Тема 8. Значение менеджмента в малом бизнеса

 

Управление - это умение добиваться поставленных целей, направляя труд и интеллект работников и создавая мотивацию поведения людей, работающих в организации. Осознание роли менеджмента совпадает по времени с выделением предпринимательской способности как важного объединяющего фактора производства. К факторам производства относятся те ресурсы, которые необходимы для осуществления процесса производства (труд, капитал, земля и другие природные ресурсы, информация). Особый фактор производства, соединяющий в процессе производства все остальные факторы в единую систему, - предпринимательство (рисунок 1).

Предпринимательской способностью называют способность принимать решения и рисковать. Именно предприниматели в рыночной экономике принимают на свой страх и риск главные решения, касающиеся выбора сферы, направлений и методов деятельности. Специфика успешного предпринимательства в малом бизнесе заключается в многогранной деятельности бизнесмена, рискнувшего открыть и вести свой бизнес и готового отвечать за результаты своей деятельности. Предприниматель (он же собственник) является одновременно менеджером, экономистом, маркетологом, финансистом, производственником, юристом и должен уметь самостоятельно принимать решения с учетом каждой из перечисленных ролей.

 

 

Рисунок 1 - Соединение факторов производства

 

Предприниматель и менеджер (так же как и предпринимательство, и менеджмент) не синонимы. Многим предпринимателям (особенно в малом бизнесе) одновременно приходится быть и менеджерами. Однако даже удачные предприниматели могут оказаться посредственными управляющими, а предприимчивый, профессиональный менеджер может добиваться эффективных изменений. Предприимчивость требуется на каждом уровне управления, и если на среднем или нижнем уровнях менеджеры не могут или не хотят рисковать, реализовывать новые идеи (технологии), то это в значительней мере снижает предпринимательский потенциал предприятия. Организационно-управленческая деятельность требует наличие у менеджера профессиональных знаний, навыков и опыта работы. Если личностные и профессиональные качества предпринимателя отвечают требованиям, предъявляемым к менеджеру, то он может успешно выполнять функции менеджера и быть предпринимателем. В противном случае предприниматель, будучи собственником (хозяином или держателем контрольного пакета - акций), передает функции управления профессиональному менеджеру. Мировая практика подтверждает, что людей, склонных к предпринимательству, не выше 7-8% всех работающих.

Предприниматель, будучи собственником и представляя фирму в разных инстанциях, взаимодействует с разными элементами внешней среды, к которой относятся покупатели, поставщики, кредиторы, арбитражные суды, местные органы власти, законодательные и правовые органы, местное общество, а также образовательные учреждения (школы, вузы и т.д.), сотрудники фирмы и др. Каждый элемент внешней среды требует от предпринимателя выработки особого поведения (стратегического, тактического, оперативного), от которого будет зависеть как краткосрочный, так и долгосрочный успех фирмы.

Для малого бизнеса характерны такие же управленческие процессы, что и для крупных предпринимательских объединений (структур). Однако они имеют отличия, обусловленные размером предприятия и объемом производственных мощностей. При решении проблем управления объектом предприниматель (менеджер) должен, прежде всего, хорошо представлять основные функции управления и с этих позиций рассматривать объект управления, т.е. проводить его анализ, планировать результаты, принимать решения по их достижению, организовывать эффективную деятельность структурных подразделений, контролировать ход выполнения плановых заданий, корректировать решения и стимулировать работников.

Малый бизнес весьма многообразен. Он различается по многим факторам, и каждый из них в той или иной степени влияет ни особенности управления конкретной фирмой. К таким факторам относятся размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции и услуг, организационная структура предприятия, особенности спроса и потребления, производства и предоставляемых услуг.

На малых предприятиях с небольшой численностью работающих (до 15-20 человек) зачастую отсутствует специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне, включая бухгалтерский учет, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности, руководство работой. На предприятиях с численностью до 70 человек имеется специальное подразделение, способное организованно управлять хозяйством. Практикуется технология управления производством, сбытом, трудом и финансами. На предприятиях с численностью до 100 человек могут создаваться специализированные управленческие подразделения. Каждое из таких подразделений обладает более высокой технологией управления в своей области.

В таком делении предприятий по уровню управления присутствует своя логика. В небольшом магазине, кафе, парикмахерской и т.д. нет необходимости иметь специалиста-менеджера, да это и накладно. Обычно функции управления малым предприятием берем на себя его владелец, т.е. происходит совмещение должностей. В то же время численность работающих не единственный обязательный критерий отнесения предприятия к тому или иному уровню управления. Необходимость создания какого-либо подразделения управления или привлечение специалиста-менеджера зависит от других факторов, характеризующих условия деятельности конкретного предприятия: ассортимента продукции (услуг), состава работающих, организационной структуры предприятия, отрасли деятельности и др.

В небольших организациях, как правило, функции управления берет на себя руководитель, полагая, что их лучше выполнять самому, чем перепоручать другим. Однако отказ от делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо не только заниматься текущей работой фирмы, но и видеть перспективу ее деятельности. Поэтому целесообразнее потратить время на обучение работника, способного выполнять определенные функции, и делегировать ему полномочия, чем постоянно выполнять эту работу самому.

По мере роста масштабов деятельности предприятия появляется потребность в привлечении специалиста по управлению, т.е. менеджера, или даже в создании специальной управленческой группы. Если организационная структура предприятия становится разветвленной, т.е. коллектив делится на ряд групп, может возникнуть необходимость выделения линейных и функциональных специалистов по управлению. Роль управляющего предприятием в таком случае во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб.

Итак, на способы, формы и стиль управления персоналом малой фирмы существенное влияние оказывают многие факторы. Задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всей совокупности специфических факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

Факторы функционирования организации. По воздействию внешней среды процесс функционирования экономики становится все более динамичным. Это объясняется характером воздействия на организацию и функционирование предприятия трех основных групп факторов: технико-технологических, социально-экономических и региональных.

Воздействие технико-экономических факторов (внедрение новых машин, робототехники, ресурсосберегающих технологий, комплексной переработки сырья и т.п.), будучи основным источником роста производительности труда, приводит к необходимости быстрой смены схем организации производства, расширению хозяйственных и научно-технических связей. Социально-экономические факторы (ресурсный потенциал, методы управления, мотивация деятельности, квалификация работников и др.) определяют не только целесообразные формы организации производства, труда и управления, но и необходимость постоянного совершенствования производственных отношений. Важное значение имеют реально воздействующие на производство региональные факторы, в том числе природно-климатические (при освоении новых территорий, реализации природоохранных мероприятий), нормативные (местное законодательство, региональные уровни налогообложения и др.). Они определяют необходимость развития социальной и производственной инфраструктуры, изменений в системе оплаты труда, обеспечения рационального природопользования.

Каждая из перечисленных групп факторов обладает разной динамикой (по отраслям и регионам) и разнообразием воздействия на производство: постоянным появлением в структуре этих факторов новых элементов - знаний, видов продукции, потребителей, систем стимулирования, вновь осваиваемых регионов и т.д. В то же время современная организация должна соответствовать повышенным требованиям к своей деятельности, что обусловлено рядом причин:

1. Необходимостью высокой гибкости организации, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий больше;

2. Сложной технологией производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

3. Жесткой конкуренцией на рынке товаров (услуг), в корне изменившей отношение к качеству продукции (услуг), потребовавшей организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

4. Изменением структуры издержек производства;

5. Необходимостью учета неопределенности внешней среды.

Неопределенность стала одним из важных понятий менеджмента предприятий как постоянная изменчивость условий поведения, быстрая и гибкая переориентация производства и сбыта.

Характеристика управленческой деятельности. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции (услуг), обострение конкуренции заставляют предприятие по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления. Управленческая деятельность в современных условиях считается одним из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Перестройка внутрифирменного управления в последнее время стала сердцевиной реорганизации всего хозяйственного механизма предприятий.

Гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упускать новые возможности, открываемые нововведениями и рынком, в настоящее время более важны, чем прямая экономия управленческих расходов. Новая философия управления требует ориентации на потребительский спрос проведения маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики, стремления к нововведениям. Специалисты полагают, что каждая фирма вне зависимости от ее размера должна иметь определенные цели, которые оправдывали бы ее существование в обществе.

Особое место управления в рыночной экономике обусловлено тем, что именно оно должно обеспечивать связанность, интеграцию экономических процессов на предприятии. Управление предприятием связывает воедино его внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее существенные компоненты которой - государственное регулирование экономики и конкуренция, состояние социальной среды. Управление усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса.

Современная теория управления отражает объективные условия развития производительных сил и производственных отношений. Характерно, что понятия «менеджмент» и «менеджер» появились, когда управленческий труд стал наемным, появился кредит и стало возможным широкое развитие предпринимательства.

Школа «рационального управления» и поведенческое, психологическое направление, существовавшие долгое время параллельно, но при этом во многом противостоявшие друг другу, демонстрируют в настоящее время активный поиск путей интеграции. Жесткое, строго формализованное стратегическое планирование трансформируется в концепцию стратегического управления, базовые принципы планирования и контроля изменяются, снижается численность занятых в различных службах предприятий. Упор на выработку четких и неизменных контрольных показателей во внутрифирменном планировании, регулярные процедуры финансового контроля и аудита, т.е. все те элементы, которые ассоциируются с жестким управлением, постепенно уступают место методам мягкого, гибкого управления (вовлечения персонала в дела фирмы на основе
взаимного доверия, поощрения предприимчивости в процессе трудовой
деятельности и др.).

Дополнение жесткого административного руководства элементами мягкого управления открывает значительные резервы повышения прибыльности организации. В практике между этими элементами устанавливается своеобразный баланс. На этапах формирования идеи нововведения, ее разработки, сбыта и предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие, гибкие подходы. При выполнении же рутинных операций, прежде всего производственных, применяются в основном методы жесткого управления, которые часто обогащаются приемами из арсенала мягких методов.

Другим важным итогом последних лет оказались организационная культура и инновационный менеджмент. В настоящее время многие специалисты американского и японского менеджмента склонны ставить организационную культуру по силе воздействия на людей в один ряд с управленческой структурой. Анализ показал, что главный потенциал и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений кроются в человеке, а точнее в его сознании, культуре, в том числе и в культурных стереотипах поведен принятых в организации.

Большое внимание в последние годы уделялось формированию инновационного менеджмента - созданию организационных и экономических условий для «выращивания» новшеств (технологическая и коммерческая новизна), целенаправленному управлению процессом нововведений на фирме. В настоящее время на первое место вышли разработки по роли лидерства в управлении предприятием (фирмой, корпорацией). Современный руководитель - хозяйственный лидер, способный объединять усилия персон; поощрять инициативу, преодолевать издержки бюрократического механизма и гибко реагировать на изменения внешних условий.

Обобщая разработки области менеджмента предприятия (организации), можно сформировать основные характерные черты современного управления.

1. Постепенный отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Выдвижение на первый план проблем гибкости, адаптации к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко сокращается с усложнением системы общественных отношений (экономических, политических, социальных), составляющих среду менеджмента организации. Происходит рациональная интеграция методов жесткого и мягкого управления в целостную, адекватную условиям среды систему управления.

2. Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому организация деятельности внутри предприятия есть реакция на различные воздействия извне. Главное — это ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, оказывающих существенное влияние на работу предприятия в данный период.

3. Признание необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием. Суть системы стратегического управления состоит в том, что на предприятиях, с одной стороны, должно существовать четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в условиях изменений внешней среды и создать управляющий инструментарий для трансформации этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

4. Поворот бизнеса к управлению организационной культурой как системой ценностей, разделяемых персоналом фирмы и связанных с конечными целями организации. Организационная культура предприятия включает установление высоких стандартов деятельности для каждого работника предприятия, обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты, создание атмосферы всеобщей вовлеченности в достижение целей фирмы и др. Ценятся способность и готовность делегировать полномочия нижестоящим звеньям структуры управления и исполнителям, продуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, участие в разработке стратегии управления, использование современных информационных технологий.

5. Признание определяющего значения для будущего организации формирования и функционирования инновационного менеджмента, обеспечивающего восприимчивость предприятий ко всему новому, достижениям научно-технической мысли. Основу инновационного менеджмента на предприятии составляют формирование организационного климата, инициатива сотрудников, создание адекватных форм инновационной деятельности и ее стимулирование.

6. Осознание ведущей роли лидера в организации как носителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, рациональный и оправданный риск, использование культурно-этических инструментов руководства.

7. Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Предприятие - это, прежде всего социальная система, эффективность которой зависит от главного ее ресурса - человека. Задача менеджера состоит в том, чтобы организовать эффективную совместную работу, в процессе которой каждый человек способен в максимальной степени раскрыть свой потенциал.

Реализация этих принципов управления требуют коренного пересмотра философии бизнеса, изменения психологии работающих (в том числе самих менеджеров), повышения их квалификации. Несмотря на это все больше предприятий пытаются отойти от прежних внутрифирменных командно-иерархических отношений и упрочить свои позиции путем лучшего использования сильных сторон персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития предприятия и его целей, построению структуры организации и менеджмента, процессу разработки и принятия управленческих решений, работе с персоналом и оценке эффективности работы организации, ее подразделений и работающих.

Современная (или новая) организация - это реакция на динамичные перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность внешней среды. Современный подход к организации заключается в сбалансированном сочетании человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывной адаптации к изменениям внешней среды.

С позиций менеджмента предприятия (фирмы) имеют общую черту: все они являются организациями. Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (или целей). Все организации имеют общие характеристики: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, иерархию, необходимость управления. С этих позиций управление организацией понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей с организации. В современном мире управление — это не только составная часть совместного, комбинированного труда, но и функция реализации права собственности. В центре управления - люди (кадры специалистов), составляющие основу любой организации.

В рамках системного подхода к управлению все организации являются открытыми системами, т.е. характеризуются взаимодействием с внешней средой. Если организация управления эффективна, то в процессе взаимодействия с внешней средой образуется добавочная стоимость на входе системы, в результате чего появляются возможности получения дополнительных результатов на выходе системы (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, рост организации и др.). Объект управления со стороны менеджмента на предприятии - несколько групп функциональных процессов: маркетинг, исследования и разработки, производство, управление финансами, персоналом и др. На рисунке 1 представлена упрощенная схема процесса управления организацией как открытой системой.

Менеджмент представляет собой систему принципов, методов, средств и форм управления, направленную на рациональное использование ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, результатов. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризует менеджера как специалиста по управлению.

Управленческая деятельность включает работу по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет скоординированных усилий руководства и подчиненных (собственно менеджмент - управление внутренними факторами производства). Опыт показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия дает, прежде всего, четкая организация управления предприятием. Она характеризуется рядом взаимосвязей (рисунок 2).

 

Рисунок 2 - Схема процесса управления организацией

 

Отправной точкой деятельности организации служит формирование ее целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, менеджер формирует главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована деятельность предприятия и его коллектива. Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят цели на 2-3 года. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и определяет перспективы достижения ожидаемых результатов.

 

 

Рисунок 3 - Логическая последовательность управления предприятием

 

Специалисты по менеджменту полагают, что наибольшей эффективности работы организации можно добиться умелыми, продуманными действиями его руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и победить мотивацию их действий, способствовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит, когда профессиональное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

Чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их, менеджеры выполняют комплекс функций. Важнейшие связующие функции любых систем управления - выработка и принятие решений, и обмен информацией (коммуникации), на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия решений и доведения их до работников. К числу общих относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и координацию работы сотрудников организации), мотивация сотрудников к эффективному действию и контролю (включая учет и анализ деятельности организации).

Взаимодействие организации с внешней средой и ее внутренняя деятельность могут происходить с использованием различных типов менеджмента и в рамках определенной структуры.

Структура управления - это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления. Структура управления находится в тесной взаимосвязи с функциями. При создании новой организации функции определяют формирование структуры. При совершенствовании производства и управления базой служит структура и модернизируется набор функций. На практике различают структуры двух типов:

1. Механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную структуру, ориентированную на рынок, дивизиональную структуру;

2. Органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием низших уровней управления в принятии решений. К этому типу относятся проектные, матричные и программно-целевые структуры.

На современном этапе идет формирование (синтез) таких организационных структур управления, которые наиболее полно соответствуют сложившимся принципам и функциям управления, обстоятельствам и условиям, существующим в данной организации и ее внешнем окружении. Можно выделить ряд особенностей, которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для организации: тип изделий (или услуг), технологические процессы, диверсификация деятельности предприятия, размер организации, взаимодействие с внешней средой и др. Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения целей организации. Предприятия принимают следующие основные стратегии развития:

1. Концентрированного роста (усиления позиций на рынке, развития рынка, развития продукта);

2. Интегрированного роста (приобретения собственности, внутреннего расширения);

3. Диверсифицированного роста (производства новых продуктов);

4. Сокращения (целенаправленного и сбалансированного сокращения бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т.п.).

К основным стратегическим типам управления предприятиями относятся:

1. Жесткое рационалистическое (директивное) управление;

2. Управление по отклонениям от заданного состояния (процесса);

3. Управление по целям, включающее простое целевое управление программно-целевое управление, регламентное управление;

4. Управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий);

5. Управление по результатам (базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений);

6. Управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности;

7. Управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности;

8. Управление, ориентированное на стратегию возможного, позволяющее уменьшить фактор неопределенности.

Рассмотрим содержание менеджмента малого предприятия и его основные задачи. Руководитель-менеджер (предприниматель) должен:

1. Знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ, выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя, диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива, прогнозировать действие внешних факторов;

2. Намечать текущие и перспективные цели и держать их под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную и предпринимательскую тактику;

3. Организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работники, машины, материалы, финансы, информация) для достижения целей; координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения по сметам и балансам с использованием нормативной базы; особое внимание уделять контролю за ключевыми ресурсами;

4. Создавать действенные исполнительные структуры, использовать программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой централизацией, в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций;

5. Уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, особое внимание уделяя талантам; оценивать людей, заинтересовывать их и заставлять работать, избавляться от заведомо ненужных и бесперспективных работников;

6. Обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия.

Эволюция систем внутрифирменного управления свидетельствует, что сменявшие друг друга системы были ориентированы на рост уровня нестабильности (неопределенности) и в особенности на все большую непривычность (новизну) событий и все меньшую предсказуемость будущего. В XX в. были приняты в основном два типа систем управления предприятиями:

1. На основе контроля за исполнением (постфактум);

2. На основе экстраполяции тенденций прошлого.

К настоящему времени сложились следующие типы систем управления, выбор которых зависит от особенностей конкретного предприятия (организации).

1. Системы, связанные с определением позиций (управление на основе предвидения изменений, когда стали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип управления включает:

1.1. Долгосрочное и стратегическое планирование;

1.2. Выбор стратегических позиций.

2. Системы, связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на динамичные и неожиданные изменения внешней среды (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает:

2.1. Управление на основе ранжирования стратегических задач;

2.2. Управление по сильным и слабым сигналам;

2.3. Управление в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от среды, в которой оно действует или собирается действовать; выбор необходимой системы определения позиций - от новизны и сложности задач, а выбор систем своевременной реакции - от темпа изменений и предсказуемости задач. Синтез, интеграция этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

 

Литература: [7,9,11,16,22]

 

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: