 |
3. Прейскурантные цены. Цпр = Цн * Пп ± Доплаты (скидки), (22). Вопросы по самоконтролю. Тема 10. Трансфертное ценообразование
|
|
|
|
3. Прейскурантные цены
Прейскурантные цены утверждаются на вновь осваиваемые изделия серийного и массового производства по составляющей номенклатуре и на которую применялись договорные цены, а также на выпускаемую продукцию по истечению срока действия договорной цены. Одним из условий является то, что прейскурантная цена должна быть не выше лимитной цены. Прейскурант цены на новую продукцию устанавливается исходя из общественно-необходимых затрат на производство изделий с учетом технико-экономических и других параметров. Расчет прейскурантной цены на новую продукцию, предназначенной для замены ранее освоенной, производится на основе исходных нормативов цен систем доплаты и скидок.
Цпр = Цн * Пп ± Доплаты (скидки), (22)
где Цн - исходный норматив цены, определяемый на единицу основного параметра;
Пп - количественное значение основного технического параметра нового изделия;
Д - доплаты или скидки.
Исходный норматив цены определяется по конструктивно-однородным группам и видам продукции в расчет на основной технический параметр в наибольшей степени отражающий ее потребительские свойства (производительность, мощность, грузоподъемность).
Вопросы по самоконтролю
1. Как определяется лимитная цена?
2. Что понимается под «полезным эффектом новой продукции»?
3. Как определяется прейскурантная цена?
Тема 10. Трансфертное ценообразование
3. Понятие и цели трансфертного ценообразования
4. Центр ответственности
1. Понятие и цели трансфертного ценообразования
Под трансфертным ценообразованием понимают процесс установления трансфертной цены, которая всегда привязана к конкретному товару (услуге) и субъекту, который этот товар (услугу) продает/покупает. Практически в любой организации существует обмен полуфабрикатами (услугами) между отдельными подразделениями. Трансфертное ценообразование как система представляет собой совокупность элементов (центров ответственности) и связей между ними (трансфертная цена).
|
|
|
Цели трансфертного ценообразования:
1) Система трансфертного ценообразования должна мотивировать менеджеров подразделений к принятию эффективных решений и предоставлять информацию для их обоснованности. Это возможно тогда и только тогда, когда менеджеры, стремясь увеличить прибыль своего подразделения, также увеличивают и прибыль всей компании.
2) Решения о величине трансфертных цен должны отражаться на прибыльности подразделений и представлять собой обоснованный критерий измерения деятельности подразделения, ибо при передаче товаров или оказании услуг доходы одного подразделения превращаются в расходы другого.
3) Система трансфертного ценообразования не должна нарушать автономию подразделений. Недопустимо наделять менеджеров дополнительной ответственностью и в то же время централизованно назначать внутренние цены.
Управление фирмой эффективно только тогда, когда между центрами ответственности существуют контрактные отношения. Можно выделить контрактные отношения между руководителями и подразделениями, контрактные отношения между самими подразделениями (например, если они оказывают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты), а также между подразделениями и общими службами. Общие службы могут также оказывать друг другу услуги, например, иметь общую платежную ведомость. Головной офис компании не может устанавливать контрактные отношения с другими отделами. Единственная его задача – давать рекомендации Совету директоров и осуществлять контроль от его имени.
|
|
|
Процесс определения трансфертной цены составляет основу внутрифирменных отношений так, как:
Во-первых, она показывает, состоится ли внутренняя торговля вообще. В противном случае, контрактные отношения будут расторгнуты, а фирма прекратит свою деятельность.
Во-вторых, трансфертная цена определяет объем и частоту поставок товаров (оказания услуг) между бизнес-единицами.
В-третьих, она влияет на доходы и расходы бизнес-единиц, поскольку представляет собой доход продающего подразделения и расход покупающего.
В-четвертых, она позволяет, при внедрении соответствующих моделей рассчитать доходы и расходы каждой бизнес-единицы.
В-пятых, при использовании определенных методов (как бухгалтерских, так и математических), трансфертная цена лежит в основе определения финансовых результатов деятельности бизнес-единиц.
В-шестых, служит базой для мотивации подразделений и эффективного управления экономикой всей организации.
2. Центр ответственности
Элементом трансфертного ценообразования является бизнес-единица организации – центр ответственности, под которым понимается отдел (совокупность отделов) и/или подразделение (-я) фирмы, которая обладает следующими признаками:
- Ответственность за прибыль и убытки от своей деятельности. Ответственность, подкрепленная соответствующими полномочиями, способствует (но не является достаточной! ) дальнейшему развитию подразделений, повышению его производительности и принятию оптимальных решений в каждой конкретной ситуации, от чего в итоге выигрывает вся фирма. Ответственность означает, что все доходы и убытки данного центра ответственности отражаются в его бюджете.
- Своя продукция (услуги) и, возможно, свои рынки. Каждый центр ответственности производит собственную продукцию (оказывает услуги), которую реализует либо на внешний рынок, либо другим центрам ответственности по определенной цене.
- Четко определенные функции. Центр ответственности представляет собой обособленное объединение внутри фирмы, за которым закреплены определенные функции.
- Один менеджер. Каждый центр ответственности имеет своего руководителя, который контролирует его деятельность, принимает решения и несет ответственность в пределах данных ему полномочий.
|
|
|
- Связь с организацией. Поскольку каждый центр ответственности есть организационная единица фирмы в целом, то его руководитель через установленные промежутки времени сообщает о достигнутых результатах представителям высшего менеджмента фирмы, а также информирует его (просит согласия) при принятии важных решений (например, решения по всем вопросам, превышающим $1. 5 млн. руб. ). В свою очередь высший менеджмент корпорации заботится о том, чтобы деятельность и развитие центра ответственности не отставали от развития всей организации (например, проводятся совместные тренинги персонала). Центр ответственности перенимает организационную культуру корпорации, ее цели и миссию.
На практике выделяют следующие виды центров ответственности:
- центры прибыли (профит-центры) – подразделение (-я), которое контролирует и свои затраты и свои доходы. Деятельность этих центров оценивается на основе полученной ими прибыли. Также может быть поставлена цель увеличения доли рынка или количества заказов. Такая ответственность требует соответствующей степени свободы в принятии решений.
- центры затрат – подразделение (-я), которое контролирует только свои затраты. Это типичные подразделения, которые не имеют прямого выхода на внешний рынок (например, отдел производства) Задача центра затрат состоит в минимизации затрат при заданном выпуске. Их деятельность оценивается величиной отклонений фактических затрат от плановых.
- центры расходов – к ним относятся подразделения, для которых сложно установить зависимость между затратами и результатами. Например, в центральном управлении или отделе исследований. Управление центрами расходов осуществляется на основе утверждения бюджета расходов, при этом оценка результатов возможна только в среднесрочной или долгосрочной перспективе. Затраты оцениваются количеством патентов или инноваций.
|
|
|
- центры инвестиций – подразделение (-я), которое контролирует затраты, доходы и инвестиции. Оно отвечает за использование собственного и заемного капитала, располагает полной автономией в управлении всеми или частью активов компании. Деятельность Центра инвестиций часто оценивается по показателю ROI.
- центры доходов – подразделение (-я), которое контролирует только свои доходы. Оно несет ответственность только за выручку и не отвечает за затраты. Объем их полномочий ограничен теми решениями, которые влияют на размер выручки от продаж в рамках установленной зависимости “издержки–выручка”. Результативность деятельности центра доходов оценивается на основе достигнутого оборота или маржи прибыли. Создание центра доходов имеет своей целью увеличение оборота и оптимизацию продаж компании.
Чем больше продуктов производит фирма, тем больше будет центров ответственности, тем сложнее становится управление экономикой всей организации. Однако, деление фирмы на центры прибыли/затрат и т. д. можно скорее назвать условным, ибо на практике границы между ними достаточно размыты. Чаще всего в компании существуют профит центры и один-два центра расходов. Выделение центров ответственности позволяет:
• Сократить время, необходимое для принятия решений, а значит повысить скорость реагирования на потребности клиентов.
• Вести точный учет затрат по продуктам и процессам.
• Учитывать доходы. (Каждый центр знает, сколько он заработал денег).
• Оценить результаты деятельности подразделений, т. е. насколько эффективно работают все бизнес-единицы.
|
|
|
