонт		0,0	0,0	0,0	0,0
Служебный транспорт		0,0	0,0	0,0	0,0
Прочие	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Расходы по реализации	8,0	9,0	9,0	9,0	9,0
Заработная плата сбытового
персонала с начислениями	3,0	3,0	3,0	3,0	3,0
Ставка	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Дополнительная оплата	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Начисления и подоходный налог	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Реклама	4,0	5,0	5,0	5,0	5,0
Транспортные расходы		0,0	0,0	0,0	0,0
Прочие	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Другие расходы	3,0	3,0	3,0	5,6	5,5
Начисленные проценты	0,0	0,0	0,0	1.6	1,5
Амортизация		0,0	0,0	1,0	1,0
Налоги в себестоимости	3,0	3,0	3,0	3,0	3,0
Налог на имущество	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Налог на рекламу	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Прочие налоги в себестоимости	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
Внереализационные доходы	8,0	6,0	6,0	6,0	6,0
Балансовая прибыль (убыток)	18,0	21,0	21,4	28,4	28,9
Налоги с прибыли	4,3	5,0	5,1	6,8	6,9
Чистая прибыль (убыток)	13,7	16,0	16,3	21,6	22,0

 

Предыдущая1234567Следующая

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: