 |
Методы подготовки и принятия управленческих решений.
|
|
|
|
Вопрос №20
Виды менеджмента.
Ответ
По объектам управления выделяют организационный, стратегический, тактический и оперативный менеджмент. Организационный менеджмент стоит у истоков создания структуры, механизма управления, выработки комплекса управленческих функций, правил и стандартов. Стратегический менеджмент реализует долгосрочные цели в управленческой деятельности после их предварительной установки. Потенциал человеческих ресурсов, переориентация потребностей потребителя на эффективную организацию производства – это основа стратегического менеджмента. Существуют различные модели стратегического менеджмента. Тактический менеджмент в чём-то схож со стратегическим, он разрабатывается в развитие стратегии. Уровень организации таких методов управления – среднее звено управления, и отрезок времени для прогнозирования гораздо короче. Оперативный менеджмент решает задачи, возникающие в процессе производства. Он основан на распределении работ и ресурсов, отслеживание хода выполнения заданий в текущий момент времени. В зависимости от функциональной принадлежности выделяют такие виды менеджмента, как: Маркетинг-менеджмент. Изучает финансовые рынки, создаёт новые каналы сбыта, формирует ценовую политику. Производственный менеджмент позволяет контролировать производственные процессы организации, осуществлять основную деятельность предприятия с помощью координации действий и процессов. Менеджмент в области сбыта – это процесс организации сбыта продукции, участие в оформлении хоздоговоров на поставку продукции. Менеджмент персонала – это качественное планирование использования трудовых ресурсов, их подбор, расстановка, обучение. Сюда же относится разработка системы мотивации и стимулирования персонала организации. Финансовый менеджмент – это выработка целей и задач управления финансами организации, планирование финансовой деятельности организации, разработка методов для эффективного управления финансовыми ресурсами организации. Финансовый менеджмент включает в себя риск-менеджмент и налоговый менеджмент. Инновационный менеджмент – организует работу с нововведениями, координирует использование научных открытий. Это управление подразумевает творческое настроение в коллективе, особый настрой работающего персонала, готового к постоянному экспериментированию и освоению новых технологий. Инвестиционный менеджмент – это работа по управлению инвестициями, рациональное вложение капитала для получения прибыли в дальнейшем. Эккаутинг-менеджмент – это управление, основанное на тащательном сборе информации, её обработки и анализе, с дальнейшим сравнением показателей других организаций со схожим видом деятельности. Адаптивный менеджмент ставит своей целью адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Например, брокерские конторы – яркий пример адаптивной системы. 10. Антикризисный менеджмент – это управление процессами, сопутствующими процедуре банкротства организации. Например, управление в течение действия конкурсного производства или при заключении мирного соглашения. Есть также атакующий менеджмент, вирусный, коммуникационный, механистический, проблемно-ориентированный, преобразующий, прогностический, проектный, пульсирующий, раскрепощённый, рациональный, сигнальный, ситуационный, эффективный и селф-менеджмент.
|
|
|
Вопрос №21
Профессия «менеджер».
Ответ
Менеджер (от англ. manage — управлять) — специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы, компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм.
|
|
|
Вопрос №22
Компетенции менеджеров.
Ответ
Основной компетенцией хорошего менеджера является умение управлять персоналом, направлять и регулировать ход рабочего процесса. Эта профессия включает в себя ряд знаний и умений. Можно сказать, что менеджер – это и психолог, и организатор, и аналитик, и учитель, и это еще далеко не весь список.
К основным задачам, которые должен выполнять менеджер относятся:
- организация и регулирование как своей работы, так и работы всего коллектива, который входит в подчинение менеджера;
- проведение консультаций, инструктажа и распределения обязанностей среди работников;
- проведения периодического контроля работы подчиненных;
- работа с отчетами (их написание и проверка);
- анализ результативности подчиненных и оценка проведенных работ;
- исследование появления на рынке инновационных технологий и новшеств в области бизнеса;
- разработка новых подходов к работе, внедрение новых идей, способствующих повышению эффективности рабочего процесса;
- умение решить вопросы, которые не входят в обязанности и компетенцию персонала, находящегося под подчинением менеджера;
- умение правильно спланировать свой день, работать с корреспонденцией и посетителями;
- умение организовать эффективные переговоры и совещания;
- постоянное стремление к повышению профессионального уровня и квалификации, работа над собой.
Вопрос №23
Властные полномочия менеджера.
Ответ
Менеджер может действовать лишь в рамках своих полномочий. Начальник цеха не имеет никакого дела к изменению компенсационных выплат торговому агенту. Региональный коммерческий директор не располагает никакими полномочиями в любом другом регионе, помимо его собственного, и т.д. Деятельность менеджера также ограничивают те виды решений, который он может принимать. Он не должен принимать решения, которые могут оказать воздействие на других менеджеров. Ему не следует в одиночку принимать решения, способные повлиять на бизнес в целом и моральное состояние, царящее в нем. Простой здравый смысл, например, не позволит менеджерам принимать решения относительно карьеры и будущего кого-либо из своих подчиненных.
|
|
|
От менеджера, работающего на переднем крае, нельзя ожидать решений, принимать которые он не уполномочен. У человека, несущего ответственность за непосредственную деятельность, нет времени на принятие долгосрочных решений. Производственнику не хватает знаний и компетентности, чтобы самостоятельно разработать пенсионный план или медицинскую программу. Конечно же, такие решения не могут не повлиять на него и его работу; он должен знать их, разбираться в них и как можно больше участвовать в их разработке и составлении. Но он не может и не должен принимать их. Следовательно, он не может располагать полномочиями и нести ответственность за них, поскольку полномочия и ответственность всегда должны ориентироваться на конкретные задачи. Это справедливо для всех уровней управления, вплоть до главы корпорации.
Относительно ограничений, налагаемых на процесс принятия менеджером решений, существует одно простое правило. Перефразируя конституцию Соединенных Штатов Америки, хартия руководства цеха по производству фар компании General Electric гласит: "Все полномочия, которые явно и в письменной форме не поручены высшему руководству, передаются руководителям более низкого уровня". Это полностью противоречит старой прусской идее прав гражданина: "То, что прямо не разрешено, запрещено". Другими словами, по этой концепции решения, которые менеджер не уполномочен принимать, должны всегда четко разъясняться; во всех остальных случаях считается, что он должен располагать необходимыми полномочиями и ответственностью.
Вопрос №24
Имидж менеджера.
Ответ
Составляющие имиджа менеджера: внешняя, психологическая и профессиональная части.
Внешняя часть имиджа, в свою очередь, состоит из внешнего облика, манеры поведения, окружающих людей и вещей.
|
|
|
Внешний облик – это символ, который говорит о человеке очень многое: образовании, культуре, социальном статусе, профессии, материальном состоянии, характере, темпераменте, вкусах и многом другом. У менеджера он сообщает о его адекватности профессии, успешности его деятельности, профессионализме. Основное требование к внешнему облику – общая привлекательность.
К элементам внешнего облика относят: телосложение, осанку, лицо, руки, одежду, обувь, прическу, аксессуары, украшения.
Вопрос №25
Роли менеджеров.
Ответ
Как субъект управленческой деятельности, менеджер играет в организации и ряд разнообразных ролей, которые меняются в зависимости от положения и сущности выполняемой работы. Например, по мнению Т.Б. Шрамченко (1995), менеджеры могут выступать в ролях: администратора, организатора, специалиста, воспитателя, коммуникатора, предпринимателя, общественного деятеля. Г. Минцберг (1973) выделил десять управленческих ролей, определив их следующим образом:
Межличностные роли – а) номинальный глава. Эта роль связана с представлением фирмы за ее пределами и обычно включает так называемые протокольные функции — присутствие на совещаниях, конференциях, обедах и т.п.; б) лидер. Менеджер, выступающий в этой роли, хочет иметь за собой сплоченную команду для достижения поставленных целей; б) связной. Роль, которая включает контакты с другой группой предприятий, их частью, всем внешним миром.
Информационные роли – а) аналитик. Менеджер в этой роли пытается соотнести достигнутое с намеченным; б) глашатай. Роль по передаче информации сотрудникам, в том числе разъяснение политики фирмы коллективу или подразделениям; в) представитель. Более официальная роль, в которой менеджер представляет организацию (или ее отдел) и разъясняет ее позицию.
Решающие роли – а) предприниматель. Связующая роль, обусловленная творческим подходом к выполнению задач; б) блюститель порядка. Дела всегда идут не так, как хочется. В этой роли менеджер пытается вернуть их в нужное русло; в) распределитель ресурсов. Ключевая управленческая роль, состоящая в распределении средств для их более эффективного использования при достижении поставленной задачи; г) посредник. Роль торговца, которая обычно требует поиска аргументов для получения дополнительных ресурсов. Выделение, описание ролей и их интерпретация применительно к деятельности менеджера адаптированы М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1992)
Вопрос № 26
Национальные особенности менеджмента.
Ответ
За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей. Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.
|
|
|
Питер Друкер, один из самых известных ученых в области менеджмента и автор многих книг по проблемам управления, сформулировал основные принципы современного менеджмента, среди которых о важности национальных особенностей: "Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю." Поскольку главной задачей менеджмента является интеграция людей в единое предприятие, менеджмент нельзя отделить от культуры общества. Менеджеры в Германии, Великобритании, Соединенных Штатах Америки, Японии или в Бразилии занимаются, вообще говоря, одним и тем же. Но способ выполнения ими этих общих задач имеет свои особенности в каждом отдельном случае. Таким образом, одна из важнейших проблем, с которыми сталкиваются менеджеры в любой развивающейся стране, заключается в том, чтобы выявить элементы собственной традиции, истории и культуры, которые можно использовать в менеджменте. [5, c. 10]
Знание национального менталитета позволяет менеджеру эффективно организовывать работу персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и избегать ненужных межличностных конфликтов. Менталитет (от франц. mentalis - умственный) - склад ума, мироощущение, мировосприятие, формируемые историческим путем.
Вопрос № 27
Понятие организационных коммуникаций.
Ответ
Коммуникации (коммуникационный процесс) - это обмен информацией между людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена - сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.
В менеджменте коммуникации выполняют интегрирующую, объединяющую роль. Общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций. Опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают отсутствие эффективных внутриорганизационных коммуникаций главным препятствием на пути достижения высокой эффективности работы своих компаний.
Вопрос № 28
Коммуникационные потоки в организации.
Ответ
В организации основные направления заключаются в 5-ти потоках связи:
1. Нисходящий поток;
2. Восходящий поток;
3. Боковой (горизонтальный) поток;
4. Диагональный поток;
5. Внешний поток.
Нисходящий поток связи: Связь, которая течет с более высокого уровня в организации на более низкий уровень, называется нисходящей коммуникацией. Другими словами, общение подчиненных с начальством в цепи команды и есть нисходящей связью. Этот коммуникационный поток используется руководителями для передачи информации по работе, связанной с работниками на более низких уровнях. Работники требуют эту информацию для выполнения своих рабочих обязаностей и удовлетворения ожиданий своих руководителей. Нисходящая связь используется руководителями для следующих целей -
· Обратная связь по результатам работы сотрудника;
· Предоставление должностных инструкций;
· Предоставление полного понимания работы сотрудниками, а также сообщать о том, как их работа связана с другими рабочими местами в организации;
· Общение о миссии организации и видения для работников с указанием областей внимания.
Организационные публикации, циркуляры, письма сотрудникам, групповые встречи и т.д. Все это примеры нисходящей связи. Для того чтобы иметь эффективную и безошибочную нисходящую связь, руководители должны:
· Указать цели связи;
· Убедиться, что сообщение является точным, конкретным и недвусмысленным.
· Использовать лучшие технологии связи, чтобы передать сообщение на приемник в правильной форме
Восходящий поток связи: Связь, которая течет на более высокий уровень в организации называется восходящей коммуникацией. Она обеспечивает обратную связь в том, как хорошо организация функционирует. Подчиненные используют восходящую связь для передачи своих проблем и выступлений перед своими начальниками.
Подчиненные также используют восходящую коммуникацию, чтобы сказать, насколько хорошо они поняли нисходящую связь. Она также может быть использована сотрудниками, чтобы поделиться своими мнениями и идеями, а также чтобы участвовать в процессе принятия решений.
Восходящая коммуникация приводит к совершенности и большей лояльности рабочей силы в организации, потому что сотрудники получают возможность повыситься и высказывают недовольство вопросами к более высоким уровням. Руководители узнают о чувствах сотрудниках по отношению к своей работе, коллегам, руководителям и организации в целом. Таким образом, руководители могут соответственно принимать меры по улучшению вещей в организации.
Опросы удовлетворенности работой помогают в улучшении восходящей коммуникации. Другими примерами восходящей коммуникации являются производительность докладов, сделанный низкий уровень управления для рассмотрения на более высоком уровне управления, опросы сотрудников, письма от сотрудников, дискуссии сотрудник-руководителей и т.д.
Боковые (горизонтальные) связи: Связь, происходящая в тех же уровнях иерархии организации называется боковой (горизонтальной) связью, т. е. связь между сверстниками, между руководителями на таком же уровне или между горизонтально-эквивалентными пользователями организации. Преимущества горизонтальной связи заключаются в следующем:
· Это экономия времени;
· Это облегчает координацию задачи;
· Это облегчает сотрудничество между членами команды;
· Это обеспечивает эмоциональную и социальную помощь членов организации;
· Это помогает в решении различных организационных вопросов;
· Это средство обмена информацией.
Она также может быть использована для разрешения конфликтов с другими отделами департамента или конфликты внутри отдела.
Диагональные связи: Связь, происходящая между руководителем и сотрудниками других рабочих групп, называется диагональной связью. Как правило, эта связь не появляется в организационной структуре. Например. - Для разработки учебного модуля тренинг-менеджер взаимодействует с эксплуатационным персоналом, чтобы узнать о том, как они выполняют свою задачу.
Внешние связи: Связь, происходящая между руководителем и внешними группами, такими как поставщики, производители, банки, финансовые институты и т.д. Например. - Для привлечения капитала управляющий директор будет взаимодействовать с руководителем банка.
Вопрос № 29
Эффективность коммуникаций.
Ответ
Понятие эффективной коммуникации с точки зрения отправителя предполагает получение информации получателем и ответную реакцию в соответствии с прогнозом отправителя. Одно из глубочайших заблуждений состоит в том, что люди думают, будто достаточно высказать свою мысль, чтобы другие должным образом ее восприняли. В основе такого заблуждения лежит предположение, согласно которому переданное сообщение достигает своего адресата без каких-либо изменений. В действительности часто получается не так: одни говорят одно, а другие их слушают и понимают совсем иное. Происходит это потому, что все сообщения подвергаются воздействию многочисленных шумов и помех, значительно снижающих результативность коммуникации – барьеров. (Технические- шумы, отсутствие навыков работы с соответствующей техникой, ошибка в адресе электронной почты и т.п. Психофизиологические барьеры. Такие барьеры могут возникать вследствие каких-либо физиологических нарушений: нарушения артикуляции, глухота, полная или частичная потеря зрения и т.д. Также на способность людей общаться, передавать и воспринимать информацию сильное влияние оказывают их психологические характеристики. Психологические барьеры выполняют две функции: 1) функция психологического препятствия; 2) функция психологической защиты, которая способствует автономности, обособляющей личность в общности и обеспечивающей ей относительную независимость и индивидуальность.
Социокультурные барьеры. Люди — не изолированные индивиды, а общественные существа и как таковые являются носителями определенных социальных качеств. Они являются представителями той или иной нации, этноса, класса, социальной группы, религиозной конфессии, профессионального сообщества, демографической группы и т.д. Все это и порождает их социокультурные различия, обусловленные принадлежностью к тому или иному языковому, этническому, культурному, профессиональному и другому сообществу или ряду сообществ одновременно.)
Вопрос № 30
Сущность управленческого решения.
Ответ
Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:
1)управление управленческой деятельностью;
2)проектирование системы управления организации (методология,
структура, процесс, механизм);
3)стратегическое планирование;
4)управление кадрами;
5)управленческое консультирование;
6)взаимодействие с внешней средой.
Примером управленческого решения в области стратегического планирования муниципального образования является программа комплексного социально-экономического развития.
Управленческим решением (УР) называют творческое, волевое действие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов разрешения проблемы. УР является основой процесса управления. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс УР — это поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление УР — это план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение.
Вопрос № 31
Требования, предъявляемые к управленческим решениям.
Ответ
Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:
1. Целевая направленность
2. Обоснованность
3. Компромиссность
4. Своевременность.
5. Соответствие полномочиям лица. принимающего решения (ЛПР
6. Непротиворечивость и согласованность
7. Экономичность и эффективность.
Вопрос № 32
Классификация управленческих решений.
Ответ
1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.
2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.
3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.
Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.
4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.
5. Соответствие полномочиям лица. принимающего решения (ЛПР), что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.
6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.
7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.
Вопрос № 33
Способы разработки управленческих решений.
Ответ
Жизненный цикл решения имеет следующие этапы:
1. подготовка решения,
2. формирование решения,
3. реализация решения
Вопрос №34
Разработка рациональных управленческих решений.
Ответ
Первый этап. Диагностика проблемы. Существуют два способа диагностики проблемы.
- Первый способ можно назвать: «Не достигнуты ранее поставленные цели». Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения — нормы. Например, менеджер получает информацию о резком увеличении процента брака на своем предприятии. Он принимает какое-то управленческое решение, и ситуация нормализуется. Что представляет собой решение в этом случае? Оно является реакцией на возникшее отклонение, поэтому такой способ часто называют «реактивным способом» (от слова «реакция») или «управлением по отклонению».
- Второй способ можно назвать: «Появилась потенциальная возможность». Вы можете спросить: какая же это проблема, если появилась возможность? Ведь возможность — это всегда хорошо». Однако это не совсем так. Иногда менеджмент склонен отказаться от появившейся возможности. Например, у компании появилась возможность первой вывести на рынок новый, ранее никому не известный, товар. Компания может сделать это, а может отказаться от риска, ведь заранее нельзя точно предсказать окупятся ли затраты, будут ли покупатели приобретать новый товар или нет?
Второй этап. Формулировка ограничений и критериев. Это не что иное, как осознание руководителем сферы своих возможностей, а именно: круга своих полномочий и наличия у компании необходимых ресурсов. Если не задумываться об ограничениях, то можно принять решение, которое нельзя будет реализовать.К наиболее общим для любой организации ограничениям можно отнести:
- недостаточность финансовых средств;
- недостаточное количество работников;
- недостаток квалификации и опыта персонала;
- высокие цены на требуемое оборудование;
- технологии и материалы;
- конкуренция;
- законы;
- этические нормы и т.п.
Третий этап. Определение вариантов решения. В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходимой для всестороннего анализа тоже. Тем не менее чем больше вариантов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения.Иногда бывает так, что чем больше вариантов имеет руководитель, тем труднее ему принять правильное решение. Именно поэтому, следующий этап является наиболее важным.
Четвертый этап. Оценка вариантов. На данном этапе руководителю приходится сталкиваться с серьезной проблемой — необходимостью сравнения несопоставимых показателей. Например, повысить качество продукции фирмы можно тремя путями:
1) организовать обучение и переподготовку технологов;2) закупить новое оборудование;3) стимулировать труд персонала, увеличив им зарплату.
Как сравнить эти варианты? Можно оценить финансовые затраты, но такой подход не позволит учесть фактор времени и психологии коллектива. Обучение дешевле, чем оборудование? Но может быть все дело в низкой квалификации работников управленческого звена? И так далее. Очень трудно сравнивать разные показатели.Проблемы возникают также при решении так называемых многокритериальных задач 
, когда хочется улучшить сразу несколько показателей. Для преодоления всех этих трудностей привлекаются различные математические методы: нормировка параметров, принцип Парето, методы коллективной экспертизы, аппарат теории нечетких множеств, функции принадлежности, метод оценки приоритетов и др. Все это — достаточно сложные методы, которые, тем не менее, сейчас широко применяются на практике
Пятый этап. Окончательный выбор варианта. При условии грамотного применения методов поиска рационального решения, руководителю удается получить решение, отвечающее всем критериям и ограничениям. Однако в большинстве случаев до полной объективности бывает еще далеко. Социальные, экономические, психологические, и технологических процессы, протекающие в современных организациях, очень сложны, поэтому при окончательном выборе варианта решения всегда присутствует доля субъективизма. Поэтому пятый этап важен именно тем, что руководитель должен совершить некий волевой акт — окончательное принятие решения.
Вопрос № 35
Типовые подходы к принятию решений.
Ответ
Подход на основе интуиции.
Характеризуется тем, что руководитель осуществляет решение проблемы только на основе ощущения им того, что какое-либо решение в данном случае является верным.
|
|
|
